❎ 👩🏻‍⚖️ 🎆 ¿Por qué las personas se resisten al cambio y cómo pueden ayudarlas a reconstruir? 🚣🏾 👩🏾‍🔬 🙏🏽

8–9 de junio TechLead Conf . Esta es una conferencia en línea sobre prácticas y procesos de ingeniería. Discutiremos en detalle cómo desarrollarse sin errores, cómo trabajar con legado, cómo garantizar que MVP no se convierta en una deuda técnica, cómo elegir prácticas según los problemas.

Pero sabemos que las empresas más buenas están rotas sobre el poder del hábito. No es necesario ser desarrollador de una empresa de tecnología para experimentar esto. Recuerde cuán molestos son los cambios en la interfaz de sus aplicaciones favoritas, incluso si luego resultan ser funciones convenientes.

Crear un proceso que mejore la calidad de un producto es una cosa, e implementarlo de tal manera que realmente beneficie es otra. No es suficiente decir: "¡Chicos, sé cómo! Hazlo, tal y tal. Para entender qué trucos técnicos se pueden esperar en el camino para implementar el cambio, hablamos con Dmitry Maslennikov de Tinkoff . Y ya en la conferencia, Dmitry le dirá lo que hay que hacer para que los cambios arraiguen en el equipo.

- ¿Cuál es el problema general con la implementación de los cambios, por qué no es suficiente decir cómo hacerlo?

Constantemente tenemos que implementar algo. Quienquiera que sea, desde un miembro activo del equipo hasta un equipo tecnológico o un gerente, debe influir en sus colegas todo el tiempo para que hagan algo diferente y, a menudo, también de forma sincrónica. La mayoría de las veces, esto se hace de forma indirecta, porque los ingenieros estudian principalmente tecnología, física nuclear, algoritmos y matemáticas, pero rara vez aprenden a trabajar con personas.

Y, de hecho, esta esfera es incomprensible. No hay respuestas exactas: todas las personas son diferentes, todos tienen antecedentes y características culturales diferentes. Por lo tanto, a menudo no funciona muy bien.

Desde mi propia experiencia, quiero decirle cómo implementar los cambios de la manera más eficiente posible. Tengo mucha práctica, y ahora hago exactamente eso: obligo a los equipos a hacer algo diferente.

"¿Estamos hablando no solo de procesos, sino también de herramientas?"

Sí, incluyo la introducción de herramientas aquí. Por ejemplo, una vez implementé Git. Ahora bien, esta es la corriente principal, y parece que no hay nada que presentar aquí. Y una vez que hubo SVN, y la implementación de Git seguía siendo una tarea.

Una herramienta para mí es un concepto amplio. Según tengo entendido, la programación de pares o la revisión de código también son herramientas. También incluyo prácticas aquí, porque me parece que son aproximadamente lo mismo. Una herramienta es la práctica de usar esta herramienta.

- Entonces, ¿la introducción de un proceso como las reuniones diarias no es muy diferente de la introducción de un entorno de desarrollo?

Derecha. Por ejemplo, promoví entornos en Google porque es más conveniente escribir código con ellos. Pero cuando sea más conveniente para el desarrollador usar vim y emacs, intente convencerlo de que cambie el entorno.

- ¿Por qué a la gente no le gusta el cambio? E incluso en los casos en que, al parecer, las mejores prácticas están diseñadas para ahorrar tiempo y energía.

Siempre hay resistencia: este es un principio básico.

Hay cambios que se realizan fácilmente: en la huella digital. Pero a veces los cambios serán solo para detener los cambios que están en el pulgar. Pero saltar de una pista a otra, cambiar de dirección, es muy difícil.

Y esto es cierto en todo. Si una persona está acostumbrada a correr, entonces corre e intenta detenerlo. Y el otro está acostumbrado a no correr, así que intenta forzarlo. Tanto eso como otro son cambios. A pesar de que el que corre regularmente, probablemente sin ningún problema podrá practicar algún otro tipo de deporte y este será un cambio fácil para él. Y para alguien que no estaba corriendo, un cambio fácil, por ejemplo, es comenzar a jugar un nuevo videojuego. Pero será muy difícil lograr que el corredor juegue este juego.

Entiendo los cambios en cómo una tarea salta de un camino a otro.

Por supuesto, los cambios en el pulgar, cuando las personas solo necesitan ser empujados, son mucho más simples que los cambios que cambian significativamente la forma habitual. Pero a veces se necesitan estos últimos, y gradualmente no tendrán éxito.

La forma en que las personas de la empresa responden a las innovaciones, incluida la cultura de la empresa. Por ejemplo, en Occidente a menudo es en la cultura de la compañía donde todas las opiniones son importantes y todos necesitan ser escuchados. Realmente ayuda a cambiar. Y en Rusia a menudo sucede que cuando propones hacer algo de una manera nueva, una tonelada de críticas cae inmediatamente sobre ti. Si una persona no sabe cómo resistir las críticas, simplemente se queda en silencio y no se producen cambios. En Occidente, el cambio suele ser más fácil porque al menos se escuchan propuestas.

- ¿Siempre es posible construir un proceso iterativo de implementación de cambios? ¿Y el movimiento en pequeños pasos solo interferirá, porque será más fácil volver al viejo orden?

A veces es muy difícil dar un gran paso de inmediato y hay que dividir el proceso de implementación en pequeñas etapas. Por ejemplo, ahora queremos que todos los equipos lean automática y automáticamente el SLA. Les di un entrenamiento inicial, pero solo los tres equipos más fuertes de ocho hicieron el cálculo del SLA por sí mismos. Quedó claro que necesitas ayudar a los equipos y primero desarrollar herramientas, dar una técnica.

Nuevamente, depende mucho de los equipos que dominen lo nuevo. De nuevo puedes traer una analogía deportiva. Si es un atleta, un nadador comienza a correr, su progreso y pasos en distancias y cargas obviamente serán mayores que los de una persona que no ha estado involucrada en deportes antes. No tiene sentido referirlos a ambos a la misma categoría de "corredores novatos": tienen una formación diferente.

Entonces en desarrollo. Si este es un equipo genial con ingenieros altamente profesionales, que también tienen habilidades blandas bien desarrolladas, lo más probable es que comprendan la necesidad de un cambio, y la implementación de cualquier cosa será más rápida y fácil.

Al realizar cambios, debe comprender con quién trabaja, qué equipo, qué tan listo está, qué ya saben hacer.

- ¿Quién debe iniciar los cambios y quién debe introducir y mantener? ¿Necesariamente la misma persona?

Creo que todos los que se preocupan, independientemente del nivel de trabajo, deben iniciar los cambios.

Recomiendo cualquier innovación. Las empresas occidentales hacen esto con una nueva salsa, pero nuestra cultura tiene raíces históricas: propuestas de racionalización. Cualquier empleado podría hacer una sugerencia, y si era beneficiosa, entonces se alentó al empleado.

Si una persona está segura de que esto será mejor, debe intentar lograr un cambio. No es el hecho de que sea realmente mejor: todos están equivocados. Pero si hay un deseo y energía para hacer esto, entonces debes intentarlo. Y con mi informe, quiero decirle en qué debe pensar antes de continuar.

- Para implementar algo, ¿es necesario tener poderes especiales y usar el recurso administrativo?

Un recurso administrativo es simplemente una de las herramientas que también se puede usar a veces. Si lo usa con demasiada frecuencia, perderá energía, habrá mucho descontento. Pero a veces no puedes prescindir de él.

Es bastante importante señalar aquí que, en cualquier caso, la introducción de cambios necesita control.

Si implementa algo solo en su equipo, entonces es fácil de controlar: inmediatamente verá cómo va todo. Y cuando los cambios son más extensos, el control se vuelve costoso, pero sin él de ninguna manera. Al menos porque entenderán incorrectamente, no se aplicarán según lo previsto, y sin control ni siquiera será claro.

A menudo observo la ley "Si algo puede salir mal, entonces saldrá mal" en acción. Por el contrario, vislumbres cuando todo salió así son tan raros y percibidos como un milagro. Y normalmente necesitas prepararte para controlar.

El control no está en el sentido de informes administrativos interminables (aunque a veces lo es). Es necesario verificar si todos entendieron si todo está hecho y si está hecho. Si no inviertes en él, definitivamente todo saldrá mal.

- ¿Cómo hacer un seguimiento de eso, por ejemplo, los colegas parecen mostrar la fijación de algo en una forma especial, pero por sí mismos, como escribieron en los muelles de Google, escriben así? Es decir, la herramienta propuesta se usa solo para informar, pero no para que sea más conveniente para nosotros.

Google Docks gana por conveniencia, y yo mismo los uso con gusto. Pero, si es necesario, puede reproducir esta conveniencia con pequeños trucos.

Un gran ejemplo de tal truco que imperceptiblemente le permite cambiar los hábitos de las personas, puede echar un vistazo a Google. Cuando la compañía quería que sus empleados consumieran menos dulces nocivos, reemplazaron los refrigeradores por aquellos en los que la parte inferior de la puerta era opaca y la parte superior transparente. Pusieron zumos, agua corriente y frutas arriba, y quitaron todos los chocolates y refrescos para que también tuvieran que agacharse. Por supuesto, esto funcionó, y las personas mismas cambiaron su comportamiento.

Con las herramientas de trabajo, también puedes aplicar estos trucos. Los muelles de Google son esencialmente el mismo refrigerador en el que no tiene que doblarse: es muy fácil de manipular, es conveniente editar, etc. Esta conveniencia va en contra de la introducción de nuevos productos. Pero puedes aplicar los mismos trucos.

Por ejemplo, ahora muchos han comenzado a trabajar de forma remota. Casi todos nuestros empleados también trabajan de forma remota, y surgió la pregunta de cuál es la mejor manera de seguirlos: comprender si están ocupados o si están ocupados. Esto no era necesario en la oficina, pero era necesario aquí. Consideramos diferentes opciones y, entre otras cosas, sugerí escribir informes diarios.

Sugerí un formato específico para los informes, escribí un pequeño conjunto de herramientas que este formato se vería muy bien, traté de que fuera conveniente usarlo. Introduje esta práctica en equipos que controlo. Leí todos los informes al menos una vez a la semana, di retroalimentación a todos, qué es lo que está mal. Y en dos semanas el proceso se puso en una rutina: todos escriben todo, sin quejas.

Luego propuse el mismo esquema a mi líder superior, y él lo bajó a otros equipos, pero no controló. Como resultado, todos reinventaron sus formatos, nadie comenzó a adherirse a un solo formato, incluso dentro del equipo. Debido al hecho de que no había herramientas para controlar el formato, además, nadie cumplió con ningún formato. Como resultado, no funcionó para nadie, solo mis empleados continúan escribiendo informes, sin negativo.

Se trata de control, no estaba en otros equipos, así que no pasó nada. Además, el control no es para castigar el incumplimiento, sino que no me importó, di retroalimentación. Por lo tanto, a algunos de mi equipo incluso les gustó esta práctica, y el resto no experimentó ningún inconveniente y dijo que era más conveniente que en Jira escribirían los amantes del trabajo.

Otro ejemplo mío favorito es cómo implementamos la autopsia. En Google postmortem escrito en google docks. No necesitan nada más, porque la autopsia es esencialmente un documento que es necesario para que sea fácil de leer y buscar, fácil de armar en un directorio con enlaces. Implementamos la escritura post mortem en wikis; en principio, esto es casi lo mismo. Pero todos estaban listos para ofrecer algo, decir qué es inconveniente y decir qué necesita mejorar. Solo que nadie ha mejorado.

En este caso, al final, tuvimos que usar el recurso administrativo y presionar a los que no están de acuerdo. El recurso administrativo fue que, en caso de cualquier falla importante, el director técnico estaba listo para explicar a todos por qué la autopsia es importante en principio, por qué en este formato, utilizando tales herramientas. Este era un asunto serio y tomamos una postura dura.

En algunos casos, una posición difícil es indispensable.

De lo contrario, habrá un stand, se discutirán los detalles hasta que todos se cansen de hacer esto y todos vuelvan a su rutina habitual.

- Parece que si los cambios son significativos y cambian enormemente el orden habitual, requieren el esfuerzo de todos los participantes en el proceso. ¿Tienes que tolerar o hay otra forma?

Casi siempre hay que ser paciente. Me parece que, por lo tanto, mi informe también será útil para quienes son las "víctimas" del cambio. Para que piensen que no todo es justo y que los palos en las ruedas no son buenos. Yo solía ser así, pero ahora, cuando me dicen que hay que hacer algo diferente, trato de entender primero por qué esto podría ser necesario. Y cómo ayudar, o al menos no interferir.

- ¿Es posible que aguantes, aguantes, cuando por fin sea más conveniente o mejor, pero aún así no lo sea? ¿Cuándo es el momento de detenerse y decidir que la idea no funcionó?

Por supuesto, algunos cambios deben descartarse. Por ejemplo, Elon Musk ha estado intentando durante mucho tiempo crear una planta robótica, para que Tesla recolecte principalmente robots. Esto continuó hasta que se rompieron todos los plazos. Como resultado, Musk admitió que tenía prisa porque la tecnología aún no estaba lista, e hizo un poco más de producción tradicional.

Los criterios específicos en los que debe abandonar los cambios, en cada caso los suyos.

En mi opinión, hay casos interesantes cuando se sabe con certeza que para otros funciona bien. Creo que cuando haya tales datos, significa que definitivamente también funcionará para usted. A menudo, las características culturales se citan como argumento, pero no me gusta tal razonamiento.

Me parece que si a una persona no le gusta algo por razones religiosas (en el sentido de una creencia fanática en la corrección de ciertos enfoques), entonces muestra resistencia oculta. Entonces todo se hará para que la idea muera. Pero si implementa una práctica realmente útil, entonces el tiempo se apretará.

Por ejemplo, recientemente vi cómo un poco de tiempo me ayudó a cambiar radicalmente de opinión. Un joven empleado con espuma en la boca argumentó que era conveniente para él y sus compañeros de equipo recibir una gran cantidad de alertas sobre la holgura. Supuestamente, mirar un tablero con 1000 eventos al día le permite comprender rápidamente lo que está sucediendo con el sistema. Y tratamos de convencerlo de que las alertas no deberían funcionar así: deberían ser raras y realmente importantes. Y para eventos ordinarios, debe haber un tablero separado que pueda ver cuando necesite leer algo como registros. Discutimos durante mucho tiempo y llegamos a un compromiso: ayudamos a hacer un tablero, y él intenta usarlo durante una semana. Después de 2-3 semanas, el que más resistió, ya convenció su liderazgo con mis propios argumentos. Solo hubo tiempo suficiente para darse cuenta de que la propuesta era realmente útil.

Por supuesto, los momentos políticos pueden encenderse aquí: cuánto tiempo experimentar, cuánta presión se puede ejercer, qué negatividad máxima estamos listos para tomar, si corresponde. Estas son áreas grises.

No estoy hablando de casos tan complicados. Quiero decirle en qué debe pensar al introducir cambios a aquellos que acaban de convertirse en líderes. Mi informe será de gran ayuda para quienes ayer tuvieron una excelente comunicación con sus colegas, y ahora sus ideas no son muy aceptadas. Todavía habrá dificultades, pero será más fácil lidiar con ellas si piensa en los puntos problemáticos de antemano.

- TechLead Conf 2020 8 9 . - , . ++ TechLead Conf -. — :)

¿Por qué las personas se resisten al cambio y cómo pueden ayudarlas a reconstruir?

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