Método Kanban: Ejemplo PNZ No. 1, el proceso de estudio de medición en una startup

En mi  artículo anterior, describí que podemos percibir el proceso de entrega como un proceso de acumulación de conocimiento .

El diagrama de proceso resultante muestra cómo el conocimiento ingresa y se acumula gradualmente a través de una secuencia de actividades dominantes. Los puntos que separan estas actividades no son un cambio entre especialistas funcionales, sino que conducen a un cambio en el patrón de interacción. Se dio un ejemplo de dicho diagrama para el proceso promedio de entrega de software.

Ahora es el momento de mostrar la aplicación de este enfoque a otros procesos, y daré algunos ejemplos de un mundo que no está relacionado con el suministro de software. Pasaremos a principios de 2003 y a mis primeros ciclos de creación-medición-estudio, que ahora estamos acostumbrados a llamar un inicio lean. En ese momento, vivía en Nueva York y era uno de los pocos ingenieros de la joven empresa de publicidad en línea.

¿Qué entregamos?

El punto final de este proceso es la confirmación desde el lado comercial de la relevancia de la versión actualizada de nuestro producto. Tenga en cuenta que no estamos discutiendo el proceso de creación y entrega del producto en sí. El producto ya se ha fabricado y está listo para reunirse con sus usuarios. La pregunta es: ¿cómo construimos el proceso de aprendizaje de ahora en adelante?

Esquemáticamente, puede verse así:

En las primeras etapas de este proceso, domina una actividad: garantizar que nuestro vicepresidente de publicidad a la mañana siguiente no tenga que gritar: "¡Guy, dónde está mi ingreso?" Esta posible exclamación puede reformularse como una hipótesis estadística y probarse en un pequeño porcentaje de usuarios, con un grupo de control. Intentamos demostrar que nuestra funcionalidad lanzada en la última versión no perjudicaba al negocio. Queríamos estar 100% seguros de que los gerentes de campañas publicitarias podrían usar el producto actualizado, lanzar su cartera de anuncios y obtener los mismos ingresos por día que el grupo de control que usa la versión anterior del producto.

Tenga en cuenta que este proceso no tiene nada que ver con las pruebas de regresión que ya se han llevado a cabo como parte de la creación del producto. Podríamos extrapolar nuestra confianza en las pruebas de regresión a nuestra hipótesis, pero no asuma una de las reglas en Madison Avenue.

Estos experimentos involucraron a un ingeniero jefe de producto (generalmente yo), un vicepresidente de publicidad, un gerente senior de campañas publicitarias y un oficial de operaciones. Cuando llegaron resultados estadísticamente significativos, nuestra confianza aumentó, la actividad comenzó a desvanecerse y la nueva actividad comenzó a dominar.

Nuestra siguiente tarea fue medir las mejoras de la nueva funcionalidad, una de las cuales fue un aumento en los ingresos de un usuario. Nueva hipótesis: un grupo de prueba que utiliza un nuevo tipo de anuncio o un nuevo algoritmo funcionará mejor que el grupo de control. Un nuevo experimento requiere un cambio en la composición del equipo de investigación. Necesitamos un nuevo tipo de publicidad, por lo que trajimos un diseñador gráfico, un programador de interfaz de usuario y nuestro director creativo. Un experimento puede probar, por ejemplo, que un nuevo algoritmo de orientación geográfica proporcionará un mayor porcentaje de clics en la categoría de viaje. A medida que llegan los resultados, recibimos la confirmación de que el producto se puede implementar en toda la base de usuarios, esta actividad también finalmente queda en nada.

Luego nos enfrentamos a la última verificación: ¿un producto mejorado ayudará con la efectividad comprobada de sus mejoras para atraer clientes más solventes? Por ejemplo, en ese momento había una aerolínea regional que operaba vuelos desde un aeropuerto a varios destinos. Nunca comprarían una campaña publicitaria nacional gastando dinero, como American, United o Delta. ¿Puede nuestro nuevo producto publicitario dirigido convertir esta aerolínea en nuestro cliente? (Así fue). Esta actividad requirió la inclusión de un empleado de ventas para trabajar con los mismos gerentes de campaña publicitaria y personal creativo, mientras que el papel de los ingenieros se volvió mínimo. Por lo tanto, vimos otro cambio en el patrón de interacción.

De nuevo

En este ejemplo, examinamos el proceso de entrega en el campo de los servicios profesionales como un proceso de acumulación de conocimiento. Lo visualizamos como una secuencia de actividades dominantes. Todas las actividades dominantes desaparecen y dan paso a otras nuevas. Cada vez que esto sucede, se forma una señal no sobre la transferencia de trabajo a otro departamento funcional, sino sobre un cambio en el patrón de interacción.