🥗 🚣🏾 👦 Sceaux et mêlée 📎 🤭 🤱🏽

introduction

Il se trouve qu'avec le thème agile et scrum j'ai des sentiments longs et tendres. Tout a commencé en tant qu'étudiant: des start-ups avec un manque total d'expérience, mais avec des yeux brûlants, le programme de pré-accélération de l'IIDF, des conférences sympas avec des haut-parleurs célestes. Comme c'est souvent le cas avec les startups: rien n'est venu de nos idées, mais pour moi j'ai appris l'essentiel - une entreprise peut (et dans certains cas devrait) être flexible.

Depuis lors, il y a eu beaucoup de choses intéressantes dans ma vie: 3 ans d'expérience dans l'introduction à distance de méthodologies flexibles avec cinq collègues partageant les mêmes idées, travaillant comme maître de mêlée dans une entreprise informatique pour plus de 2000 personnes, d'innombrables livres et conférences, quelques très petits projets et ... ouvrir un kotokafe. Ici, je vais parler du dernier point plus en détail.

Comment tout a commencé

A la source se trouvaient 3 passionnés sans expérience pratique des affaires, mais avec l'idée de faire un anticafé avec des chats. Le projet est avant tout social: pour l'âme et le plaisir, l'objectif principal était donc l'autosuffisance. Sur les vagues d'enthousiasme, un business plan a été élaboré, les investissements ont été calculés, le seuil de rentabilité et ainsi de suite, mais dès la réalisation des idées, le travail a traditionnellement ralenti ...

"Pourquoi avons-nous besoin de votre agilité?"

Mon mari (l'un des trois passionnés) m'a posé une telle question sur mes timides tentatives pour accélérer un nouveau projet. "Nous savons déjà quoi faire, pourquoi avons-nous besoin de réunions supplémentaires, et c'est tout?" - À propos, c'est l'un des problèmes les plus populaires lors de l'introduction de nouvelles approches de travail, pertinentes pour les entreprises informatiques et non informatiques, alors souvenez-vous-en.

Une façon de résoudre cette objection est de montrer les perspectives de développement (plus précisément la stagnation) avec l'approche actuelle. Eh bien, quand il y a 3 organisateurs dans une équipe, presque inévitablement tout le monde voudra transférer la responsabilité à une autre. Donc, en quelques semaines, nous ne nous sommes pas trop éloignés du sol. L'auto-organisation n'a pas fonctionné. Je devais l'aider.

La meilleure option est lorsque l'équipe elle-même a réussi à ressentir la «douleur» due à l'absence d'une approche unique et unifiée du travail et qu'elle est venue vous chercher de l'aide. Mais dans ce cas, je n'ai pas attendu le moment où l'intervention serait déjà vitale, puisque je faisais moi-même partie de l'équipe. Ma deuxième tentative pour suggérer «d'utiliser certaines des pratiques et des idées de l'agile et de la mêlée» a mieux fonctionné.

Quelles mesures avons-nous prises à ce stade:

Démarrage et priorisation de l'arriéré de tâches.

Nous avons d'abord identifié les principaux blocs de tâches (recherche et location de locaux, réparations, marketing, conception, etc.), puis nous avons déjà peint chacun des blocs pour des tâches individuelles et déterminé l'ordre de leur exécution. Déjà cette simple étape a aidé à rétablir l'ordre dans la tête et à faire des estimations approximatives des termes.
Établir le rythme de l'interaction

Un fait évident - la préparation d'un carnet de commandes en soi ne garantit pas la réalisation des objectifs. Cependant, je dois admettre qu'au moins plusieurs semaines se sont écoulées entre la création d'un carnet de commandes et le démarrage du rythme de travail. Au début, nous espérions naïvement que tout le monde prendrait simplement certaines tâches de la liste et les ferait. Mais ça ne marche pas comme ça. Du moins dans la plupart des cas.

Nous avons donc eu une réunion au cours de laquelle une décision a été prise:

Déterminez le jour et l'heure des réunions régulières (essentiellement - définissez la durée des itérations). Dans notre cas, nous avons convenu d'itérations d'une durée d'une semaine. Ces réunions n'ont pas bougé et n'ont pas été annulées.
Construisez des réunions au format: démonstration des résultats du travail + échange de feedback + planification des tâches pour une nouvelle itération avec la nomination des responsables.

Nous n'avons pas utilisé de terminologie spéciale, bien que les réunions elles-mêmes rappellent beaucoup un groupe de mêlée: revue de sprint + rétro + planification de sprint. En fait, c'était une réunion entière avec un ordre du jour prédéterminé, qui a clôturé l'itération précédente et en a commencé une nouvelle.

Après avoir fait tout cela, nous avons pu mieux prédire le timing, ne rien oublier et ne pas nous tuer au stade du lancement (ce qui est d'ailleurs très important).

De «nous et eux» à «nous»

La prochaine étape fascinante s'est produite au moment où nous avons commencé à discuter de l'approche à suivre pour travailler avec les employés et embaucher ces mêmes employés.

Il était important pour commencer à comprendre entre nous: comment exactement nous voulons construire le travail en équipe. Dans un premier temps, l'un des futurs dirigeants a exprimé le désir de garder une distance avec les employés: «Comme vous le savez, mais je voudrais qu'ils me contactent par nom et patronyme.» Je me souviens comment en ce moment je m'étranglais nerveusement. Peut-être parce que nous étions tous 25, ou peut-être parce que je ne connaissais le deuxième prénom d'aucun de mes anciens dirigeants. «Et pour le travail, nous allons leur préparer des instructions pour toutes les occasions.» Tout cela ne cadrait pas avec mon idée de la façon de travailler.

Je voulais former une équipe petite mais solide où les relations seraient bâties sur le respect et la confiance mutuels. Pour que les employés se sentent à l'aise et confiants. Donc, à ce stade, nous avons également dû travailler sur ce moment: passer de l'approche "Je suis le patron, vous êtes un imbécile" à l'approche "nous travaillerons en une seule équipe". Ce n'était pas si simple, nous y sommes arrivés à travers de longues conversations et une recherche de la racine des problèmes. Il me semble maintenant que le point de vue de chacun d'entre nous sur la façon de nouer des relations avec les employés était déterminé par la culture d'entreprise dans laquelle nous bouillions encore. Quelqu'un a été élevé par des startups et quelqu'un travaillait dans des usines. Mais transférer la culture de la plante à Kotokafe n'est pas entièrement vrai.

Il est important de se rappeler que nos employés potentiels avaient une certaine expérience de travail derrière leur dos. Et s’ils étaient déjà habitués à «vous êtes le patron, je suis un imbécile», alors pour eux, le travail d’équipe serait stressant. Par conséquent, lors du choix des employés, nous nous sommes concentrés sur la similitude des vues et des idées, la capacité de communiquer et une approche pour résoudre les tâches non standard. En plus des questions habituelles, nous avons proposé des situations problématiques aux candidats et évalué les solutions proposées. Ce à quoi nous n'avons pas prêté attention: diplômes, médailles et autres insignes. En conséquence, nous avons choisi la bonne stratégie et avons emmené l'équipe de gars vraiment cool avec qui il était facile de continuer à travailler.

"Pourquoi est votre Agile pour les employés?"

«Ok, Katya, la liste des tâches et des assemblées générales nous a aidés à l'ouverture. Chaque jour, nous effectuions des tâches non standard et nous devions partager les résultats. Mais qu'est-ce que le personnel a à voir avec ça? Ils auront le même type de travail, une fois enseigné - et au combat. » - On m'a posé des questions à ce sujet alors que nous étions déjà ouverts, et la question s'est posée de savoir comment construire de nouveaux travaux.

Et je n'ai pas discuté. J'ai pensé: «Mais quoi, il y a une logique là-dedans. Laissez tout se passer comme il se doit. » De plus, nous avons passé les premières semaines ensemble «sur le terrain», côte à côte avec les employés: nous avons débogué les processus, partagé les expériences, nous nous sommes formés et les avons formés, et collecté les retours.

En fait, tout fonctionnait très bien. Les employés sont motivés, ne jonglent pas, les chats et les invités sont satisfaits, tous les problèmes sont résolus rapidement - l'image parfaite. Et tout était parfait. Jusqu'au moment où nous sommes partis en vacances un mois après l'ouverture. Pendant deux semaines, nous avons travaillé uniquement sous la forme de réponses à des questions urgentes dans un chat de travail. Et quand nous sommes revenus, reposés et heureux, dans le kotokafe nous avons été accueillis par des employés déprimés et confus. «Ne nous quittez plus, s'il vous plaît», ont-ils demandé d'un ton plaintif.

Nous prenons les meilleures pratiques et appliquons au travail

Nous sommes donc allés à la première rétrospective de l'équipe. Ils n'ont pas introduit artificiellement une nouvelle réunion, mais seulement lorsqu'ils ont réalisé que c'était nécessaire.

Pendant plus d'une heure, nous avons discuté des problèmes rencontrés par les employés, qui ont néanmoins bien fonctionné, et nous avons donc dressé une liste des étapes d'amélioration. Et tout le monde a aimé ce format d'interaction, il a donc été décidé de réaliser des rétrospectives toutes les 2 semaines.

Plus tard, des mini-rapports quotidiens du matin dans le chat de travail ont été ajoutés aux rétrospectives. Habituellement, ils étaient sous forme libre et contenaient les informations suivantes: plans pour aujourd'hui; Face à tel ou tel problème, appliqué telle ou telle solution, fonctionnait / ne fonctionnait pas; J'ai besoin d'une sorte d'aide (urgente / non urgente). Que le mot «rapport» ne vous fasse pas peur, en fait, cette information était tout aussi importante pour nous et nos employés. Pour nous, c'est l'occasion de se tenir au courant, pour les employés, c'est l'occasion de mettre en évidence les problèmes. Ce format était quelque peu similaire à la mêlée quotidienne, bien qu'il ait été adapté à nos spécificités.

Ainsi, au quotidien, nous avons résolu les problèmes actuels, une fois toutes les 2 semaines nous avons examiné des idées pour améliorer les processus de travail. Pourquoi n'avons-nous pas ajouté, par exemple, des revues de planification et de sprint? Oui, car cela n'aurait aucun sens. Nous n'avons retenu que les pratiques réellement applicables et utiles dans notre cas. Et oui, aucune équipe n'a utilisé les mots «agile» et «scrum» dans le flux de travail car:

L'application de pratiques de mêlée individuelles ne vous donne pas le droit d'appeler votre flux de travail une mêlée.
Le nom n'est pas important, le but est important. Et l'essence de toutes nos réunions s'est réduite à un processus d'amélioration continue. Et tout le monde était au courant de cet objectif.

Que s'est-il passé ensuite?

Et puis nous sommes progressivement parvenus à une autonomie quasi complète de kotokafe. Les employés ont appris tout ce qui était nécessaire pour travailler. Nous avons fait ce que nous voulions: nous avons donné aux employés la liberté, respecté leurs opinions, les avons soutenus. En réponse, ils sont devenus le moteur de ce lieu: ils ont initié le changement, proposé et promu leurs idées.

Dans le cadre du déménagement, nous avons été obligés de vendre un kotokafe. Maintenant, il a d'autres propriétaires, l'entreprise continue, les chats continuent de ravir les invités - et c'est vraiment génial.

C'est juste que les employés sont partis un mois après le changement de direction. Ils disent qu'après notre départ, je ne veux plus travailler «différemment». Et maintenant, nous continuons à rester en contact avec eux. Parce que l'équipe est la deuxième famille.

Et dans quels cas il n'est pas nécessaire d'appliquer Scrum lu dans mon autre article«Scrum ne vous aidera pas. Nous comprenons pourquoi . "

Sceaux et mêlée