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Comment faire des commentaires et ne pas commencer la Troisième Guerre mondiale

Dans un monde idéal, les employés respectent les délais, viennent à l'heure aux réunions et reçoivent les commentaires de leurs collègues avec compréhension. Mais le monde n'est pas parfait. Parfois, vous devez soulever des questions désagréables et faire des commentaires qui peuvent vous déranger. Comment mener un dialogue de telle manière qu'un collègue considère la critique non pas comme une insulte personnelle, mais comme une zone de croissance? Dmitry Malinochka , formateur et spécialiste de la formation et du développement au bureau ukrainien de l'EPAM, partage ses recommandations .

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Au total, il y a trois étapes pour développer le feedback: la préparation, en fait, le feedback lui-même, un CV. Considérez ces étapes plus en détail.

Entraînement


Pendant la communication, des faits, des indicateurs mesurables et des observations précises seront nécessaires. Par conséquent, la conversation doit être réfléchie à l'avance. Pour préparer le dialogue, l'expert recommande d'utiliser les formulaires TO ASK et TO TELL LIST.

DEMANDER LA LISTE - nous faisons une liste de questions que nous voulons poser pour clarifier la situation et les motivations d'un collègue. Lorsque les gens donnent une rétroaction, ils ont souvent tendance à tirer des conclusions prématurées, parfois à réfléchir à une situation et, sur cette base, à donner des conseils. Par conséquent, tout d'abord, il est nécessaire de clarifier avec un collègue ce qu'il pense ou comment il peut expliquer ses actions dans une situation spécifique.

Il y a 4 raisons pour lesquelles les gens ne font rien:

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Comprendre les motivations de l'employé aidera à formuler le message de manière à ce qu'il soit entendu et accepté dans le travail. De plus, dans le processus de réponse à vos questions, un collègue peut trouver lui-même une solution au problème.

POUR DIRE LA LISTE - dans cette liste, nous ajoutons tout ce qui est important à dire. En matière de feedback, il est recommandé d'enregistrer des faits spécifiques, des indicateurs mesurables et des actions de l'employé. Une erreur courante consiste à utiliser des mots courants dans le processus de rétroaction. Par exemple: "Vous menez bien les entretiens, mais n’entendez pas que le candidat vous répond." La question «Que signifie« bon »et« ne peut pas entendre »?» pas vous faire attendre.

Au stade de la préparation de la LISTE DE LISTE, déterminez par vous-même ce que signifie bien mener les entretiens et ne pas entendre les réponses du candidat. Prenez des notes à ce sujet, par exemple:

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Il est également recommandé d'ajouter des détails importants pour le dialogue à la liste, qui sont faciles à oublier. Et surtout, l'objectif que vous souhaitez atteindre en fournissant des commentaires.

Préparez-vous à former un feedback afin qu'il soit lié à l'affaire et non aux impressions subjectives. Utilisez la formule «cela affecte l'équipe de cette façon ...», «cela permettra à d'autres collègues ...», etc. Évitez les expressions comme «faites-le parce que vous en avez besoin» ou «je le veux comme ça».

Pensez à votre comportement lorsque vous vous préparez pour la conversation. Surtout si vous êtes émotionnellement chargé en raison des résultats des actions de votre collègue. Branchez-vous pour créer une atmosphère confortable pour percevoir vos mots. N'oubliez pas qu'écouter la critique peut être très douloureux.

Lorsque vous invitez à une réunion, il sera correct d'annoncer son contenu, par exemple: «Rencontrons-nous et discutons de l'entretien que nous avons mené.» Il est important que l'employé soit en sécurité. Ne faites pas peur à l'avance avec des commentaires négatifs. Si un collègue connaît le contenu de la réunion, il pourra se préparer en conséquence.

Retour d'information


En communication, adhérez à cette structure de la conversation:

Sonnez le contexte. Contexte général: «Je veux vous parler de l'entretien que nous avons fait hier.»

Contexte de communication avec l'interlocuteur: quel rapport avec votre collègue? «Lorsque nous menons un entretien avec un candidat, il est important pour nous de comprendre ses réflexions et de découvrir la disponibilité des qualités nécessaires. Vous nous aidez comme suit ... ".

Sonnez l'observation. «Je suis impressionné par la façon dont vous prenez contact avec le candidat. Au début, lorsque vous dites que vous vous êtes rencontrés pour vous connaître et non pour évaluer, cela supprime le stress inutile. Mais j'ai remarqué qu'au milieu de l'entretien, vous posez souvent des questions auxquelles le candidat n'a pas le temps de répondre. »

Décrivez les émotions."Je crains que le candidat ne soit fermé et nous ne pouvons pas l’évaluer complètement." Dans cette étape et dans les étapes précédentes, un message I est utilisé: «J'ai remarqué / je suis inquiet». Il est important d'utiliser l'auto-message tout au long du dialogue pour exclure les actes d'accusation.

Découvrez la position de l'employé. "Dites-moi, s'il vous plaît, remarquez-vous cela par vous-même?" Pourquoi posez-vous des questions si souvent? " Donnez à l'interlocuteur l'occasion de décrire la situation, posez des questions supplémentaires pour savoir pourquoi il ne prend pas les mesures attendues.

Rappelons qu'il y a 4 raisons: je ne comprends pas, je ne peux pas, je ne peux pas, je ne veux pas. Au cours du dialogue, vous pouvez découvrir qu'un collègue a confiance en son innocence - à son avis, il fait ce qui est exigé de lui, voit quelque chose que vous ne remarquez pas. Lorsque vous obtenez la réponse, vous pouvez passer à l'étape suivante.

Demandez une solution. Ne vous précipitez pas pour conseiller une formation en communication ou une écoute active. Demandez par exemple: "Pourriez-vous donner au candidat la possibilité de s'exprimer et d'adopter une position plus attentive?" Pour d'autres situations, la question générale est utile: «Quelles idées avez-vous sur ce que vous pouvez faire pour ...».

Donnez à un collègue l'occasion d'exprimer ses idées et ses hypothèses. Sur la base de ces informations, vous pouvez alors formuler une solution qui sera acceptable pour tout le monde.

Ensemble, formez une décision provisoire ou finale en fonction de vos attentes, motivations et capacités de votre collègue, déterminez les dates et convenez de la prochaine réunion, si nécessaire.

Un tel algorithme pour fournir une rétroaction peut être appliqué dans toutes les situations de travail. En fonction de 4 raisons pour lesquelles les gens ne font rien, certains aspects de cette étape peuvent changer:

  • «Je ne comprends pas» - découvrez ce qui est incompréhensible et aidez à relier l'objectif à la tâche. Montrez comment les actions d'un collègue influencent la réalisation des objectifs.
  • "Impossible" - vous pouvez peut-être enseigner, organiser des cours ou déléguer cette tâche à une autre personne. L'avantage de cette solution est l'absence de conflit potentiel caché, ce qui est utile pour d'autres relations.
  • «Ne peut pas» - essayez de trouver une option acceptable pour tout le monde.
  • «Je ne veux pas» - il est extrêmement important de découvrir les motifs du refus. Peut-être que la personne souhaite recevoir des tâches plus intéressantes, et vous pouvez connecter ses besoins aux vôtres. Par exemple, sélectionnez des tâches qui répondront mieux aux intérêts et aux besoins de l'entreprise et aideront d'autres collègues à se développer.

Obtenez confirmation. À la fin du dialogue, demandez à votre collègue de résumer et de prononcer à nouveau la solution finale à la situation. Cet élément vous aidera à comprendre si vous et l'interlocuteur vous comprenez, ce qui signifie éviter les attentes incorrectes.

Suivre


Après la réunion, il est important de terminer le processus en résumant la conversation et les décisions prises au cours de celle-ci. Il est important que le destinataire des commentaires le fasse. Ainsi, il prend la responsabilité des décisions prises et des accords conclus.

Utilisez ces règles générales pour fournir une rétroaction et rappelez-vous que le dialogue doit être développé, pas poussé dans un cadre.

Pour des connaissances plus approfondies sur le sujet, vous pouvez suivre le cours Donner des commentaires utiles à Coursera ou lire le livre de Sloan R. Weitzel, Feedback efficace. Comment façonner et transmettre vos idées. »

Travail productif et solides relations d'équipe!

L'original de ce texte est publié sur le portail ProHR en ukrainien

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