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Pourquoi mes collègues / employés se comportent-ils comme @% §?

Non loin se trouve le prochain début du cours pour les responsables du développement Team Lead 2.0 . À cet égard, nous avons organisé une leçon ouverte intitulée «Pourquoi mes collègues / employés se comportent-ils comme @% §?» . Lors du webinaire, ils ont parlé de ce qui fait que les gens se comportent mal, pourquoi les gens vont au conflit, quelles sont les façons d'influencer le comportement.




Conférencier - Stanislav Mikhalsky , directeur technique de Razvitie.Ru.

Chacun de nous était confronté à des situations de conflit au travail. De plus, le conflit lui-même peut être une longue histoire ressemblant à une partie d'échecs avec de nombreux mouvements. Nous parlerons de l'épisode où deux personnes, étant dans un contexte de conflit, interagissent. Le but de la leçon est d'apprendre à sortir de telles situations sans pertes et même avec un gain (de plus, gagner ne signifie pas nécessairement perdre son adversaire).

L'évident et l'incroyable


La plupart de ce dont nous parlons est en fait évident et connu de beaucoup. Mais «savoir» et «pouvoir» sont des choses fondamentalement différentes . Lorsque vous dites quelque chose et qu'ils vous disent: «C'est compréhensible», il ne reste plus qu'à hausser les épaules d'incrédulité. Une chose est compréhensible, mais à quelle fréquence l'utilisez-vous si vous comprenez tout?

En conséquence, il existe quatre niveaux de propriété fondamentalement différents du matériel;

  • Je comprends . Vous assistez à une conférence et comprenez tout ce que dit l'enseignant: suivez le cours du raisonnement, comprenez les explications et les méthodes de résolution des problèmes;
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Revenons aux situations de conflit. Nous savons tous que nous évaluons le conflit de la «tête froide» un peu différemment, nous regrettons donc souvent plus tard de tomber en panne, de perdre le contrôle des émotions, de dire de mauvaises choses à nos adversaires. Évidemment? Évidemment! Pourquoi, alors, dans notre vie si souvent, " Evidemment! = Utiliser "?

Si vous voulez comprendre combien vous utilisez vraiment ce qui semble évident, posez-vous une série de questions:

  1. Comment je fais ça? Comment appliquer exactement les connaissances existantes sur les modèles de comportement et la résolution des conflits? Comment puis-je faire une pause dans une conversation conflictuelle?
  2. À quand remonte la dernière fois que j'ai fait ça? À quand remonte la dernière fois, au lieu de jurer une personne, j'ai pris une profonde respiration et était dans un état normal après une seconde?
  3. À quelle fréquence dois-je faire cela?

Une vérification du journal serait appropriée. Pour ce faire, il n'est pas nécessaire de commencer un beau livre en reliure de velours et d'y écrire avec des stylos colorés, en commençant chaque entrée par les mots: "Bonjour, cher journal!" Le fichier dans Exel est tout à fait suffisant pour vous, où vous écrirez des mini-rapports comme:

  • Aujourd'hui, il y a eu une conversation conflictuelle. J'ai réussi à ne pas rompre, j'ai réussi à faire une pause d'une manière qui m'a permis de mettre la conversation dans une direction constructive;
  • Aujourd'hui, il y a eu un conflit, j'ai éclaté et j'ai crié à mon adversaire.

N'oubliez pas que la cause des conflits et des collisions émotionnelles peut ne pas être des conflits personnels, mais des conflits d'intérêts de production tout à fait logiques, et de tels conflits sont la norme. La tâche du leader est de sortir du conflit avec le moins de perte émotionnelle , en dépensant moins de force et de nerfs. Dans le même temps, le fait de savoir comment sortir correctement du conflit ne signifie pas que vous ne devez pas les éviter.

Pourquoi une personne se comporte-t-elle comme elle le fait?


Souvent, la personne qui se tient devant vous se comporte comme un dolotoyer complet, désolé. Pourquoi fait-il ceci? Les raisons peuvent être les suivantes:

  1. C'est vraiment un gaffeur . Il n'y a rien à ajouter.
  2. Il n'est pas en lui-même . Cela arrive aussi, hélas.
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Quoi qu'il en soit, divers modèles et théories nous aideront , grâce auxquels nous expliquerons le comportement humain de manière plus adéquate pour nous-mêmes. De plus, avec leur aide, nous, si nous n'allons pas au fond du motif, comprendrons qu'une personne ne se comporte pas comme ça parce qu'elle est maladroite, mais parce qu'elle est juste fatiguée, ne voit pas l'inverse, a peur de vous, etc.

Maintenant, nous allons parler sur les modèles qui peuvent aider à l'interprétation.

1. Interprétations: l'héritage de Berne


En parlant de l'héritage de Berne, nous parlons du concept d'analyse de la personne et de l'analyse transactionnelle. Possédant ce modèle, vous pouvez comprendre qu'en fait l'adversaire se comporte de cette façon parce qu'il incluait son parent intérieur , qui essaie de faire honte à votre enfant intérieur. Si vous ne serez pas conduit à cela et que vous vous tournerez vers lui, en tant qu'adulte vers un adulte, vous romprez cette communication. Cependant, nous examinons l'analyse transactionnelle plus en détail sur le cours.

Parlons maintenant de Persona. Berne prétend qu'il y a une personne, et c'est ainsi qu'il veut être perçu. En règle générale, nous proposons un peu plus pour nous-mêmes que nous ne le sommes réellement., et "un peu" - c'est encore un peu dit. Et c'est juste l'image de cette même personne que nous avons très peur de détruire et craignons que quelqu'un regarde sous ce masque et nous expose. Donc, en fait, il y a une loi non écrite: pour que les relations sociales soient possibles, il y a une règle sociale: vous prenez mon personnage à sa valeur nominale, et moi - le vôtre.

Étant donné que la peur de perdre la face est assez élevée, c'est l'une des raisons pour lesquelles une personne n'entre pas en contact avec vous, ne veut pas coopérer. Lorsqu'une personne se sent menacée, elle se défend.

Il y a des situations où un développeur ne veut pas montrer le code à un autre. Le problème est particulièrement pertinent lors de la refactorisation.dans une équipe déjà établie. Supposons que les gens travaillent ensemble pendant deux ou trois ans, puis un nouveau leader vient et déclare: "Et maintenant - refactoring!" Parfois, cela commence ...

Et tout cela parce que les gens ont convenu entre eux qu'ils sont de formidables développeurs, mais ils ne vont pas chez Apple, car ils n'en ont pas besoin. Et maintenant, une sorte de Petya va ramper dans leur code, et là ... Non, bien sûr, il y a toujours des excuses - ils étaient pressés, il y a autre chose ... Mais à ce moment-là, une personne sent que sa personne est en danger. Et la bagarre commence.

Que faut-il faire pour neutraliser cette perte faciale? Notre tâche est d'éliminer ce risque et de veiller à ce qu'une personne ne se sente pas menacée. Il est nécessaire d'exclure du plan d'action ceux qui menacent la personne. Ou créez une atmosphère de sécurité autour d'une personne, exposant dans laquelle n'endommagera pas la réputation.

Par exemple, quand un développeur vient voir comment toute l'équipe se traîne les uns les autres et corrige le code dans le processus de refactoring «pour la bière», il est très probable qu'il verse facilement parce qu'il voit que c'est sûr. Et il n'y a aucun risque que ses collègues, «creusant son montant», empirent en pensant à lui.

2. Interprétations: dynamique spirale


Une autre option pour considérer ce qui se passe est la dynamique en spirale aimée de tous . L'idée est que dans ce modèle, les gens sont divisés en certains groupes (rouge, bleu, orange, vert, etc.). Pour chaque groupe, un modèle de comportement est déterminé, des méthodes disponibles pour obtenir un résultat, des motivations, etc. sont déterminées.

Par exemple, dans le groupe rouge, la question est résolue sur le principe "Qui est le plus fort a raison". Nous comprenons qu'une personne se voit dans une telle lumière, et son agression n'est, en fait, pas une agression, mais un comportement normal pour elle, parce qu'elle ne voit que le monde. En fin de compte, selon le groupe, vous pouvez agir en conséquence (ce n'est en aucun cas une explication complète, nous parlons davantage du modèle de dynamique en spirale dans le cours).

3. Interprétations: raisons internes


Les raisons domestiques ne doivent jamais être écartées: divers problèmes familiaux, dont personne n'est en sécurité, les communications précédentes (vient de voler du chef), la mauvaise santé, etc., etc.

4. Interprétations: intelligence émotionnelle


Il s'agit de la perception de ce qui se passe et du choix de la stratégie. Bref, simplifié et modérément non scientifique: le cerveau a un amygdale (le soi-disant cerveau primitif), et il y a un néocortex. Des organes de l'odorat, du toucher, etc., l'information va à la fois à l'amygdale et au néocortex. L'amygdale est très simple, mais très rapide - elle répond instantanément, car c'est un cerveau primitif (si je vois quelque chose, je m'enfuis ou j'attaque et je mange).

Avec le développement de l'homme, le cerveau a également changé, alors l'homme a commencé à réfléchir davantage, une analyse approfondie est apparue, des moyens non triviaux pour résoudre la situation sont apparus.

Cependant, tout le problème est que l'amygdale n'est allée nulle part et que des informations y sont toujours reçues. Cela ressemble à ceci: l'information est arrivée, est allée à l'amygdale et au néocortex, l'amygdale a répondu «Beat» et le néocortex, avec un retard d'une demi-seconde, a répondu quelque chose dans le style de: «Attendez, vous devez clarifier.»

Et dans un sens, l'histoire de l'intelligence émotionnelle se résume à la capacité d'atténuer les rafales de l'amygdale . Autrement dit, vous devez donner du temps à votre conscience pour préparer des décisions plus équilibrées.

Il convient de mentionner un terme comme inondation émotionnelle. Parfois, le système nerveux est tellement surchargé que nous perdons la capacité de bloquer le feedback de l'amygdale. Être dans un peloton, un tel homme crie, tombe en panne, ne peut pas se calmer. Et c'est un effondrement, chers collègues, parce que lorsque nous sommes dans un état calme et que nous raisonnons soigneusement, nous avons de nombreuses options d'action. Lorsque nous sommes chauffés, tout change et plus nous commençons, moins il nous reste d'options . En conséquence, nous glissons dans le niveau de communication primitive, et nous sommes confrontés aux deux mêmes options qu'avant nos lointains ancêtres: frapper ou courir.

C'est exactement ce que l'illustration ci-dessous illustre:



Que peut-on apprendre de cette approche:

  1. Une personne se comporte conformément au niveau auquel elle se trouve au moment de la conversation, et c'est le meilleur de ce qu'elle a maintenant.
  2. Si vous essayez de restaurer son état émotionnel, il changera peut-être la stratégie en une stratégie plus optimale.
  3. Si nous voyons qu'une personne a des inondations émotionnelles, nous devons essayer d'arrêter soigneusement la communication (ne pas déchirer), en le faisant aussi correctement que possible, sans ajouter d'huile au feu.

La clé d'une interprétation correcte


Les clés d'une interprétation correcte sont:

  1. empathie - une empathie consciente avec l'état émotionnel actuel d'une autre personne sans perdre le sentiment de l'origine externe de cette expérience. Rappelons que nous avons besoin d'une interprétation pour que la personne ne soit pas enregistrée dans les marteaux, mais pour continuer à voir en lui un collègue, un expert, etc., ce qui, à son tour, vous permettra d'agir plus correctement et plus efficacement;
  2. le calme . Nous devons comprendre les sensations d'une personne, être dans un état calme;
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Il y a une histoire célèbre à propos d'une image - chacune a la sienne. En conséquence, lorsque vous discutez avec le produit de la date de lancement et de la nécessité de tests de régression, vous voyez en revanche la situation avec des ruines de tabagisme du produit logiciel, devant il y a une image avec des délais brisés et de l'argent perdu.



Ici, vous devez trouver une autre vision, afin qu'elle converge plus ou moins entre vous - sinon chacun de vous résistera obstinément.

Interaction avec la théorie des jeux


Afin de regarder l'interaction, quand chacun défend son côté, la théorie des jeux est très adaptée analytiquement. Nous parlons de principes de base.

Quand nous disons qu'il y a deux camps, et que chacun a son propre intérêt (chaque camp essaie de le défendre), c'est très similaire à un match à un contre un . En théorie des jeux, il s'agit de l'une des versions les plus simples d'un jeu pour laquelle il existe un enregistrement permettant de décomposer et d'analyser la situation.

Imaginez que vous rencontriez votre chef de produit dans le couloir, et il y a 10 minutes vous avez participé à une correspondance par courrier avec lui, où vous avez suggéré de lancer lundi, car vendredi vous n'aviez pas effectué de test de régression. Il a écrit que tous les délais ont été supprimés et que vendredi est le dernier jour. Dans le couloir, vous ne vous croiserez pas, vous devez donc poursuivre le dialogue. Et ici, il y a deux options: écraser (se comporter de manière agressive) ou se retenir (rester calme et équilibré).



Dans l'entrée ci-dessus, il y a deux joueurs, chacun d'eux a 2 options d'action (écraser ou restreindre). La matrice est obtenue et les «paiements» aux joueurs sont enregistrés dans chaque cellule - le résultat que nous obtiendrons dans l'un ou l'autre scénario. De toute évidence, celui qui tombe en panne sera dans le rouge, et celui qui restera calme sera dans le noir. En plus ou en moins, il peut y avoir les deux à la fois selon leur comportement.

Quoi d'autre peut être tiré de la théorie des jeux:

  1. Les jeux sont à somme nulle et non à somme nulle.
  2. Les jeux sont finis et sans fin.
  3. La théorie des jeux nous a donné le dilemme du prisonnier.

Le jeu à somme nulle suppose que si l'un gagne, l'autre perd.



Dans les litiges concernant les versions, les déploiements, et c'est nous tous, en règle générale, nous sommes convaincus que nous jouons à un jeu avec un montant nul. Autrement dit, nous comprenons ce dont nous avons besoin et essayons de faire perdre à l'autre partie et de faire ce que nous voulons. Pensez-y, mais ne serait-il pas préférable que le montant devienne non nul? Serons-nous toujours satisfaits de l'option lorsque nous serons vainqueurs , et l'adversaire est vaincu dans l'argument par nos arguments concrets renforcés, nos arguments durs et nos manipulations rusées? Et cette histoire n'est pas sur la morale, soit dit en passant.

En fait, il existe des jeux uniques et des jeux réutilisables . Imaginez une petite villeoù vous achetez une bouteille de bière au magasin. Une personne avec un panier complet de produits se tient devant vous et il vous manquera probablement de sorte que vous n'attendiez pas. Mais dans une grande ville, il est peu probable que cela se produise, et vous vous alignerez. Pourquoi? Parce que dans une petite ville, «un homme gentil avec une charrette pleine» comprend que vous pouvez toujours vous rencontrer, et demain il sera à votre place. Et dans une métropole, cette probabilité tend vers zéro.

Ainsi, nous avons une histoire sur "vient - ne tourne pas." La grande ville est un jeu unique, la petite ville est un jeu réutilisable.

Pour revenir à notre différend avec le produit, nous devons comprendre si le jeu est à usage unique ou multidirectionnel (le plus souvent, il est multidirectionnel). Autrement dit, vous choisissez un modèle de comportement en fonction des circonstances.

Il existe également une classe distincte de situations de conflit, connue dans la théorie des jeux comme le dilemme du prisonnier . Si chaque joueur essaie de maximiser son propre avantage sans se soucier des autres, il gagne moins qu'il ne le ferait s'il avait une confiance mutuelle et une coopération conjointe.



Imaginons que deux criminels aient été arrêtés pour des crimes similaires et soupçonnons qu'ils ont agi de connivence. Pour chacun d'eux, la police propose de «remettre» l'autre. Peu sûrs d'un complice et craignant une peine de 10 ans, les deux détenus choisiront l'option «de témoigner» et seront garantis une peine de 5 ans tous les deux. De plus, en cas de confiance mutuelle, leur durée serait beaucoup plus courte.

Certaines interactions avec des collègues vous rappellent-elles exactement la même situation? En fait, cela peut être attribué à toute soumission entre les parties intéressées. Il peut s'agir de délais pour la réalisation de tâches ou de problèmes de coordination du budget .
Afin d'arriver à l'option dans laquelle une solution plus avantageuse pour les deux sera mise en œuvre, nous procédons comme suit :

  1. Ajouter de la valeur.
  2. Nous concluons des contrats d'assurance.
  3. Nous clarifions notre position.
  4. Nous construisons la confiance.

Nous avons donc examiné le conflit en termes de différents modèles. Mais comment ne pas être ce même souffleur du point de vue de vos adversaires? Il convient ici de rappeler la communication non violente (ONG). Le fait est que chaque pensée peut être formulée de différentes manières et nous le faisons souvent d'une manière extrêmement gênante, non pas en simplifiant, mais en compliquant la tâche des communications normales. Il existe un algorithme qui vous permet de formuler une pensée de manière à blesser le moins possible une personne et à la concentrer sur ce que vous voulez.

Il y a plusieurs étapes:

  • observation (faits). Nous exposons la situation sans y ajouter nos estimations et sans faire de parallèle avec les mêmes situations;
  • sentiments. Nous découvrons comment nous nous sentons et pourquoi cela nous dérange tellement;
  • avoir besoin. Nous décrivons notre besoin;
  • demande. Nous formulons une demande, c'est-à-dire ce qui doit être fait pour que ce besoin soit fermé.

Exemple: au lieu d'appeler les Timlidés pour eux-mêmes et de dire qu'ils sont armés à la main et ont encore échoué tous les termes, nous pouvons dire ce qui suit (bien que par habitude les Timlidés puissent avoir une stupeur):

  • à un tel rythme, nous ne pourrons pas honorer nos engagements;
  • Je suis agacé par l'incertitude et inquiet des conséquences possibles;
  • J'ai besoin d'une nouvelle stratégie dans cette situation;
  • Veuillez me fournir les informations actuelles, les termes et volumes réels.

Sommaire


Les conclusions peuvent être tirées comme suit:

  • Kazlov ne se produit pratiquement pas (en face de nous, il n'y a généralement pas de creux et pas de radis, mais un homme avec ses propres problèmes, il voit la situation différemment, donc les points de contact doivent être changés);
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