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Ya hay materiales en Habré, profundizando en algunos aspectos técnicos del accidente del último avión Boeing. Este dramático artículo cuenta lo que condujo a estos accidentes.

^{Foto: Getty}

Casi dos décadas antes de que el sistema Boeing MCAS destruyera dos nuevos aviones 737 MAX, Stan Sorsher sabía que el entorno cada vez más tóxico en su compañía conduciría a algún tipo de desastre. La "cultura de seguridad", que durante mucho tiempo ha sido motivo de orgullo, fue rápidamente suplantada, en sus palabras, por "una cultura de basura financiera, una cultura de pensamiento grupal".

Sorsher, un físico que trabajó en Boeing durante más de dos décadas y dirigió negociaciones allí para formar un sindicato de ingenieros, se ha obsesionado con una cultura de gestión. Dijo que no tenía idea de que la nueva y audaz casta de gestión de Boeing crearía un problema tan estúpido y evidentemente obvio como el MCAS (Sistema de aumento de características de maniobra; un sistema para mejorar el rendimiento de maniobra, como lo llamaron un puñado de desarrolladores de software). Básicamente, le preocupaba que una disminución en la participación de mercado reduciría las ventas y la cantidad de empleados, es decir, lo que impide que los líderes sindicales estadounidenses postindustriales duerman por la noche. Hasta cierto punto, sin embargo, previó todo esto; incluso mostró cómo las pérdidas de la prohibición de vuelos se superponen a los ahorros a corto plazo de la subcontratación en uno de sus informes que nadie leyóallá por 2002.

A principios de la década de 2000, Sorsher intentó preservar el patrimonio de ingeniería digno de la compañía. Tenía montañas de hechos en apoyo de su posición, principalmente obtenida de la adquisición de McDonnell Douglas por parte de Boeing en 1997, una disfunciónempresas con una fábrica de aviones anticuada de Long Beach y un CEO a quien le gustaba usar lo que él llamaba el "modelo de Hollywood" cuando trabajaba con ingenieros: contratarlos durante unos meses cuando el proyecto estaba a punto de finalizar y despedirlos cuando llegara el momento de mantener bajos los números. En 2000, los ingenieros de Boeing organizaron una huelga de 40 días después del acuerdo con McDonnell; Aunque han hecho importantes concesiones materiales por parte del liderazgo, perdieron la guerra cultural. También heredaron una línea de productos deliberadamente disfuncionales de los gurús del mercado de McDonnell a quienes les encantaba tomar atajos.

Y mientras los ingenieros de Boeing trabajaron duro para lanzar aviones de limón al cieloMcDonnell, sus propias esperanzas de desarrollar un nuevo avión que pudiera competir con Airbus, el único rival de Boeing en el mercado global, se desvaneció. Influenciado por todos los críticos que gritaron sobre la imprudencia del acuerdo con McDonnell, la junta adoptó una postura dura sobre los nuevos y ambiciosos aviones: "nunca más". Los ejecutivos de Boeing comenzaron a derramar "lágrimas de cocodrilo" sobre el costo de desarrollar el modelo 777 de 1995, argumentó Sorsher, aunque algunos expertos de la industria estimanella como el avión más rentable de todos los tiempos. La premisa para tales quejas era estúpida, argumentó Sorsher en presentaciones de PowerPoint y en el estudio de este tema al estilo de la Harvard Business School. Volviendo a una cultura de enfoque integrado para la resolución de problemas y la estructura administrativa del pasado, les dijo a todos los que escuchaban una y otra vez, que era la única forma sensata de crear valor de mercado. Pero cuando habló con este mensaje, rara vez causó otra cosa que poner los ojos en blanco. "No estoy de acuerdo" fue la respuesta habitual. A veces, sin embargo, alguien en la audiencia era francamente grosero, como un analista de Wall Street que lo interrumpió en medio de una oración:

“Escucha, entiendo. Quieres decir que tu negocio es diferente . ¿Por qué eres especial ? Pues escucha:todos creen que su negocio es diferente porque todos son iguales. Ninguna. No. Es diferente ".

Y, de hecho, esta parece ser la verdadera esencia de esta historia: la fabricación de aviones no es diferente de las hipotecas o la distribución de insulina o software ficticio para el análisis de sangre, otra fuente de ingresos para el "uno por ciento", diseñada para la matanza inevitable. En el ahora notorio fiasco del Boeing 737 MAX, la compañía lanzó un avión con piratería programada para cancelar a todos los pilotos y zambullirse cuando una pequeña veleta en el costado del fuselaje le informó que su nariz estaba abultada. La veleta tampoco era muy confiable.; posiblemente debido a fallas en la línea de montaje, que se conoció a partir de los informes del informante . Y cuando el avión procesó los datos incorrectos recibidos, inmediatamente se zambulló en el mar.

Ahora, más que nunca, está claro que el capitalismo conduce a tal truco, especialmente cuando el software de la computadora se encuentra con reguladores descuidados. AIG dijo una vez a los inversores que la gerencia difícilmente podría imaginar "un escenario significativo en el que perdamos al menos un dólar en cualquiera de estas transacciones", lo que resultó en que la compañía perdiera más de $ 100 mil millones unos meses después, pero algoritmos La gestión de riesgos era errónea . Un par de años después, un comerciante de JP Morgan perdió $ 6 mil millones., porque alguien programó una de las celdas en la tabla de administración de riesgos del banco dividiendo dos números por su suma, y no por su valor promedio. Boeing, por supuesto, no era un fondo de cobertura: era mucho mejor: acciones que se han más que duplicado desde la inauguración de Trump, incluso antes del Dow, 22 meses antes de que el vuelo 610 de Lion Air se precipitara en el Mar de Java.

Y así, había algo alarmantemente familiar cuando el mundo se enteró por primera vez de MCAS en noviembre, aproximadamente dos semanas después de que la inimaginable estupidez del sistema llevó a un avión de dos meses y las 189 personas en él a una muerte terrible. Parecía un error que podría cometer un interno de 23 años. De hecho, la mayoría del software MAX fue desarrollado por graduados recientes de academias de programación indias que ganaron incluso $ 9 por hora , lo que fue parte de la guerra interminable del liderazgo de Boeing con los sindicatos que alguna vez representaron a más de la mitad de sus empleados. Desde una planta de ensamblaje de Boeing no sindical que abrió en Carolina del Sur en 2011, las corrientes fluyeron durante muchos añosinformes de informantes sobre violaciones y reclamos de despidos ilegales, acompañados de casos de falsificación periódica de documentos para el control de calidad, sabotaje de empleados que garantizan el cumplimiento de las normas, así como entregas regulares a las aerolíneas de aviones con pernos flojos, ventanas rayadas y todo tipo de escombros dispersos. El accidente del avión MCAS fue solo un nuevo episodio de la serie, tan enraizado en las noticias de negocios, que el desagradable blog financiero Naked Capitalism tituló su primera publicación en el blog MCAS, Boeing, Crapification y Lion Air Crash.

Pero no todos miraron el naufragio con una mirada tan turbia; seguía siendo el primer avión suicida del mundo. Los pilotos fueron especialmente golpeados porque MCAS era un gran secreto: en su mayor parte oculto de los propios pilotos de prueba de Boeing; mencionado solo una vez en el glosario de un manual de avión de 1.600 páginas; completamente excluido del curso de reciclaje de 56 minutos para iPad, que algunos pilotos con 737 certificados aprobaron para recibir el certificado MAX; y control remoto de última horade la Directiva de aeronavegabilidad de emergencia del 7 de noviembre, la Administración Federal de Aviación (FAA) dos semanas después del accidente de un vuelo de Lion Air, supuestamente para "recordar" a los pilotos el protocolo para responder al "cambio espontáneo del estabilizador". La mayoría de los pilotos escucharon por primera vez sobre MCAS de sus sindicatos, quienes a su vez se enteraron del software a través de un boletín adicional que Boeing envió a las aerolíneas además de la Directiva de Aeronavegabilidad. Indignados, acudieron a foros y algunos periodistas veteranos de la industria aeroespacial llamaron a Dominic Gates de The Seattle Times , Andy Pashtor de The Wall Street Journal y Sean Broderick de Aviation Week.quien, a su vez, entrevistó a ingenieros no menos sorprendidos. Otros pilotos, como Bernd Kai von Hosslin, un entrenador de Ethiopian Airlines, pidieron a sus líderes corporativos que brinden más recursos para capacitar a las personas en aviones nuevos y aterradores, solo unas semanas antes de que la aerolínea de von Hosslin sufriera su propia tragedia masiva con MAX .

Por supuesto, la situación de MCAS fue un error honesto, pero el secreto que rodea la existencia del programa sugirió que no era 100% honestoerror honesto. La historia del secreto comienza con la amada universalmente, extraordinariamente amigable con los empleados, Southwest Airlines sorprendentemente gloriosa. (Cuando el querido cofundador de la aerolínea, Herb Kelleher, murió en enero, Ralph Nader, un abogado y activista político estadounidense, escribió un obituario ardiente sobre un viejo amigo, "muchos adorados" que fundó su aerolínea favorita; pronto Nader perderá a su nieta debido a MCAS ). En 1971, Boeing le dio a Kelleher un favor agradable al proporcionar los primeros cuatro aviones 737 sin pago anticipado, y Kelleher los pagó comprando más de mil aviones 737 en los próximos 50 años, y ningún otro avión. De acuerdo con una demanda recientecontra Southwest y Boeing, la aerolínea alentó esta lealtad con un acuerdo no escrito pero celosamente ejecutado de los años 90 de que Boeing no vendería aviones más baratos de lo que paga Southwest, o que Boeing enviaría a Southwest un cheque de reembolso. Y a cambio de esta garantía, Southwest dio ininterrumpidamente grandes pedidos y / o pagos rápidos después de incidentes, bajando los precios de las acciones, o ambos. La misma demanda afirma que después de la tragedia del 11 de septiembre, la aerolínea formó un fondo fuera del balance general para ayudar a Boeing durante dificultades imprevistas y proporcionó su propio avión a otras aerolíneas cuando se retrasó la producción de Boeing, mientras esperaba pacientemente la ejecución de sus órdenes en un momento conveniente para Boeing. A medida que los transportistas se vuelven más rentables en el siglo XXI,cada vez más seguían el liderazgo de Southwest y ayudaban a Boeing a lograr el rendimiento; United Airlines y Alaska Airlines en el cuarto trimestre de 2015, junto con Southwest, realizaron pagos queno debería haberse producido antes de 2016. Dichas asociaciones fueron solo uno de los mecanismos de nivelación de números en la caja de herramientas diversificada que Boeing había creado sobre la generación anterior para hacer que su negocio complejo e inestable sea más aceptable para Wall Street. Y aunque no era completamente kosher y de ninguna manera sostenible, fue de lejos la herramienta menos destructiva en el set, hasta que Southwest le preguntó a Boeing sobre sus pedidos de MAX.

Southwest expresó muchas cosas sobre las presuntas modificaciones al 737; El equipo de Kelleher básicamente quería la menor cantidad posible de modificaciones técnicas. Con MAX, elevaron el listón: según Rick Ludtke, un ex empleado de Boeing, Boeing acordó compensarSouthwest un millón de dólares por cada MAX comprado si la FAA requiere volver a capacitar a los pilotos del operador en un simulador de nivel D.

Para aquellos que estuvieron de acuerdo con esto, el descuento probablemente parecía ser la demanda previsiblemente extravagante de la aerolínea, que prefería usar solo un modelo de la aeronave, exclusivamente y para siempre, mientras que todas las demás aerolíneas usaban diez modelos. El entrenamiento de simulación para 9,000 pilotos del suroeste sería un desafío, pero difícilmente ruinoso; El analista de la industria Keith Darby dijo que costaría alrededor de $ 2,000 por persona. Además, esto era poco probable: la FAA tenía tres niveles de reentrenamiento que no necesariamente requerirían simuladores. Pero la indicación "Sin simulaciones" persiguióun programa; de hecho, requería que cualquier cambio que fuera lo suficientemente significativo para que los diseñadores se ocultaran, enmascararan o mostraran en una nota al pie de página que se eliminaría de la versión final de MAX. Y esto fue difícil, porque para todas las demás aerolíneas que compraron MAX, el argumento a favor de la compra fue una diferencia significativa con respecto a la última generación del 737: una economía de combustible sin precedentes junto con el nuevo Airbus A320neo.

MAX y Neo obtuvieron su eficiencia de combustible gracias al mismo componente: los enormes motores LEAP de CFM, una empresa conjunta entre GE y el conglomerado francés de Safran. Los ventiladores del motor tenían 20 pulgadas o un poco más de un 40% más de diámetro que los motores 737 Pratt & Whitneys, y los propios motores pesaban alrededor de 6.120 libras (2.776 kg), que es aproximadamente dos veces más pesado que los motores anteriores. Las aeronaves también eran mucho más largas, más pesadas y tenían una envergadura más amplia. Pero aquí es que sin cambiar el diseño del chasis y la necesidad de volver a aprobar la certificación de la FAA era imposible, hacerlos más altos, y eso era un problema. Los motores eran demasiado grandes para caber en su lugar original debajo de las alas, por lo que los ingenieros instalaronellos un poco adelante, justo en frente de las alas.

Este cambio condujo a tal cambio en el centro de gravedad del avión que generó inquietudes incluso en la etapa de prueba en el túnel de viento cuando el MAX era un modelo del tamaño de un águila . El modelo constantemente cortaba maniobras marginales individuales, porque el nuevo perfil aerodinámico del avión bajó la cola y obligó a su nariz a elevarse. Por lo tanto, los ingenieros desarrollaron un parche de software llamado MCAS, que bajó la nariz en circunstancias extrañas junto con el sistema de "ajuste automático" que Boeing creó en la década de 1980 para despegues suaves. Sin embargo, después de que el 737 MAX se realizó en aproximadamente cuatro años, los pilotos de prueba descubrieronNuevas condiciones en las que el avión era más propenso a detenerse que sus predecesores. Por lo tanto, Boeing rehizo MCAS para bajar la nariz cada vez que el sensor de ángulo de ataque (AOA) detecta la pérdida, independientemente de la velocidad. Esto requirió la concesión de poderes adicionales al sistema y la eliminación de salvaguardas, pero de ninguna manera formal o realista condujo a los cambios que requieren la aprobación de la FAA, lo que podría tener dudas sobre las dos características esenciales del sistema modificado. En primer lugar, el 737 tiene dos sensores de ángulo de ataque, pero solo uno, de manera fatal, ha sido programado para activar MCAS. Ex ingeniero de Boeing Ludtke e informante anónimo encuestado por 60 Minutes Australia, esto dio una explicación simple : cualquier programa que esté configurado para procesar datos de ambos sensores debería tener en cuenta la probabilidad de que los sensores puedan contradecirse y proporcionar una forma de conciliar datos ambiguos. Cualquiera que sea este método, implicaría algún tipo de advertencia para la tripulación, que, a su vez, requeriría capacitación adicional, tal vez no en el nivel "D", pero nadie quería arriesgarse. Por lo tanto, el sistema fue programado para bajar la nariz hacia abajo cuando se señala desde un único sensor (y hasta cierto punto débil ). Y por razones aún desconocidas y verdaderamente misteriosas, fue programado para redescenso de la nariz después de cinco segundos, y después de otros cinco segundos, y otra vez, y otra vez, y otra vez, y otra vez hasta literalmente náuseas.

Y luego, para hacerlo todo muy bien, el piloto técnico de Boeing envió una carta a la FAA , donde pidió de forma casual que eliminara la mención de este software de las instrucciones para los pilotos.

Por lo tanto, no más de un puñado de personas en el mundo conocían la existencia de MCAS antes de que se hiciera notoria. Por lo tanto, una generación después del inicio de la transición de Boeing a la " financiarización "”, Se convirtió en un resultado completamente predecible del proceso durante el cual el capital de inversión se abstrae completamente de los principios fundamentales de producción y control: un sistema de corrección de vuelo, esencialmente realizado en la rodilla para estrellar el avión. "Si necesita un ejemplo de capitalismo en etapa tardía, o como se llame", dijo Richard Abulafia, consultor a largo plazo para la industria aeroespacial, "este es bastante bueno".

El 737 MAX pasó las pruebas de vuelo para la certificación FAA en poco más de un año. El avión incluso superó el cronograma, que desde el punto de vista de los inversores no fue malo, ya que el nuevo Boeing anterior, 787, se retrasó durante tres años . Por supuesto, el MAX no era realmente un avión nuevo, sino simplemente una "actualización" del antiguo 737, en comparación con el 737-100 original.permitió en sus diferentes versiones transportar aproximadamente dos veces y media más pasajeros unas tres veces más.

En las primeras etapas, el accidente fatal del vuelo 610 de Lion Air se ajustaba demasiado a los estereotipos maltratados de las normas de seguridad indonesias para buscar, al menos para los legos, algo más significativo que la historia de advertencia sobre una luna de miel en Bali. Dio la casualidad de que este MAX en otro vuelo justo antes del accidente ya había comenzado a sumergirse después del despegue. Los pilotos lo recogieron, pero se zambulló una y otra vez, por lo que los pilotos volaron manualmente hasta Yakarta, donde el pasajero dijo a los reporteros de televisión que todos a bordo pasaron todo el vuelo, " leyendo cada oración"Eso lo sabían. Pero todo lo que los pilotos notaron en el registro de mantenimiento programado es que el sistema de control de velocidad del avión "fue en la dirección incorrecta" y que los sensores de velocidad y altitud estaban apagados. "¿Pero nada sobre cómo, por cierto, los demonios calzaron el avión ?" - bromeó Abulafia.

Y así, todas las evaluaciones iniciales de accidentes se dedicaron al historial de seguridad aeronáutica de Indonesia y la reputación aún menos destacada de Lion Air. El avión se hundió en el Mar de Java en las primeras horas del lunes, 14 horas antes de la apertura del mercado, y bajó las acciones de Boeing en casi $ 30. Pero el precio se recuperó el martes. "Fue como una anomalía", dijo David Calhoun, administrador de activos privados que encabeza la juntadirectores de Boeing y cuya participación en la compañía entre los dos desastres 737 MAX subió de precio en $ 2 millones

Por supuesto, no hay un solo piloto en la junta de Boeing, y el único ingeniero entre los directores es el CEO Dennis Mülenburg. Y solo los pilotos e ingenieros consideraron alarmante el choque. "En Boeing, solo necesitas decir" 427 "o" 981 ", y todos inmediatamente entienden de lo que estás hablando", dijo Sorsher. Los datos preliminares de los satélites mostraron que la nariz del avión se zambulló inmediatamente después del despegue, luego regresó, y luego nuevamente se zambulló y regresó nuevamente, y luego nuevamente se zambulló, y nuevamente, y nuevamente. Esta no era la ruta de vuelo habitual de un piloto que perdió el control del avión. Veintidós veces, los demonios bajaron frenéticamente la nariz y veintidós veces el piloto enderezó el avión con la misma fuerza. "Estoy tan enojado con los intentos de Boeing de empañar a este capitán cuando en realidad era el piloto más hábil entre todos", dijo Bjorn Ferm, un ex piloto de la Fuerza Aérea Sueca.cuyo blog técnico está en el sitio de aviaciónLeeham News debe leer el 737 MAX. "Él hizo frente a este monstruo salvaje: ¡22 imbéciles, y lo sostuvo en sus manos!"

¿Que fue por el monstruo salvaje que constantemente tiraba la nariz? En el primer episodio de la serie de cinco partes de PBS de 1996 sobre la creación del 777, el primer avión Boeing con tecnología EMF (aprox. Traducción: sistema de control electrónico; inglés: vuelo por cable ; literalmente: "vuelo por cable"), el ingeniero habla de filosofía empresas en el campo del soporte de automatización piloto:

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Los pilotos están familiarizados con esta filosofía. Esta es una de las cosas que distingue el pilotaje de Boeing del pilotaje de Airbus. Al actualizar el modelo 737 en 1997, Southwest le pidió a Boeing que hiciera cambios especiales en el diseño de la cabina, ya que era más conveniente para los pilotos de los operadores utilizar indicadores analógicos. El piloto de Lion Air estaba seguro de que podía apagar lo que su avión intentaba estrellar, por lo que transfirió temporalmente el control a su copiloto y comenzó a verificar las instrucciones. Noventa segundos después, todos estaban muertos. El copiloto, dijo Ferm, "no estaba listo para el monstruo salvaje MCAS".

Cuatro meses después, el monstruo golpeó de nuevo; Como resultado del accidente del vuelo 302 de Ethiopian Airlines cerca de Addis Abeba, otras 157 personas murieron en casi las mismas circunstancias que en el accidente del vuelo de Lion Air. Ahora, el número de muertos en los vuelos de Boeing MAX ha llegado a 346, y tan pronto como la magnitud del horror se hizo completamente clara, la FAA detuvo los vuelos de MAX, inicialmente con la intención de volver a operarlos en unas pocas semanas. Las semanas se convirtieron en meses y la reanudación de los vuelos finalmente puede ocurrir solo el próximo año. Lo que aumentó desde la caída inicial fue el precio de las acciones de Boeing, que en el momento de la publicación del artículo The New Republic tenía aproximadamente el mismo nivel que hace un año, a pesar de las previsiones de pagos de la compañía de aproximadamente$ 8 mil millones para resolver las reclamaciones de indemnización por muertes debidas al accidente de MAX. Las pérdidas financieras reales de Boeing podrían ser mucho mayores si un mayor número de aerolíneas siguen el ejemplo de la empresa estatal rusa Rostec, cuya división de arrendamiento presentó una demanda contra Boeing en agosto exigiendo que cancelen los pedidos del avión y devuelvan el pago anticipado con intereses. Esto puede provocar que las agencias de calificación crediticia pesimistas bajenUna calificación de las obligaciones de Boeing, que podría conducir a una grave crisis financiera. Pero hasta que ocurra algo muy, muy catastrófico, los inversores parecen estar listos para recomprar todas las caídas de las acciones de Boeing, como MCAS, pero viceversa. Esto es importante porque saben que la compañía ha desarrollado sistemas tolerantes a fallas para suavizar los ingresos, cumplir con las expectativas e impulsar la demanda de sus existencias con una claridad comparable a los revestimientos que dejaron la línea de ensamblaje de Boeing en su apogeo.

^{Un investigador del Consejo Nacional de Transporte y Seguridad de EE. UU. (NTSB) inspecciona los restos en el lugar del accidente del vuelo ET 302 de Ethiopian Airlines el 12 de marzo de 2019 en Bishoft, Etiopía. (Jemal Condesa / Getty)}

Podemos decir que todas estas personas fueron asesinadas por un defecto constructivo fatal, pero en realidad esta es solo otra forma de decir que el dinero lo hizo. Es difícil correlacionar el Boeing que creó este monstruo salvaje con la compañía heroica de la impresionante serie PBS. A principios de los años 90, cuando la recesión económica era una fuente constante de ansiedad para los gerentes de Boeing, la compañía movilizó $ 5 mil millones y 10,000 empleados, 5,000 ingenieros y 5,000 mecánicos, divididos por varias docenas de prácticas técnicas y de ingeniería en Japón. colectivos: para desarrollar el modelo 777. Y se asignaron entre 2 y 3 mil millones de dólares para la creación de 737 MAX durante el período de tasas de interés más bajas y ganancias récord de las aerolíneas .

Un presagio definitivo de lo que Boeing esperaba era la saga sobre GE90, un nuevo motor súper eficiente basado en el proyecto de la NASA, que fue desarrollado por el Jefe de Aviación de General Electric, Brian Row específicamente para 777. Los observadores del mercado llamaron al desarrollo de motores a reacción, que representan el 20 por ciento de el precio de venta de la aeronave, la "joya de la corona" de GE, porque después de los costos de desarrollo y prueba de diez dígitos, el margen era alto. Pero en 1993, el famoso CEO de GE, Jack Welch, un amante de los despidos, que ya se estaba moviendo firmemente para convertirse en el personaje más aclamado en los negocios estadounidenses, despidió a Rowe junto con varios miles de otros ingenieros de aviación. Los resultados fueron predecibles: los motores fallaron las pruebas, a menudo en un espectáculo espectacular,rebosante de humo y llamas, una y otra vez. La situación empeoró hasta tal punto que la FAA envió a Boeing "aviso de suspensión ", ordenando a las compañías que detengan las pruebas de vuelo hasta que GE se recupere. El reducido personal de ingenieros que trabajaban horas extras para implementar las decisiones de sus colegas despedidos finalmente logró coordinar los motores más de un año después de las fechas de entrega planificadas, y los motores continuaron sufriendo fallas durante muchos años más.

Menos de dos años después, el protegido de atajo de Welch llamado Harry Stonesifer, ex CEO de McDonnell Douglas, tomó las riendas de Boeing y la misma disfunción llegó a Seattle.

Se dice que Stonesifer "compró un Boeing con dinero de Boeing". De hecho, Boeing finalmente recibió poco de los $ 13 mil millones pagados por McDonnell Douglas, que estuvo a punto de varios años antesruina. Pero la junta de McDonnell amaba a Stonesifer por organizar el rescate de McDonnell, y la junta de Boeing también lo amaba. En gran medida, esto se debió a que Stonesifer se posicionó como el salvador de Boeing y sabía cómo usar una situación desfavorable para lograr su objetivo. Cuando llegó a Seattle, la producción estaba en caos debido a la combinación de un nuevo sistema informático voluminoso, un aumento repentino en los pedidos y el nuevo personal sin formación contratado para cumplirlos. Los gerentes de producción instaron a Stonesifer a movilizar recursos para rectificar la situación, pero los ignoró hasta que las cosas se pusieron tan mal que tuvieron que detener las líneas de montaje, y en ese momento comenzó lo que The Seattle Times llamó la " revolución cultural ".

El primer decreto de una nueva era, consistente con las tradiciones del maoísmo, prohibió el término "familia"; Se introdujo como un requisito administrativo en un retiro de Boeing en 1998. (Este movimiento fue tomado de Jack Welch, quien despreciaba el concepto de "lealtad" entre sus subordinados). La palabra " equipo " fue una nueva idea para describir la interdependencia corporativa .

La otra gran transformación cultural de Stonesifer estaba dirigida a calumniar y marginar a los ingenieros, como clase, y a los aviones, como negocio. Le gustaba decir: "Se puede ganar mucho dinero con la bancarrota". Welch era conocido por traducir a altos ejecutivos cada año, por ejemplo, de la división de locomotoras a plásticos, y de allí a motores a reacción. Stonesifer quería que los altos ejecutivos de Boeing percibieran los aviones con el mismo desapego genial, de modo que la entonces directora de finanzas Debbie Hopkins explicó en una entrevista de 2000 con Bloomberg que "no se desborde demasiado", es decir, en avión.

Nadie en Boeing realmente sabía lo que les sucedió después de la fusión con McDonnell. Stan Sorsher estaba en una reunión familiar cuando comenzó a apilar fragmentos juntos. Habló (está bien, habló) con su tío Sidney, un hombre delicado y vibrante que admitió que tuvo la mente más brillante de Flint, Michigan, sobre la nueva cultura de administración que se había apoderado de su compañía cuando el tío Sidney cortó Lo miró directamente a los ojos y, con la precisión y claridad que Sorsher había visto solo, "por ejemplo, en los ganadores del Premio Nobel de física", le dijo a su sobrino:

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Sidney Davidson fue un innovador en contabilidad en la Universidad de Chicago, quien consideró su profesión, con las palabras del nombre de uno de los libros de texto, como "el lenguaje de los negocios". Y aunque, como sabía Sorsher, estaba equivocado acerca de la producción de aviones, su análisis sin complicaciones fue atractivo en gran medida porque Boeing Zero estaba absorto en los estándares de moda de la información financiera del día. El nuevo modelo para medir la rentabilidad a largo plazo en las empresas estadounidenses ha borrado decisivamente los viejos criterios al estilo de Warren Buffett, como la rentabilidad y la rentabilidad operativa. Las empresas con rentabilidad tradicional estaban en desventaja: ahora las empresas que no estaban demasiado capitalizadas por las nuevas empresas de tecnología intentaron posicionar a sus empresas como una historia de transformación.Boeing contó su versión de la historia con otra iniciativa de Stonesifer, que los escépticos han denominado el "culto de RONA" o el retorno de los activos netos.

Teóricamente, el rendimiento de los activos netos, que GE llamó "beneficio residual", es una evaluación cuantitativa de la eficiencia con que la empresa utiliza sus fábricas, almacenes, edificios de oficinas, vitrinas y otros elementos de su empresa física. Teóricamente, utilizando esta métrica, puede probar que será mejor para la compañía cerrarlo y convertirlo en condominios y almacenes de Amazon, o que sería mejor para la planta de aviones de combate y la planta de tanques de combustible consolidar las líneas de producción en una, o (dependiendo desde el año en que la compañía ha estado fabricando aviones) esta planta puede costar más muertos que vivos. De hecho, todo lo que se necesitaba para hacer que RONA despegara instantáneamente, sin importar qué,- Es vender sus activos de manera indiscriminada y externalizar cualquier función que hayan realizado previamente a otros eslabones estratégicos en la cadena de suministro.

Los ingenieros de McDonnell Douglas lo han visto todo antes: en nombre de RONA, el equipo Stonesifer clavó el último clavo en el ataúd del negocio de aviones comerciales McDonnell, tratando de externalizar todo, excepto el diseño, el ensamblaje final, las pruebas de vuelo y las ventas del MD-11 . En 2001, uno de los ingenieros de McDonnell emitió duras críticas con respecto a este indicador y su resultado inevitable, Profits Outsourced, que se distribuyó ampliamente en la red interna de Boeing. Pero los analistas de Wall Street rechazaron este artículo como "charla ociosa", por lo que todo el proceso estaba destinado a estallar nuevamente en Stonesiffer en Boeing.

Llena de nuevas ideas sobre qué fábricas vender y qué componentes externalizar, Boeing estaba perdiendo su participación de mercado a favor de Airbus, e incluso el nuevo protegido de Jack Welch en la junta directiva, James McNerney, insistió en crear un nuevo avión. Stonesifer y John McDonnell, que parecían estar tramando un proyecto estilo Salieri destinado a estrellar un Boeing en un negocio que falló en su propio negocio familiar, presentaron lo que Sorsher llamó un ultimátum "medieval" : desarrollar un nuevo avión en menos del 40 por ciento de El costo de desarrollar un modelo 777 13 años antesy ensamble cada avión por menos del 60 por ciento del costo unitario de un producto Modelo 777 en 2003. La Junta de Directores finalmente aprobó el presupuesto de desarrollo, que, según los expertos de la industria, ascendió a $ 7 mil millones para el proyecto, que en ese momento se designó 7E7 - y luego 787. Pero esta cifra fue acompañada por un asterisco en negrita, porque los gerentes prometieron a la junta que exigirían a los subcontratistas que cubrieran la mayoría de los costos. Como el ex presidente de Boeing Commercial Airplanes, Alan Mulally, le explicó una vez a un amigo de Sorsher en un estacionamiento antes de renunciar en 2006: “En los viejos tiempos, acudías al tablero y pedías la cantidad de X, y a cambio ofrecían la cantidad de Y, y luego estabas de acuerdo en qué esa es la cantidad, y con eso diseñaste el avión. Y en los tiempos modernos vas al tablero, y te dicen: “Aquí está el presupuesto para este avión, y tomaremos esta parte para nosotros, y obtendrás lo que queda; no lo arruines ".

Es difícil transmitir hasta qué punto se equivocaron con el 787. Presentado como un desarrollo de alta tecnología y extremadamente más eficiente del 777, el avión era en todos los aspectos lo contrario de su predecesor. Fue lanzado tres años después de lo planeado, con un costo de decenas de miles de millones de dólares por encima del presupuesto y sus vuelos se detuvieron 14 meses después del primer vuelo después de una serie de misteriosos encendidos de baterías de iones de litio. Esto fue una sorpresa solo porque las baterías fueron lo último que alguien (con la excepción del equipo de baterías de Boeing) vio una amenaza potencial para 787 vuelos de Dreamliner. (En cuanto a los expertos en esas baterías, eso es genialUn documental en inglés de Al-Jazeera de 2014 que cuenta cómo los subcontratistas encargados de la producción de cargadores de baterías Modelo 787 lucharon para hacer frente a las especificaciones de Boeing y finalmente quemaron una fábrica completa de 10,000 pies cuadrados en el peor incendio químico en la historia de Tucson en Arizona)

Todo el proyecto 787 fue absurdamente escaso desde el principio, Peter Lemm, un ex ingeniero a bordo de sistemas de control, recordó: "Literalmente, donde había 20 ingenieros, ahora había uno". Boeing subcontrató intencionalmente los componentes sin diseñarlos. El jefe gerente del programa, Mike Beir, aseguró que cuando las piezas estén listas, se " encajan " fácilmente"Como Lego. Fue un giro involuntariamente ridículo en comparación con el Proyecto 777: los gerentes de proyecto de ese avión querían que el avión fuera tan fácil de ensamblar como los juguetes Fisher-Price (Nota: los juguetes Fisher-Price no requieren ensamblaje). Y a diferencia del 787, el 777 se ejecutó con tanta precisión que fue el primer avión de Boeing que no requirió la realización de inconsistencias en un costoso prototipo de avión físico. El primer 777, descendiente de la línea de montaje, era adecuado para vuelos.

En el caso del 787, por el contrario, nada coincidía. Había una brecha entre la cubierta y el fuselaje.; el ala no se ajustaba bien al cuerpo del avión. Lo que era aún más problemático, resultó que la mayoría de las partes que Boeing había esperado "atracar", desde las alas hasta los detectores de humo, no tenían tuberías ni cableado eléctrico. Incluso el fuselaje era una cáscara vacía. Como resultado, la mayor parte del diseño real de la aeronave tuvo lugar en la línea de montaje, y Boeing tuvo que descartar tres maquetas diferentes que se parecían demasiado a los experimentos científicos para pasar por aviones voladores. Al final, el Dream Liner valía al menos $ 30 mil millones, y probablemente más cerca de $ 50 mil millones. De 2004 a 2008, cuando se suponía que el avión debía ingresar al mercado, Boeing envió $ 16 mil millonesdividendos y recompras de acciones, deteniéndose solo cuando el avión llegaba oficialmente tarde, aunque, como Sorsher recordó amargamente, "cualquiera podía ver que el avión llegaría tarde".

En el contexto habitual, es difícil imaginar cómo el "Enfoque de Harry Stonesifer", ya realizado por James McNerney, un veterano de GE con Harvard MBA, que inicialmente convenció a la junta directiva de aprobar el avión, podría haber sobrevivido en una espiral infernal tan traumática y grandiosa como la de que debido a 787 fue Boeing. Pero los problemas del proyecto aparecieron en el contexto de problemas mucho más graves en la economía estadounidense, en 2008, durante la misma primavera volátil en Wall Street, cuando salvaron a Bear Stearns. Para cuando los vuelos de prueba comenzaron a señalar problemas fundamentales con el diseño de la aeronave, llegó el 2009 y Estados Unidos estaba enLa recesión más profunda desde la década de 1930. Inversores, votantes y reguladores: todos ellos en ese momento estaban acostumbrados a tales cosas. Así que McNerney mantuvo su trabajo y finalmente ganó alrededor de $ 250 millones en recompensas para Boeing. Una de sus últimas acciones, reanudó el programa de recompra de acciones de la compañía seis meses después de que la FAA levantó la prohibición de la operación de aviones 787. Entre 2013 y 2019, Boeing gastó más de $ 43 mil millones para recomprar sus propias acciones y otros $ 17.4 mil millones. Estados Unidos en dividendos.

Los problemas recientes con MAX tampoco han afectado la posición financiera central de la compañía. Dos meses después del desastre de Lion Air, la junta directiva autorizó a la compañía a enviar otro20 mil millones de dólares para recomprar acciones propias. Si se pregunta de dónde sacaron tanta audacia, entonces, bueno, GE gastó $ 24 mil millones en sus propias acciones solo en 2016 y 2017. La junta directiva de Boeing está dirigida actualmente por David Calhoun, otro protegido de Jack Welch con nada más que el estudiante universitario de contabilidad de Virginia Tech que, cuando tenía 49 años, tenía cuatro divisiones GE, algo así como una versión real de Jack Donaghi, imprudente contrata a GE de 30 Rock showinterpretado por Alec Baldwin. Calhoun era candidato para el puesto de CEO en 2005 cuando McNerney lo obtuvo, y es el primer candidato para este puesto cuando y si el consejo decide eliminar a Dennis Mühlenburg, un empleado e ingeniero de toda la vida de Boeing, que ahora se hace cargo de la gestión de la empresa después de fiasco con MAX. Respondiendo a una pregunta de The Washington Post sobre por qué la compañía no detuvo los vuelos de MAX cuando descubrió por primera vez el siniestro software que mató a 189 personas, Calhoun indignado con calma insistió : “No me arrepiento de esta decisión. Y no creo que nos hayamos equivocado en ese momento y en ese lugar ". Traducción: es más fácil mentir sobre algo cuando no quieres molestarte y profundizar.

Y, de hecho, básicamente la respuesta de Boeing a los desastres MAXconsistió en la difusión de información errónea y dudas que hicieron que los desastres fueran más complejos de lo que realmente fueron. Al principio, Boeing emitió, y luego autorizó a la FAA a distribuir a la comunidad de la aviación una breve instrucción que esencialmente copia las instrucciones del manual de vuelo para el modelo 737 con respecto al cambio espontáneo del estabilizador, una situación rara (pero aterradora y bien entendida) en la que el estabilizador horizontal del avión no responde a piloto del equipo Luego, cuando las aerolíneas informaron a los pilotos sobre MCAS, Boeing envió ejecutivos para tranquilizar a los pilotos sobre el software mortal, explicando, en palabras del vicepresidente de Boeing, Mike Sinnet, al sindicato de pilotos de American Airlines que Boeing simplemente no quería " sobrecargar ".tripulaciones con información innecesaria ". Sinnett también dijo que los pilotos de MCAS nunca se habrían estrellado porque el indicador "En desacuerdo" (un indicador de discrepancia en los datos del ángulo de ataque) es una característica adicional que se habría pagado extra por la instalación de sus aviones en su flota de American Airlines antes del despegue. la tripulación que los datos de los sensores de ángulo de ataque de la aeronave se contradicen entre sí, y que la aeronave no es adecuada para la operación.

Este detalle resultó ser una mentira. (Para activar el indicador de desacuerdo, el avión tenía que tener al menos 400 pies de altura y en ese punto, los pilotos que ya estaban en el despegue solo tendrían unos pocos segundos para desplegar el avión). Pero la idea de tener algún tipo de función protectora que salvaría a los aviones de American Airlines ayudó a difundir la fantasía de que el accidente debido a MCAS no podría haber ocurrido en un país civilizado, incluso si sus pilotos estaban mal informados para no recordar el protocolo para responder al cambio espontáneo. estabilizador.

Y así, en marzo de 2019, Peter Lemm, un ex ingeniero de sistemas de control a bordo de Boeing que dirige un blog de aviación muy técnico llamado Satcom Guru, No podía creer que cuando el vuelo 302 de Ethiopian Airlines perforara tierra cerca de la ciudad turística de Biesoft, este incidente podría estar relacionado con el accidente aéreo de Lion Air. No puede ser MCAS, simplemente no puede ser, pensó. Lemm conoció a su esposa mientras trabajaba en un sistema de control de pitch 757 y 767; también fue uno de los "representantes de ingeniería autorizados" calumniados de la compañía a quienes la FAA delega mássus responsabilidades de supervisión. Esto contradecía todo lo que había visto en 40 años en esta área, al admitir que dos accidentes con una diferencia de cuatro meses fueron causados por algo tan específico y estúpido. Cuando la FAA detuvo los vuelos de MAX incluso antes de analizar los datos preliminares de la caja negra, se opuso al movimiento en Twitter. Estaba claro que Boeing cometió algunos errores graves, pero parecía inverosímil que los medios no fueran demasiado simples para representarlos y, además, todos los pilotos del mundo sabían cómo responder al error MCAS. Tenían un protocolo!

Pero a fines de marzo, Lemm y su colega, el blogger de aviación Bjorn Ferm, trabajaron periódicamente junto con el anónimo pero muy famoso Mentour Pilot, un examinador y comandante 737 con medio millón.Los suscriptores de YouTube han resuelto al menos un rompecabezas: los pilotos de Ethiopian Airlines siguieron el protocolo de Boeing. Pusieron los interruptores del motor eléctrico del estabilizador en la posición de apagado y trataron de girar la nariz de la aeronave con el control manual, simplemente no pudieron. De acuerdo con el procedimiento prescrito para corregir la alarma recibida por la computadora de a bordo, los pilotos volaron rápido, es decir, a más de 265 mph, a la velocidad a la que el volante se volvía insoportable.pesado. Este problema no era específico de MAX; era un problema bien conocido con 737 en general. Mentour Pilot notó un problema en su trabajo diario de evaluar los exámenes finales en los simuladores de vuelo de cientos de posibles pilotos 737. Incluso grabó un video aterrador en el que intentó ejecutar el protocolo de derivación MCAS en el simulador para demostrar un bloqueo del sistema. Y como Lemm describió en detalle en su blog, el problema se agravó por cómo Boeing cambió o no cambió el avión durante varias iteraciones: reduciendo el tamaño de las ruedas de control manual, agregando automatización local sin cambiar a un sistema de control completamente electrónico, una introducción a los años 80 función algo dudosa llamada " recorte automático", Que allanó el camino para MCAS, la consolidación de algunos de los controles MAX, todo al mismo tiempo eliminando mucha de la información necesaria de la documentación oficial del 737 a lo largo de los años.

^{La representante Angie Craig habla con Paul Njoroge (derecha) y Michael Stumo, quienes perdieron a familiares en el accidente del vuelo 302 de Ethiopian Airlines, durante una audiencia en el Subcomité del Comité de Infraestructura y Transporte de la Cámara. (Tom Williams / CQ Roll Call / Getty)}

La consecuencia fue que Boeing no solo equipó al MAX con un software mortal, sino que también dio un paso adicional, instruyendo a los pilotos a responder a la activación errónea del software en un sentido literal de una manera imposible. Por sí solo, el MCAS destruyó el Lion Air en doce minutos; en el caso de un accidente de vuelo etíope, el bloqueo del MCAS de acuerdo con las instrucciones de Boeing se redujo a la mitad ese tiempo. Durante muchos años, Lemm observó muchas cosas estúpidas de su antiguo empleador, pero encontró todo el desastre "francamente ensordecedor".

Lemm estaba cerca de publicar su análisis del problema con la rueda manual cuando un agente federal acudió a él con una demanda.Presentar toda la correspondencia electrónica. Estaba desconcertado de que los federales quisieran ponerse en contacto con alguien que no había trabajado en Boeing durante 22 años, y estaba un poco preocupado de que la investigación criminal "congelara una discusión abierta", lo que consideró fundamental para una cultura de seguridad, pero decidió tomarlo todo como una señal positiva de que las autoridades están lanzando una "red inusualmente amplia" en busca de los responsables del MCAS y la niebla asesina a su alrededor. Lemme llamó a Dominic Gates de The Seattle Timesy publicó su análisis al día siguiente, ajustando por contexto un enlace a un video del Mentour Pilot, en el que uno y el segundo piloto usan toda la fuerza de sus cuerpos para mover la rueda un grado o dos antes de apagar la cámara. Fue una reproducción imparcial, pero aún desconcertante, de lo que experimentaron los pilotos etíopes.

"Hubo un pequeño tsunami de personas que votaron porque se sintieron seguras", dijo Dennis Tager, portavoz de American Airlines Pilot Union, sobre las semanas posteriores al accidente en Etiopía cuando los pilotos e ingenieros dejaron de lado su cobardía y descargaron todo. que tenían sobre una compañía cuya "cultura tóxica de miedo e intimidación" culparon por el desastre. Pero el miedo y la intimidación comenzaron a aparecer nuevamente: Mentour Pilot eliminó su video,explicando que no debería haberse permitido tales libertades en medio de una "investigación en curso".

Pero la imagen se estaba aclarando: Boeing lanzó un avión suicida y, mostrando una grotesca cobardía, decidió enviar a los pilotos un protocolo para contrarrestar el mecanismo de autodestrucción, que los mató aún más rápido. El Seattle Times lo calificó como "una pesadilla para Boeing y la FAA".

Pero a medida que la pesadilla se prolongaba, la claridad se atenuó ligeramente. Aprendimos que con MAX había otros problemas, esotéricos y mucho menos comprensibles que las caídas debido a MCAS, así como problemas que surgieron de generaciones anteriores de atajos.pero tales problemas que la compañía y la agencia realmente están tratando de solucionar. Nos enteramos de que la FAA certificó la aeronave en contra de su afirmación de que la aeronave "no cumple" sus propios estándares de seguridad debido a la mayor probabilidad de que cualquiera de sus motores nuevos masivos destruya el único conjunto de cables del volante en caso de que falle en el aire. (La FAA no prescribe la reparación de cables).

También supimos que nadie en la FAA quería la certificación MAX, hasta el punto de que uno de los ingenieros que se hizo cargo del trabajo le dijo al New York Times que bromeaba diciendo que estaba drogado.cuando estuvo de acuerdo con este trabajo. Aprendimos que la mayoría del software MAX fue desarrollado por programadores indios en compañías de programación de talleres de explotación en alta mar como parte de un plan para ganar terreno en India, donde domina Airbus y donde una aerolínea hizo un pedido de Boeing por $ 22 mil millones en 2017. También nos enteramos de que Patrick Shanahan, ex ejecutivo senior de Boeing y secretario de defensa interino, que fue nominado por el presidente Trump y luego retirado de su cargo, fue acusado de golpear a su ex esposa en 2010 *. (Shenahan negó la acusación).

Pero, como suele ser el caso cuando un atacante corporativo es atrapado por la mano, nos olvidamos de Boeing y MAX. Comenzando casi inmediatamente después del desastre en Etiopía, Daniel Elwell y Sam Graves, quienes en ese momento se desempeñaban como líderes de la FAA y republicanos líderes en el Comité de Infraestructura y Transporte de la Cámara, organizaron una campaña coordinada.culpar a los pilotos muertos del accidente. La esencia de sus argumentos era que no había nada que ver: que la implementación correcta del protocolo en términos de cambio espontáneo del estabilizador salvaría las 346 vidas, y que el escándalo débil del entrenamiento de pilotos extranjeros fue el verdadero escándalo detrás de estos dos accidentes aéreos. Graves, en la tradición del alarde del Congreso, pidió al Departamento de Transporte que inicie una investigación sobre este tema aparentemente difunto.

Los acusadores piloto tomaron sus puntos clave de una publicación de blog titulada Boeing 737 Max 8 Crash: A Pilot Error Case, escrito por dos pilotos y publicado en el sitio web Seeking Alpha . Según The Seattle Times , esta publicación fueordenado por uno de los accionistas institucionales de Boeing. Y la narración del error de los pilotos fue ganando un impulso adicional, recogiendo sensaciones menores aleatorias que aparecieron en los medios de comunicación con un enfoque voraz en la telenovela MAX. El Wall Street Journal , en particular, como un rayo láser, se centró en las acciones de los pilotos, incluso logrando traducir la imposibilidad de control manual en las circunstancias del accidente aéreo etíope en una historia sobre la nueva preocupación de la FAA de que las "pilotos femeninas" pueden no tener la fuerza física para volar a la antigua usanza.

Lo que al principio fue una historia comprensible de bondad y avaricia, junto con OxyContin y Ford Pinto, que ilustran claramente los riesgos de ejecutar instrucciones de los administradores de inversores, gradualmente se convirtió en confusión e incertidumbre. Las aeronaves se estaban acumulando en Victorville, California, donde un aeródromo remoto cobra $ 2,000 por mes por estacionar la aeronave en el clima seco y de baja corrosión del Desierto del Imperio Interior. Graves apareció cada pocos días en Fox News o Fox Business, y en uno de sus discursos típicos insistió : “No me preocupa el avión; Creo que el avión es muy seguro. Debemos concentrarnos en el entrenamiento de pilotos y la capacidad de volar un avión, y no solo usar una computadora ”.

El Subcomité de Aviación de la Cámara celebró audiencias periódicas. Los legisladores del lado de Graves fueron declarados listos para una guerra de información, y la mayoría de los comisionados estuvieron mejor representados por el presidente del subcomité, Rick Larsen, un ex cabildero de la Nueva Coalición Democrática, quien pronunció los comentarios iniciales de desconcertante frescura : "Como dije, si la población no se siente segura, ellos no vuelan; si no vuelan, las aerolíneas no necesitan aviones; si no necesitan aviones, entonces no es necesario construirlos; Si no es necesario construir aviones, entonces no habrá trabajos en la aviación ".

La minoría republicana fue dirigida por el colega de Graves Paul Mitchell, un congresista de Michigan que afiló cuchillos y convocó a toda su justa indignación a un enfrentamiento. con Dan Carey, presidente saliente de la Asociación de Pilotos Aliados (APA), American Airlines Pilot Union:

Capitán Carey, llegó a los titulares cuando reveló partes de un registro aparentemente secreto hecho en noviembre ... ¿Quién hizo ese registro, señor?

¿La junta de ARA autorizó esto o sabía de antemano que estaba grabando? ¿Le dijo a los funcionarios de Boeing que grabó antes o después de la reunión? ... ¿Está al día, estoy seguro de que lo sabe, de que en abril lanzó un comunicado de prensa que confirma completamente las capacidades del 737 MAX?

¿Cuál es el valor de [hacer una entrada secreta] para el sistema o para las familias? .. ¡Explíqueme cuál fue la base de esto, señor!

Carey había grabado una reunión siete meses antes con el CEO de Boeing, Mike Sinnett, en la reunión ahora infame, donde Sinnett aseguró falsamente a los pilotos que el fracaso del MCAS fue un evento con casi cero probabilidad, y que en cualquier caso, el fracaso del MCAS nunca no ocurrirá en los Estados Unidos, porque la mayoría de las aerolíneas han pagado más para activar los indicadores de desacuerdo en la cabina. Boeing culpó repetidamente a los pilotos muertos, incluso en la era anterior a la era de Stonesifer, cuando un volante defectuoso en la generación anterior 737 causó una serie de accidentes e incidentes casi críticos en la década de 1990, y Boeing y sus secuaces distribuyeron el set.teorías alternativas que los pilotos inexplicablemente (o intencionalmente) bloquearon los dispositivos de control.

Carey sintió que la historia con MCAS se desarrollaba de manera similar, por lo que grabó una reunión en caso de que otro mal funcionamiento de MCAS "con casi cero probabilidad", y sucedió. Si hubiera asistido a las audiencias del Congreso sin saber que otras 157 personas habían muerto, podría haber pensado en Dan Carey, un piloto y sindicalista cuyo pequeño intento de contener la influencia del gigante corporativo fue recompensado con la pérdida de la campaña electoral dos semanas antes, la más inescrupulosa. personaje en todo este asunto vil. (Mitchell, quien lo interrogó, como referencia, hizo su fortuna, que probablemente supera los $ 100 millones, vendiendo una red de depredadorescolegios junior comerciales a una empresa de inversión privada, y su reputación política está en conflicto con Rick Snyder, el gobernador de Michigan, estupefacto por la idea del ascetismo económico y mal enfrentado con la crisis de envenenamiento por agua).

Me senté en el pasillo cuando sucedió esto: esta fue mi primera aparición en el edificio del Congreso de la Oficina de Rayburn House desde la crisis financiera de 2008. Es casi vergonzoso decirme lo doloroso que fue escuchar cómo Mitchell y la compañía empollan descaradamente sus cerebros con todos, tal como lo hicieron los justos del Congreso cuando pasaron a ACORN como culpables.el colapso de 2008 o Irak como el principal culpable de los eventos del 11 de septiembre anteriores a eso ". Dichas personas dijeron muchas más mentiras a favor de clientes mucho más grandes y atemorizantes con consecuencias mucho más devastadoras. Y mucho más exitoso: no importa cómo va el caso penal, se han presentado más de 60 demandas contra Boeing con respecto a MAX. Nadie que entienda al menos algo sobre esto cree que Boeing está fuera de peligro, y aquellos que entienden mucho piensan que el camino puede ir a la corte de bancarrota.

Pero también es cierto que nadie que al menos entendió algo al respecto consideró una buena idea reducir el gasto en investigación y desarrollo, despedir a la mitad de los ingenieros o subcontratar partes enteras de la aeronave sin un diseño preliminar. Y apenas afectó nada. "Hubo dos campamentos de gerentes: boy scouts y cazadores asesinos", recuerda Cynthia Cole, una ex ingeniera de Boeing que dirigió la Sociedad de Ingenieros Aeroespaciales Profesionales (SPEEA) durante la saga de 787. "¿Cómo se pueden combinar estas dos filosofías de gestión? Los cazadores asesinos destrozarán a los exploradores. Esto está ocurriendo. "

Esto es exactamente lo que sucedió en una escala exponencialmente más devastadora en el campo de los préstamos hipotecarios y las ventas farmacéuticas, así como en General Electric, que en la última década ha gastado más de $ 50 mil millones en la compra de sus propias acciones, a pesar del hecho de que sus enormes pérdidas del negocio de seguros amenazan con la bancarrota empresa. (Y esto no disminuyó el celo de GE por la desindustrialización, que devastó lugares como Fort Wayne, Erie y Schenectady, y despidió a decenas de miles de personas). Esto es exactamente lo que sucede con cada media medida bien intencionada destinada a mitigar los efectos catastróficos del cambio climático.

Nada de esto debería ser una guerra ideológica, dijo Cole, un conservador de toda la vida que ahora preside el Partido Republicano del Condado King en el estado de Washington y se unió al sindicato por primera vez, la membresía de SPEEA fue voluntaria cuando se unió, porque menos de unos pocos meses después En su primer trabajo de ingeniería, ella, desde una sala de control llena de ingenieros, observó el aterrizaje del transbordador espacial. El transbordador saltó, hubo una fuerte respiración colectiva, y uno de sus colegas dejó escapar que el chasis no era lo suficientemente fuerte como para soportar ciertas condiciones climáticas, y que si quería mantener su trabajo, debería mantener la boca cerrada; unos meses después fue despedida. “Pensé para mí mismo, ¡Dios mío! Esto sucede en las películas ".

Entonces no tenía idea de lo enferma que se sentiría al ver la misma película.

Pero un mes después, nuevamente en la misma habitación en un día muy caluroso, el hijo de los agricultores de Kenia devolvió un poco de claridad moral al proceso : "Como profesional de inversiones, permítame informarle al Congreso sobre cómo Boeing evalúa toda esta crisis". Al notar que la acción había aumentado de $ 140 cuatro años antes a $ 446 en la víspera del accidente, que mató a su esposa, hijo, hija de cuatro años, hija y suegra de nueve meses, Paul Njoroge describió la secuencia de pedidos de 737 MAX, asignando montos de diez dígitos para la recompra de acciones y el aumento de los dividendos que aguardaban un destino tan terrible para su familia.

"¿Puede esto explicar por qué Boeing no se sintió obligado a detener los vuelos MAX incluso después del segundo accidente del Boeing 737 MAX?" - preguntó. “Volviendo a mi pregunta muy importante, ¿por qué los vuelos de MAX 8 no se detuvieron en noviembre después del primer accidente en el Mar de Java? Murieron 189 personas, y el liderazgo de Boeing estaba más preocupado por el precio de las acciones que por evitar la recurrencia de tal tragedia ", y por lo tanto lanzó un" esquema para acusar a pilotos inocentes ".

"Estoy devastado", dijo al comité. "Mi vida no tiene sentido". Conoció a su esposa mientras estudiaba finanzas en la Universidad de Nairobi. La familia se distribuyó entre Bermudas, donde Paul trabajó como gerente de inversiones en Butterfield Bank, y Ontario, donde se establecieron su esposa e hijos. Se esperaba que Paul se uniera a ellos más tarde. La lejanía era un infierno, y antes de ella nunca había tenido novia; Explicó que su familia era literalmente todo para él, y todos desaparecieron. “Tengo pesadillas sobre cómo probablemente se aferraron a su madre que lloraba, que veía miedo en sus ojos en ese estado de impotencia. Me cuesta pensar en otra cosa que no sea el horror que probablemente experimentaron ".

Después de su testimonio, el roto Njoroge permaneció en el corredor durante casi tres horas, dando entrevistas a docenas de periodistas que necesitaban videos exclusivos. Me dijo que no estaba sorprendido de que las acciones de Boeing ya no cayeran desde que la compañía mató a su familia. Por supuesto, nunca los habría comprado él mismo, pero incluso ahora sería difícil justificar su exclusión de la cartera de clientes.

Curso intensivo: cómo la revolución de la gestión de Boeing generó el desastre del 737 MAX

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