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Sobre una fuerte matriz y atmósfera en el equipo de desarrollo

Hola Habr Hoy queremos compartir con ustedes una entrevista con el jefe del equipo de desarrollo de uno de los nuevos productos de ABBYY. Hablamos con él sobre la contratación, los principios de creación de equipos, el desarrollo de desarrolladores, el sistema de calificación y otras cosas cercanas al proceso que de alguna manera afectan a todos los desarrolladores y líderes de equipo en el mundo. Bueno, o casi todos.



Tabla de contenido


  1. vamos a familiaricémonos
  2. Sobre una fuerte matriz y atmósfera
  3. Sobre desarrollo de desarrolladores y formación de equipos
  4. Sobre la contratación. Rúbrica "Shanti Boris"
  5. Sobre distribución, espacio remoto y abierto

Hoy hablamos con:

Alexey Shtukaturov - Gerente de Desarrollo en uno de los nuevos productos ABBYY.
Elizaveta Shvets es la marca líder de TI en Dodo.
Boris Gulay es desarrollador senior en Dodo.

Lisa : Lesha, hola! Por favor, dime cómo llegaste a ABBYY, ¿cuánto tiempo llevas trabajando allí?

Alexey : Hola a todos! Me uní a la compañía en 2008 como estudiante de cuarto año. Y, de hecho, la persona que soy ahora se convirtió en gracias a esta empresa. Trabajó durante unos 7 años, luego fue a su startup, pero ahora está de regreso, porque ABBYY es genial.

Lisa : Cuéntame un poco sobre tu camino: ¿con quién comenzaste y con quién fuiste a la startup?

Alexei : Vine a ABBYY como pasante, ingresé al grupo de desarrollo de Linux. Estábamos portando el motor de reconocimiento. Un comienzo bastante divertido para su carrera, inmediatamente encuentra una gran cantidad de rastrillos, los atraviesa y se endurece.

Luego me llamaron a los Timlids enLingvo . Lancé una versión de escritorio completa, luego otra versión de LingvoLive (servicio web y una red social de nicho). Y después de eso, desde la posición de líder del equipo, se fue como cofundador en una startup. Y ahora ha regresado a ABBYY y está liderando el desarrollo de uno de los nuevos productos.

Sobre una fuerte matriz y atmósfera


Lisa : ¿Qué tan fácil es para ti comunicarte con la empresa? Para ir a CTO o un líder, ¿necesita registrarse?

Alexei : Puedo ir con seguridad al CTO, si es libre, discutir los problemas actuales con él. Pero generalmente voy a mi líder.

Lisa : Trabajaste en una gran empresa y estabas en una startup, donde, obviamente, no hay jerarquía, todos son hermanos entre sí. Cuéntame desde la altura de tu experiencia: ¿ABBYY está más cerca del rojo o el turquesa?

Alexei: En mi opinión, ABBYY conserva un ambiente único. Esta es una empresa realmente grande, tenemos muchos desarrolladores y hay una buena jerarquía. Sin embargo, no hay barreras de comunicación. Sí, tal vez los alumnos no van al CTO, pero simplemente no necesitan hacerlo. Relación absolutamente tranquila entre todos los niveles de gerentes y desarrolladores en la línea de desarrollo. Desde este punto de vista, la atmósfera no es muy diferente de una startup. La distancia de uno a otro no es muy grande. Dado que ABBYY puede combinar la facilidad de comunicación con la efectividad de la gestión, esto es generalmente fantástico, en mi opinión.

Lisa : Resulta que tienes una jerarquía rígida: ¿hay líderes, hay empleados? No, ¿algún tipo de "no somos líderes, somos líderes de opinión", gerentes de personas?

Boris: El hecho es que tenemos una estructura bastante plana en Dodo, formalmente mi líder es CTO. Al mismo tiempo, hay un equipo de liderazgo, que incluye al propietario del producto, quien es responsable del producto, así como un líder técnico.

El líder técnico en Dodo es una persona que no tiene funciones directivas directas, pero controla la calidad del producto, ayuda, capacita, aconseja; Una persona responsable de las personas, del desarrollo, la atmósfera, los procesos. Él es los ojos y las manos de CTO, porque con una estructura plana, cada uno de los cientos de desarrolladores no puede venir personalmente a CTO.

¿Tiene las mismas personas responsables de las personas, el desarrollo y la tecnología, o son estas dos direcciones?

Alexei: Tenemos una estructura peculiar, puede llamarse una matriz fuerte. Este es el nombre de los sistemas de gestión de proyectos cuando tiene una jerarquía bastante estricta de gestión lineal, y los equipos de proyectos y productos ya están formados por ramas funcionales. La fortaleza de este sistema es que todos los equipos se reúnen durante un tiempo bastante largo. De hecho, un producto es un equipo de producto.

Una historia bastante común es cuando, además del líder del equipo, el equipo tiene un liderazgo técnico que se hace cargo de la parte relacionada con las partes técnicas del desarrollo, y el líder del equipo se descarga y ya puede tratar fácilmente con el equipo directamente. Por ejemplo, no tengo una carga lineal tan alta, por lo que no hay un deslizamiento de tecnología adicional, y combino las funciones de gestión de desarrollo y liderazgo del equipo de desarrollo.

Lisa: ¿Y cómo haces esto? ¿Hay uno a uno y qué técnicas utilizas?

Alexey : El conjunto estándar para la guía lineal es el uno a uno regular. Cada dos semanas me encuentro con mis subordinados, aproximadamente una vez al mes trato de reunirme después de una, y cada dos semanas me encuentro con mi líder. Esta es una manera fácil de aliviar la situación actual en un equipo. Da una comprensión de lo que está sucediendo y de lo que podemos hacer para responder de alguna manera a los problemas o, por el contrario, alentar los logros. También hay retrospectivas de equipo. Intentamos una o dos veces al mes organizarnos en grupos pequeños, discutir de manera sustancial lo que está sucediendo, qué problemas tenemos y elegir formas de resolverlos.

Sobre desarrollo de desarrolladores y formación de equipos


Lisa : ¿Hay algún plan de desarrollo, DPI, algún tipo de cosa para desarrollar a una persona en software, en forma difícil?

Alexei : Para cada persona, esto lo determina su gerente de línea. Y entonces tenemos dos componentes. Uno es el sistema global de desarrollo de desarrolladores de ABBYY. El esquema es el siguiente: los desarrolladores tienen rangos y requisitos comprensibles, métodos de evaluación comprensibles para mover y elevar este rango, para evaluar el cumplimiento de una persona con un cierto nivel y oportunidades de crecimiento financiero en una empresa. Como los grados clásicos.

Además, la tarea del gerente de línea es monitorear el desarrollo de sus hijos para que crezcan y se desarrollen. Por ejemplo, el otro día compré licencias de equipo para cursos en línea. Todas esas historias son gerentes en línea. Bueno, también me aseguro de que mis clientes potenciales tarde o temprano puedan reemplazarme en mi lugar.

Lisa : ¿Y cuántas personas tienes para desarrollar todo y en tu equipo en particular?

Alexei : Hay 14 personas en mi equipo, yo soy el 15. Y tengo dos equipos de desarrollo. Por lo general, en grupos de desarrollo de 3 a 7-10 personas. Y hay varios cientos de desarrolladores en la empresa.

Lisa: Casi como el nuestro. Tenemos alrededor de 120 desarrolladores y más de 300 personas en un equipo. ¿Puede decirme con qué criterios observa el cumplimiento de las calificaciones por parte de una persona? ¿Hay algún parámetro técnico, cumplimiento de valores culturales o software humano?

Alexei: No conozco personas que, según las habilidades sociales, no se ajustan a los criterios establecidos de la empresa que existen. Llevamos a cabo la selección de tal manera que las personas encajen bien en el equipo y estén interesadas en nosotros. La evaluación adicional de las habilidades de software se deja a los gerentes de línea. Su aprobación en la mayoría de los casos es crucial al evaluar una calificación. Y luego, la evaluación en sí misma de la calificación se realiza únicamente por esfuerzo, se evalúan los resultados del trabajo que el empleado demostró durante su trabajo en la empresa durante un período específico. Se evalúan el código que escribió, las tareas que resolvió. Se lleva a cabo una evaluación anónima independiente por parte de expertos y se toma una decisión. Una historia bastante estándar en TI, según tengo entendido. Es difícil encontrar algo diferente a esto.

Lisa: Notamos que todas las compañías siguen el mismo camino. Cuando la empresa es más pequeña, todos vienen y dicen: tenemos agilidad completa, hacemos lo que queremos. Cuanto más antigua es la empresa, más difícil se vuelve. Sin una estructura, ya no es posible desarrollar y administrar procesos de manera efectiva.

Alexei : Sin una estructura, es realmente imposible de manejar, porque si no hay calificaciones, ¿cómo evaluaremos si una persona merece que aumentemos su salario?

Lisa : ¿Ha cambiado de alguna manera desde 2008?

Alexey : Desde 2008, este esquema ha estado funcionando.

Boris : ¿Qué ha cambiado para tu ser?

Alexei: Durante mi tiempo, la organización de los departamentos ha cambiado. Cuando vine y fui, había un sistema que tiene un departamento de tecnología en el que se ensambla toda la I + D. I + D se entiende como investigación en el campo de OCR, Capture, PNL. Y había departamentos de alimentos, dentro de los cuales se fabricaban productos directamente. Cada departamento de producto era una unidad independiente con su director de producto, quien era responsable de todo.

El director de producto tenía un gerente de desarrollo y un jefe del Departamento de Control de Calidad (departamento de control técnico). Estas posiciones están completamente duplicadas en todos los departamentos de productos.
Cuando volví a ABBYY, esta estructura cambió. Todo el desarrollo es un mecanismo único y la división en productos se lleva a cabo de acuerdo con el esquema de la matriz. Este es el único cambio que se ha producido desde el punto de vista organizativo.

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Lisa : Ahora cambiaré el tema abruptamente, no puedo evitar preguntarle cómo se ve su empleo. ¿Qué etapas atraviesan los solicitantes? Boris publicó recientemente un artículo sobre una entrevista en el Dodo con una descripción de las etapas, ¿qué pasa si alguien es útil y quiere venir a nosotros? ¿Y cómo funciona esto para ti?

Alexei : Si omitimos la evaluación inicial de recursos humanos y la llamada telefónica, el solicitante pasa tres entrevistas técnicas. Esta es una entrevista con el supervisor que está reclutando al equipo, luego con el supervisor de desarrollo y con el CTO. En la mayoría de los casos, las dos primeras etapas se combinan en una sola, porque el líder del equipo al que la persona va y el gerente de desarrollo del área (lo llamamos Gerente de Desarrollo) generalmente realizan la entrevista juntos. Por lo tanto, el número de etapas se reduce a dos.

Cuando me reincorporé a ABBYY, tuve problemas para contratar desarrolladores front-end. Porque desde el momento en que Recursos Humanos contactó al candidato hasta la entrevista con el CTO, pasó un mes. Y para la contratación de front-end, debido a la gran escasez de personal, esto era simplemente inaceptable. Los front-end sensibles, después de haber ingresado al mercado, encuentran un trabajo literalmente en una semana.

Hicimos una optimización: acordamos con CTO que le daríamos un informe completo sobre cómo fue la entrevista. Como resultado, eliminaron una etapa más, y ahora hay una rama exclusiva de licitaciones iniciales, cuando realmente decidimos en una entrevista si contratar o no. En la entrevista en sí, realizamos una evaluación bastante profunda de las habilidades técnicas y de software. En el transcurso de una hora y media, pudimos extraer de una persona toda la información que necesitábamos.

Boris: ¿Qué habilidades de software necesito para ingresar a ABBYY? O no debería ser?

Lisa : Tenemos la rúbrica "Shanti Boris". Propongo jugar y hacerle una pregunta, ¿cómo en una entrevista real verificar si Boris es adecuado para ABBYY en software?

Alex : Intentémoslo. Omita el saludo estándar y empiece a trabajar de inmediato. Boris, ¿qué es lo más importante para ti en tu trabajo?

Boris : Para levantarte a trabajar por la mañana, lo hiciste con alegría y no con asco.

Alexei : ¿Qué necesitas para esto? Lo explicaré. Puede ponerse a trabajar con alegría, trabajando como guardia de seguridad. ¿Y qué te trae exactamente alegría en el trabajo?

Boris: En general, el trabajo físico me atrae. Si lo hubieran pagado comparable al desarrollo, podría haber ido a algún lugar como fontanero, sé cómo hacerlo bien, ayudo a mis padres con esto. Pero con respecto a TI, es un equipo fuerte para crecer, tareas interesantes y menos política.

Alexey : ¿Dónde te gustaría crecer?

Boris : Me gustaría crecer en tecnología, porque en TI, para permanecer en ese nivel, debes estar en un equipo fuerte. La tecnología está cambiando, especialmente en el frente. Y yo soy una pila completa. Todos los días, alguien trae un nuevo marco a la interfaz. Y me gustaría crecer en la gestión de las personas: quiero aprender a encontrar un lenguaje común con las personas más desagradables y desagradables.

Alexei: Dices que sería interesante para ti crecer en la parte técnica y que las tecnologías están cambiando rápidamente, especialmente en el frente. ¿Y cómo te sientes acerca de estas innovaciones en primera línea?

Boris : cálmate. No se trata de una persona o un equipo, sino de adaptar una nueva tecnología en una empresa. Una buena compañía no debería quedarse con las tecnologías antiguas solo porque todos saben cómo hacerlo. Las nuevas tecnologías a menudo aportan algo bueno, que mejora la calidad del código, el desarrollo y el funcionamiento de la aplicación.

Debe poder, a nivel de empresa, separar una buena tecnología de la misma, pero por otro lado. Y esto debería ser hecho por los chicos que lo usarán. Una buena práctica son algunas reuniones técnicas en las que el que trajo debe defender la idea de esta nueva tecnología ante los mismos desarrolladores. Realmente me impresiona. Ahora no tenemos esto, pero me gustaría hacer tal cosa. Trajo un nuevo marco: vamos, cuéntanos y convence que es mejor que el anterior.

Alexei: Convencer de que el nuevo marco es mejor que el anterior es fácil. La introducción de un nuevo marco es un riesgo tecnológico; lo más probable es que, al resolver algunos problemas, lo más probable sea que cause otros. La pregunta es, ¿qué mirarías al elegir un nuevo marco? ¿Cómo toma la decisión de que es adecuado para el lanzamiento en producción, y que incluso lo deja esperar medio año?

Boris : Basado en el hecho de que necesitamos el marco en sí mismo, trae algo útil, miraría las estrellas en el Github: cuántas personas descargaron, qué errores hay, qué escriben al respecto en StackOverflow, todos están tratando de resolver algunos problemas o preguntar acerca de la funcionalidad? En general, las revisiones pueden causar una buena impresión y comprender qué hacer con ella.

Teníamos una historia similar, le conté a FrontronConf sobre Electron. Lo elegimos lo suficientemente rápido, sin suficiente investigación, y luego resultó que a pesar de un montón de estrellas y descargas, tiene un millón de problemas y miles de errores. Un caso real cuando el número de estrellas y descargas no se correlaciona con la calidad del código.

Alexei : Revisión de código: ¿qué sueles mirar?

Boris : Hay reglas generales que hemos adoptado. Se trata, más bien, el estilo, los nombres de las variables, a medida que escribimos funciones. Y luego debe mirar el código: como una persona se dio cuenta de la tarea, aún necesita sumergirse en ella. Una revisión no solo se trata de la calidad del código, se trata de compartir el conocimiento. Miré su código, cómo resolvió el problema, entiendo lo que generalmente hizo aproximadamente. Si él renuncia mañana, debo poder atraparlo.

Alexei: Cuéntame sobre tu definición de hecho.

Boris : Hablando sobre el mío personalmente, es necesario: el código se compila, las pruebas pasan. Es una historia común que el código se compila y las pruebas se olvidan de arreglar. Y luego corro las pruebas con mis manos. En principio, la definición de hecho de un equipo de este tipo es en términos de comprometerse en un hilo compartido o publicar algunos públicamente. Además, tenemos esto en Dodo: cuando se completa la tarea, se implementa en pizzerías de prueba y funciona.
Alexei: ¿Comprueba el cumplimiento de los modelos?

Boris : Antes del compromiso, un diseñador llega a la rama general y realiza una revisión de diseño.

Alexei : ¿Qué es lo que no te gusta de tu trabajo actual? ¿Por qué te vas?

Boris: Vine aquí para intentarlo, y esto no es un secreto. Tuve dos ofertas. Enfrenté la misma opción que la mayoría de las personas que acuden a mí para entrevistas en Dodo. Para mí, el factor decisivo fue la persona que estaba entrevistando. Me di cuenta de que podía trabajar con él, independientemente de la empresa y las tareas. Creo que la química que surge en la entrevista es lo mejor. Una persona no está mejor convencida que una entrevista agradable.

Ahora la estructura de nuestra empresa está cambiando, estamos creciendo, volviéndonos más jerárquicos. Esta historia sobre el equipo de liderazgo surgió porque crecimos y la gestión a la antigua se vuelve difícil. Esta puede ser una razón para dejar no solo a mí, por lo tanto, tratamos de trabajar en ello.

Alexei: Todo, hice preguntas breves típicas, que generalmente hago en entrevistas con personas.

Lisa : ¿Boris vino a ti?

Alexei : Absolutamente en habilidades de software. Volviendo a la pregunta de Boris sobre qué habilidades de software son importantes para las personas: esta es la actitud hacia el trabajo y el código, la comprensión de lo que es una revisión del código, cómo y por qué se hace, esta es la actitud hacia el trabajo actual. El único caso cuando rechazamos a un candidato basado en habilidades blandas fue cuando una persona vino y derramó lodo sobre el empleador actual. Incluso era bastante desagradable escucharlo, aunque todo se presentaba de manera alegre.

Sobre distribución, espacio remoto y abierto


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Lisa : Lesha, te llamamos porque el pájaro trajo la cola que ABBYY ha distribuido equipos, y sabes cómo trabajar de forma remota. Dime, ¿tienes muchos empleados trabajando en el control remoto, tienes un equipo en el control remoto?

Alexey : Probablemente, deberíamos comenzar con el hecho de que la compañía tiene oficinas en 13 países del mundo. Una gran cantidad de comunicación se lleva a cabo en línea. Por ejemplo, el producto que fabricamos, su ideólogo, inspirador y conductor, vive permanentemente en los Estados Unidos. Tenemos alrededor de 4 reuniones a la semana con él, así que solo lo veo en Zoom. Esta es una empresa global.

En cuanto a nuestro equipo, tenemos aproximadamente el 30% del equipo en modo normal trabajando en un sitio remoto (esto es incluso antes del autoaislamiento y la cuarentena). Desafortunadamente, de los que contratamos recientemente, el 80% de las personas son trabajadores remotos. Explicaré por qué. Por un lado, no hay problemas con el desarrollo remoto; nosotros, en mi opinión, hemos construido procesos de comunicación perfectamente. El desarrollo no depende de si una persona se sienta en una oficina o no. "Desafortunadamente", porque es mucho más cómodo acercarse a un empleado y conversar con él, puramente humano, es agradable. El chat en vivo es mejor que chatear en Skype. Ahora esto no es así, así que digo "desafortunadamente".

Un tercio de los equipos en ABBYY son remotos, y no hay problemas con eso. Para que las personas encajen en el equipo, hacemos viajes de negocios desde otras regiones de Rusia a la oficina central en Moscú cuando están empleados, vienen y pasan una semana aquí. Luego repetimos esto periódicamente: es decir, durante aproximadamente una semana que llega una persona, se comunica con el equipo. Este es un buen momento para adaptarse. Y los procesos son exactamente los mismos que construimos dentro del equipo, se transmiten afuera para empleados remotos y todo funciona.

Lisa : ¿Hay alguna diferencia entre procesos en un equipo remoto y físicamente ubicados en un solo lugar?

Alexei: Dado que hay empleados en el equipo que trabajan en la oficina y aquellos que trabajan de forma remota, no hicimos ninguna diferencia en los procesos. Es decir, la planificación es una reunión general en la que se reúne todo el equipo, el stand-up es una reunión general en la que se reúne todo el equipo, algunos en la oficina, frente al televisor, algunos están conectados de forma remota. Incluso aquellos que trabajan en la oficina se conectan periódicamente por distancia, porque generalmente tenemos una actitud tal que puede trabajar periódicamente desde su casa.

Ahora todos pasamos al trabajo remoto y no cambiamos nuestros procesos. Todo está como está, exactamente lo que estamos haciendo. Lo único que no encontramos en las oficinas y salas de reuniones, todo fue transferido a Zoom.

Lisa : ¿No tienes un espacio abierto?

Alexei: Tenemos diferentes formas de ubicar a los chicos. Hay personas que se sientan en cubos, un aterrizaje tan clásico como ABBYY, unos 2.6 metros cuadrados de espacio personal. Hay tres paredes a tu alrededor, y solo ves a una persona que puede sentarse en un cubo frente a ti.



Hay opciones cuando trabajan en la oficina, está diseñado para 6-9 personas. Dentro de la oficina hay espacio abierto. Estamos sentados en equipos así como así. Esta es la historia más cómoda cuando la relación de libertad y comunicación con el ruido en la habitación es óptima.

Mucho sufrimiento debido al espacio abierto. En mis startups me senté en espacios abiertos para 50 personas. No, no estoy listo para poner a mis muchachos en ese ambiente.

Lisa : ¿Hay alguna diferencia entre la motivación para las personas que trabajan remotamente y las que vienen a la oficina? ¿Has notado esto?

Alexei : Compartiría la situación cuando una persona elige conscientemente un trabajo remoto, y el actual, cuando todos nos encontramos en un lugar remoto. En el primer caso, es la elección de una persona, su decisión consciente, y debe calcular su fuerza y ​​comportarse de manera independiente para no agotarse. Ahora que hemos transferido los equipos a una ubicación remota, paso uno a uno a comunicarme regularmente con los chicos y les pregunto qué tan cómodos se sienten.

En general, la mayoría de ellos dicen que trabajar desde casa no es muy diferente. Debido al hecho de que mantuvimos el ritmo de trabajo y habíamos construido procesos de trabajo.cuando todos trabajamos en la oficina, este ritmo de trabajo se traslada hasta ahora. Además, cuando tienes un ritmo de trabajo, mantienes un equilibrio entre el trabajo y la vida. Tener esa experiencia laboral en la oficina ayuda a mantener este ritmo muy bien en casa.


Podcast Nada de la cosa. Este artículo es una transcripción de uno de los lanzamientos de nuestro podcast. Nos interesamos en cómo es la cultura, se están formando equipos y procesos en varias empresas de tecnología como Miro, Yandex, Amazon, Microsoft, Food. Por lo tanto, nos reunimos con los chicos de allí y conversamos sobre estos temas.

Puede escuchar la versión completa del lanzamiento con ABBYY:

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