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La revolución en el departamento de TI (departamento). ¿Es necesario?

Al llegar a una nueva compañía como director de TI, nosotros, colegas, encontramos involuntariamente los errores de nuestros predecesores.

Por supuesto, en episodios de perfeccionismo, estamos ansiosos por arreglar todo de inmediato. Bueno, ¿cómo puedes trabajar así? ¡Esto está mal! ¡No puedes hacerlo de esta manera! Y así sucesivamente ...

Y aquí muchos de nosotros cometemos un gran error.

No se apresure a tomar decisiones que fundamentalmente reviertan los procesos comerciales establecidos de la compañía.

Después de todo, no importa cuán mal esté construido el sistema, no importa cuán difíciles hayan sido los errores; - en cualquier caso, el sistema funcionó, el sistema permitió que el personal de negocios ganara dinero y muchas razones :)

Dónde empiezo


Me parece que la primera de las acciones del nuevo director de TI en la nueva empresa es una auditoría. Y aquí no necesita escuchar libros occidentales, que dicen algo como "No entres completamente en todo en la primera ola de la auditoría". ¡Es necesario, camaradas, es necesario! Cuanto más rápido se sumerja en los procesos, más rápido podrá comprender por qué este sistema funciona de esta manera, por qué se tomaron estas decisiones aquí, por qué las personas trabajan de esa manera ... Y otro millón de por qué y por qué. Y es precisamente una inmersión completa y rápida que no le permitirá cometer una serie de errores extremadamente indeseables, la llamada "Edad de Oro". (primeros 90 días de trabajo en una nueva empresa).

Cómo hacer esto, cuando en el "período de oro" eres desgarrado por todos y cada uno. Todos están tratando de resolver sus problemas que no se pudieron resolver con el asistente de TI anterior. La respuesta es simple: “comunícate con las personas, no importa cuán difíciles sean para ti. No te quedes callado. " Es necesario informar a las personas que su tarea aquí y ahora es hacer que el trabajo de todos los usuarios de los sistemas de TI de la compañía sea lo más claro y conveniente posible. Para hacer esto, debe tomar algunos matices importantes, que, desafortunadamente, nunca se encuentran en la superficie.

Involucre a dichos empleados de la compañía en su auditoría. Incluso si al principio te parece que son "campanas vacías con la cabeza vacía", créeme, esto no es así. De esta manera, los empleados le muestran su grito del alma. Pero de una manera tan a menudo desagradable.

¡Paciencia, colegas! Nuestro trabajo no tolera la precipitación y las conclusiones impulsivas.

Sin embargo, es imposible tomar y profundizar en todo a la vez. Naturalmente imposible

Encuentra figuras clave en la empresa. Esto, por cierto, en la mayoría de los casos no son TOPs :)

Son estas personas las que te ayudarán a ver la raíz del mal. A menudo, tendrá que estudiar profundamente de 3 a 4 tareas a la vez. Una vez resueltos, puede lograr la llamada "estabilización primaria". Esto brindará la oportunidad de respirar y continuar la auditoría.

Además, debe entenderse claramente que las victorias rápidas en la "estabilización primaria" son el crecimiento de su persona a los ojos del empleador.

Propongo un poco más de discusión sobre el tema de "estabilización primaria".

Estabilización primaria


¿Qué es primario? ¿Qué es secundario? ¿Qué es el terciario?

De hecho, esta es una pregunta difícil y aguda.

No hay una respuesta correcta a esta pregunta. Entonces, ¿qué hacer ahora? - tu dices.

¡No entre en pánico!

Escucha a tus colegas hablar. De qué están hablando. Después de todo, es en sus discursos donde reside toda la sal del problema. Nos parece que la única persona que puede hablar adecuadamente sobre los problemas de la empresa es el CEO o el propietario. No, colegas, no.

La gerencia de la compañía siempre ve su creación por otro lado. Como niño para padres, no importa cómo lo regañó, él es el mejor y el más singular. Así es para un hombre de negocios. Su negocio es único, único, único, etc. Y todos los problemas son trabajadores perezosos (aunque esta expresión tiene su propia parte de verdad).

Pero solo las historias de los trabajadores ordinarios o los limpiadores de oficinas son un almacén.

De ellos aprenderá no solo los detalles de la vida personal de cada empleado, sino también acerca de los problemas comerciales que el propietario o el CEO no ven a quemarropa (que por cierto es absolutamente normal). Busque valiosos arrebatos emocionales de estas personas. Ayudarán a averiguar aún más dónde hurgó el perro.

Bastante bien sobre espionaje.

Entonces, después de hablar con la gente durante varios días, comienzas a comprender gradualmente la esencia. Sin embargo, no te hagas ilusiones, todavía hay mucho trabajo por delante. Necesita procesar toda la información que recopila. Separar el grano de la paja.

Usted ha encontrado algunos cuellos de botella, aproximadamente comprende dónde está el cuello estrecho del sistema (o situación) ahora.

En este momento, no hay nada que arreglar. No quisiera No puedes hacer eso.

Analizar y estudiar más a fondo. Excavar más hondo. Haga preguntas directas y sugerentes a los participantes en los procesos donde se detectaron fallas.

Ahora necesita comprender qué está fallando. ¿Sistema? ¿Personas? ¿Falta de regulaciones? ¿Juntos?
Así que ha llegado el momento de sumergirse profundamente en este problema.

Tan pronto como identifique claramente la fuente de la falla, vaya al manual y hable sobre ello en una breve presentación. No guarde silencio sobre los detalles, debe haber muchos detalles opuestos, esto le mostrará al empleador que usted es una persona profunda y sistémica. En consecuencia, te escucharán de una manera diferente.

Asegúrese de sugerir cómo se puede solucionar esto. Y es muy deseable ofrecer no una opción, sino varias a la vez.

Y si logra expresar estas opciones en términos monetarios (qué ventajas financieras obtendrá el jefe de la empresa y la empresa en su conjunto), tenga en cuenta que comenzó a ganar una reputación desde una altura bastante decente.

Después de justificar sus propuestas a la gerencia, proceda urgentemente a la "estabilización primaria".

Desarrolle un plan detallado disperso por fechas y más.

Cómo y quién hará esto es otro asunto. Estas son tus habilidades como gerente. ¿Sin habilidades?

¡Aprender!

Así es como se hace la "estabilización primaria".

Medidas de control


Ha pasado una cierta cantidad de tiempo y ya ha completado la "estabilización primaria".

¿Qué hacer ahora? ¿Te metiste en la optimización de los procesos actuales? ¿Se puede optimizar el presupuesto de TI? ¿Puede asumir la automatización total?

No, colegas!

No es de extrañar que el proceso anterior se llamara "estabilización primaria". Y luego surge la idea de inmediato: ¡hacer una "optimización secundaria"!

Y de nuevo, no.

Ahora es muy importante realizar mediciones de control de lo que ya ha implementado.

Hazlo en una forma que sea conveniente para ti. Placas, dibujos, gráficos: no importa. El punto de su comprensión de la medición de control es importante aquí.

Por ejemplo, siempre hago una tabla:



Como se puede ver en la tabla, bajo el nombre "medidas de control" se esconde la tabla comparativa habitual "antes" y "después".

Mirando esta tabla, ya comprende qué acciones han arrojado resultados y cuáles no.
Esto hace posible que el director de TI se adapte rápidamente a la situación actual de la empresa.

Generalmente conveniente y efectivo.

Habiendo realizado "mediciones de control", muy bien podemos proceder a la "estabilización secundaria".
¡Oh si! No olvide mostrar los resultados de las mediciones de control a los empleados que participan en estos procesos y a su supervisor inmediato. Estas personas no deberían tener la opinión de que estás haciendo algo allí, no está claro (para ellos) qué, y qué necesitas esperar para algo, no está claro cuánto tiempo. Ahora para ti esta es la peor opción. Mantenga a todos informados. Sus habilidades de comunicación deben ser las mejores, especialmente durante este período difícil.

Estabilización secundaria


Entonces, frente a usted hay una tabla (o lo que ha creado para usted), donde se indican los defectos de la "estabilización primaria".

Trabajamos con ellos

Identificamos empleados que están directamente relacionados con estos procesos, realizamos auditorías repetidas.

En esta etapa, tratamos de aclarar con el participante en el proceso tantas sutilezas y matices como sea posible, lo cual mantuvo en silencio durante la primera comunicación (o tal vez usted mismo olvidó que habló de esto). ¿Hecho? ¡Multa! Hágale una pregunta a esta persona: “¿Cómo ve él este proceso? ¿Qué hizo él para la optimización? ¿De modo que eliminó, agregó, cambió o tal vez se deshizo por completo de ese proceso? Créeme, cuando le pides la opinión de las personas sobre su trabajo, las ideas sobre la optimización simplemente fluyen como el agua. Por supuesto, este no es siempre el consejo correcto. En la mayoría de los casos, esto es estupidez ordinaria. Sin embargo, trate de escuchar y sacar conclusiones de su lado profesional.

Después de eso, armamos el rompecabezas y rehacemos el programa de estabilización. No olvides decirle a los participantes en estos procesos y la gestión. Además, no olvide discutir sus decisiones (y es aconsejable expresar sus argumentos en términos financieros).

Entonces, la "optimización secundaria" ha terminado: estamos haciendo una medida de control más. Analizamos y sacamos conclusiones.

Ha pasado suficiente tiempo para que pueda ver adecuadamente los principales procesos de la empresa. Ya puede comprender la esencia, identificar a los propietarios de los procesos, analizar los recursos de los procesos y comprender la razón de los resultados erróneos de estos mismos procesos.
Bueno, ha llegado el momento de proporcionar a la gerencia una "visión" del departamento que se le ha confiado dentro de la empresa.

Como puede ver, pudimos evitar una revolución innecesaria y, además, logramos establecernos como un excelente gerente y un excelente intérprete.

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