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Diseñar tecnologías para la implementación de sistemas de facturación para clientes corporativos (parte 2)

Trabajamos con riesgos a nivel global.


En el último artículo sobre casos de diseño hablamos de problemas. En un ejemplo, una cascada tuvo que expandir los límites del proyecto, cambiar el BPI y conciliar los presupuestos. En el segundo proyecto con una metodología flexible, el cliente no se benefició en absoluto. En el tercer caso, el enfoque híbrido nos permitió completar el proyecto con éxito y a tiempo solo porque el equipo del proyecto por parte del cliente estaba bien motivado por el resultado y, al reconocer los recursos limitados, la introducción de nuevas configuraciones, eliminó las tareas menos prioritarias de los sprints. Nos referiremos al primer artículo, por lo que si no lo ha leído, tiene sentido mirarlo al menos en diagonal: aquí está el enlace .

Es fácil describir retroactivamente estos casos y designarlos como exitosos o no exitosos. Pero en el proceso de trabajar en ellos, todo parece más complicado y es imposible indicar un resultado negativo por adelantado. Además, las pérdidas financieras y de reputación en proyectos corporativos pueden ser muy, muy grandes.

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En primer lugar, evaluamos los riesgos desde el punto de vista de nosotros, como organización ejecutora de un proyecto de automatización:

  1. Determinamos los principales riesgos del nuevo proyecto y su criticidad.
  2. Comparamos los objetivos del proyecto anunciados por el cliente con el hecho de que podemos considerarlos como necesidades reales en función de nuestra experiencia en el proyecto.
  3. Determinamos las prioridades de los plazos, presupuestos, funcionalidad declarada.
  4. Luego debemos tomar decisiones fundamentales sobre los escenarios de reacción a los riesgos que se han desarrollado.
  5. Arreglamos una cantidad aceptable de pérdidas para nosotros si todo salió muy mal.
  6. Estimamos cuánto aumenta el volumen de riesgos en toda la cartera de proyectos que Forward está llevando a cabo actualmente, si tomamos un nuevo proyecto.
  7. Y al final, decidimos cuánta pérdida o daño a la reputación nos obligará a iniciar procedimientos legales, cuánto estamos dispuestos a gastar en apoyo legal.

Es importante destacar que aquí evaluamos los riesgos para nosotros, como organización en su conjunto, lo que puede dañar nuestra integridad, como unidad estructural y conducir al colapso de la organización. Una evaluación de riesgo más detallada de un proyecto en particular se lleva a cabo dentro del marco del proyecto mismo y se registra en la documentación del proyecto de acuerdo con la metodología de gestión del proyecto elegida.

Ahora sobre los riesgos que están más allá de nuestro control y los aspectos clave sin los cuales sería imposible completar el trabajo en los proyectos descritos sin pérdidas de reputación y financieras.

No depende de nosotros


Aquí hay una lista de riesgos que afectamos poco o que no podemos afectar en absoluto, pero debemos considerar:

  1. Pérdida de estabilidad financiera
    El Cliente no puede pagar más y congela / finaliza el proyecto.
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  5. Cambios regulatorios
    Por ejemplo, la ley de la primavera. Hay cosas que no sabe de antemano cuando comienza a trabajar. Pero estos cambios pueden simplemente matar la economía del proyecto, obligando al cliente a abandonar el proyecto.

Estos riesgos se combinan fácilmente en proyectos reales. Teníamos tal que en un proyecto el regulador bloqueó los flujos financieros y el cliente se vio obligado a congelar parte de nuestras actividades. Luego, la administración del cliente cambió y se revisó el paradigma de administración de la compañía, respectivamente, fue necesario para la implementación del subsistema que era diferente del planificado originalmente.

La paja debe colocarse con anticipación.


Y por paja nos referimos a contratos y acuerdos redactados correctamente.

Si según el contrato solo tenemos que hacerlo, no tenemos derechos y el cliente no es responsable de nada: el precio de dicho contrato no tiene valor. No importa cuán buenas sean las relaciones personales con los representantes de los clientes. Incluso en un proyecto corto, pueden ocurrir cambios que cambiarán fundamentalmente el mapa de fuerzas en el proyecto. El propietario puede cambiar, un cliente funcional clave dejará la organización, la empresa comenzará dificultades financieras.

El acuerdo debe explicar explícitamente las posibilidades de cambiar los límites del proyecto por iniciativa de cada una de las partes y bajo qué condiciones pueden iniciarse cambios. Ahorrar en abogados al redactar y concluir un contrato es imposible. Además, es necesario que el abogado conozca bien nuestros detalles de actividad o que dedique un tiempo especial a estudiar el tema para establecer correctamente las condiciones de trabajo.

¿Hay alguna comunicación? ¿Y si lo encuentro?


Las negociaciones son la piedra angular. La base de obligaciones y responsabilidades fijas, expectativas formadas y una comprensión común de lo que está sucediendo.

Sin un buen negociador, el embudo de ventas se reduce drásticamente, porque simplemente no funciona para convencer al cliente de que trabaje con nosotros. En el proyecto donde los riesgos funcionaron, el negociador tendrá que justificar los cambios presupuestarios, acordar nuevos términos o dividir la funcionalidad en varias fases. En el peor de los casos, será necesario completar el trabajo con el cliente en una nota neutral, minimizando las pérdidas por sí mismos.

Por ejemplo, en el segundo caso del último artículo, hablamos sobre el hecho de que el cliente no obtuvo el resultado final, en algún momento anotando para continuar trabajando y no formando un nuevo sprint. Si entendemos que el proyecto se ha congelado, entonces es necesario resumir el trabajo realizado, presentar esta información al propietario e intentar revivir el proyecto. Esta es también una tarea para el negociador.

Las tareas del negociador también incluyen ayudar a los clientes funcionales con las comunicaciones dentro del equipo del proyecto del cliente si carecen de sus competencias.
Nuestro negociador, dependiendo del tamaño del proyecto, sus características, etapa del proceso de negociación, puede ser ventas, gerente de proyecto (RP), gerente de cuenta, director.

Ventas realiza charlas iniciales y presentaciones. En proyectos grandes, después de negociaciones iniciales exitosas, las ventas transfieren información al equipo del proyecto y ya no participan en las negociaciones. En proyectos pequeños, las ventas pueden asumir parte de la comunicación con el cliente, cumpliendo en parte las funciones de vendedor y gerente de cuentas.

Los RP a menudo se perciben como un administrador de naturaleza puramente técnica, que no puede discutir sus decisiones sobre lógica comercial con los clientes. Por lo tanto, es necesario conectar artillería pesada.

Un gerente de cuenta es una posición alta y la cuenta debe incluirse en los mismos círculos con el cliente. Luego tenemos una conversación abierta y sustantiva. En la mayoría de los proyectos, es el gerente de cuentas el principal negociador y generalmente es responsable de administrar los riesgos del proyecto. Si es necesario, la cuenta atrae a los directores.

Si en la etapa inicial de la discusión de los directores del proyecto estuvieron involucrados para discutir temas críticos, los gerentes de nivel inferior tienen miedo de violar los acuerdos y escalar situaciones problemáticas para no asumir la responsabilidad.

El algoritmo para analizar el riesgo desencadenado es aproximadamente el siguiente:

  • Analizamos el problema, sus causas.
  • Desarrollamos opciones para el modelo de ganar-ganar, organizarlas en forma de una hoja de ruta.
  • Nos sentamos en la mesa de negociaciones y ofrecemos abiertamente opciones al cliente.

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¿Existe un contrato correcto y negociadores por parte del cliente y el contratista? ¿Vendedores y clientes funcionales acordaron lo deseado, estimaron la cantidad de trabajo? ¿Incluso los tomadores de decisiones estuvieron de acuerdo en todo? Todavía es muy temprano para relajarse.

Antes del proyecto en sí hay meses y, a veces, años de trabajo con plazos, activación del trabajo en las etapas del proyecto, puesta en marcha de la operación funcional a experimental e industrial, capacitación de usuarios.

Para que el trabajo sea efectivo, se necesita una motivación e interés adecuados de los equipos del cliente y el contratista. Y es bueno para nosotros, como artistas, saber qué motivación tiene el equipo del cliente. Y a veces incluso tiene sentido centrarse en esto en las etapas iniciales del proyecto para comprender mejor el equilibrio de poder e intereses. Puede ofrecerle al tomador de decisiones del cliente que presente una motivación especial para su equipo.

A nivel mundial, hay dos enfoques:

  1. Monetario

    Cuando el proyecto se completa a tiempo con un margen de mantenimiento, el equipo recibe 5-7% del costo del trabajo.

    En la práctica, el circuito rara vez funciona. La mayoría de los proyectos no se completan a tiempo, porque en el proceso de implementación hay muchos cambios. Debido a esto, los participantes se desmotivan: trabajaron durante casi 6 meses por la noche para cumplir con los plazos, y ahora la configuración ha cambiado, el plan básico del proyecto se ha reescrito, el calendario se ha actualizado y el período total ha aumentado en tres meses.

    La brecha en los intereses de los artistas y los negocios. Los contratistas esperan incentivos en el período de tiempo especificado y contra los cambios que afectan el presupuesto, los costos laborales y el cambio de tiempo. Y las empresas ya no necesitan la declaración original del problema. El negocio se dio cuenta de que ahora la tendencia es diferente.

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    El tercer elemento es inicialmente ganancias decentes. Sin esto, no puede reclutar un equipo calificado para un proyecto. Sin esto, el especialista no pensará en la calidad del código ni en la corrección del proceso comercial que se está desarrollando, sino en el hecho de que le pagan poco.

En el tercer caso con una metodología híbrida, teníamos plazos ajustados para lanzar MVNO. El equipo del cliente estaba muy motivado en lo mismo que nosotros: un lanzamiento exitoso. No hubo juegos encubiertos, competencia entre unidades y latencia. Hubo una interacción activa, el deseo de aceptar obtener un resultado. Y como resultado, el éxito es el lanzamiento oportuno de MVNO.

Conclusión


La automatización del negocio es un riesgo mayor para el cliente que para nosotros, los artistas intérpretes o ejecutantes. Pero antes que nada, depende de nosotros cómo se desarrollará la situación, en caso de problemas en el proyecto. Debemos ser capaces, sin daños fatales para el cliente y para nosotros, de poner en marcha el proyecto y no dejar al cliente a merced del destino.

Después de cada proyecto, realizamos una retrospectiva. Recordamos lo que teníamos en la entrada del proyecto en términos de trabajo, evaluación, costo y comparación con lo que sucedió al final. Analizamos las desviaciones y los riesgos involucrados: donde cometimos un error en la evaluación, donde el cliente mismo cambió la tarea, donde el problema no dependía en absoluto de nosotros. El objetivo retrospectivo es aumentar la precisión de las estimaciones de insumos laborales en futuros proyectos similares.

Resultados retrospectivos - Material de capacitación. Nuestros empleados ven en qué lugares la falta de trabajo del analista y las deficiencias de TK resultan en costos laborales innecesarios. También creamos un repositorio de las mejores soluciones. Y cuando en el nuevo proyecto vemos que las tareas son similares, recurrimos al repositorio, lo reutilizamos y no lo inventamos desde cero, lo que reduce los costos para los clientes.

Para nosotros, hemos derivado los siguientes axiomas:

  1. Documente todas las decisiones y arreglos.
  2. Abordar las negociaciones y la formación de expectativas como un proceso. A propósito, acepta, no dejes caer todo y no entres en silencio. Recibir continuamente comentarios del cliente.
  3. Comprenda por sí mismo la importancia de motivar a nuestro equipo en el proyecto y explique al tomador de decisiones del cliente la importancia de construir un sistema de motivación para el resultado del equipo del cliente.

Comparte tus experiencias en los comentarios. ¿Qué te causa más problemas en los proyectos? ¿Qué riesgos se desencadenaron en sus proyectos y cómo manejó las consecuencias?

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