🦖 💲 🕵🏾 La cultura como base para escalar el equipo x2 cada año. Sobre los errores de contratación y el ajuste cultural 🉑 🙋🏿 👩🏿

Trabajo como gerente de desarrollo en Miro y participo activamente en la contratación. En los últimos años, nuestro equipo se ha duplicado anualmente y se ha convertido en multicultural; hemos abierto oficinas en América y Europa.

Hace 5 años, al comienzo de la etapa de rápido crecimiento, nuestros procesos de contratación e incorporación no estaban listos para esto, lo que condujo a errores en la contratación y el abandono de un tercio de los empleados. Además de una fuerte desmotivación, esto amenazaba con la pérdida de nuestra cultura interna y no nos permitía crecer más. Era necesario cambiar radicalmente la situación.

Le diré cómo la investigación de la experiencia de compañías tecnológicas exitosas nos ayudó a enfocarnos en la gestión de la cultura corporativa, hacer frente a los errores de contratación y construir el proceso para que hoy el equipo crezca x2 anualmente y la tasa de rotación no supere el 5%.

Este artículo es una versión revisada.mi actuación en Saint TeamLead Conf . Al final del artículo hay una lista de fuentes útiles sobre el tema de trabajar con cultura corporativa en empresas de tecnología.

Problemas de contratación durante el rápido crecimiento

Cuello de botella en el alquiler. Desde los primeros años de existencia de la compañía, las entrevistas finales con todos los candidatos fueron realizadas por nuestro CEO, quien también es el cofundador de la compañía. Detrás de él estaba la última palabra: entendía lo mejor de todo lo que la compañía debería ser en el futuro y qué equipo se necesitaba para esto. Cuando el número de entrevistas finales aumentó a 3-5 por semana, el CEO dejó de tener tiempo para realizarlas, y esto comenzó a ralentizar el proceso. Estaba listo para transferir esta tarea a los Timlids, pero para esto necesitábamos principios generales para la toma de decisiones, que en ese momento no estaban formulados.

Entrevistas de equipo ineficaces.Desde la fundación de la empresa, se decidió realizar una entrevista en equipo. Para nosotros era importante que todo el equipo en el que trabajara la persona tuviera la oportunidad de conocerlo de antemano y decidir si desea trabajar con él. Para el candidato, la oportunidad de conocer de antemano a todo el equipo también fue útil. En los primeros años de existencia de la compañía, de 3 a 5 personas se reunieron en tales entrevistas y no hubo problemas. Con el tiempo, las entrevistas en equipo comenzaron a reunir hasta 15 personas. Y el proceso llovió.

Muchos participantes no entendieron su propósito y papel en las entrevistas de equipo, pero vinieron porque "es costumbre". Timlids y HR no enseñaron a las personas cómo realizar entrevistas y no explicaron cómo y qué preguntas hacer, qué es importante aprender, cómo evaluar. Esto redujo la participación: las personas creían que estaban perdiendo el tiempo, se mantenían en silencio en las entrevistas y, como resultado, no entendían cómo tomar una decisión sobre el candidato.

La falta de una descripción formal del proceso y el contexto general llevó al hecho de que, como resultado de la entrevista, las personas no pudieron ponerse de acuerdo y dejaron la decisión final sobre el CEO, que en ese momento podría estar en un viaje de negocios, sin la capacidad de responder rápidamente. Todo esto causó confusión y estrés para el equipo y el candidato.

Distintas calificaciones en entrevistas interculturales.Los problemas de las entrevistas en equipo se agravaron cuando abrimos oficinas en el extranjero y colegas de Rusia, Europa y América comenzaron a participar en las entrevistas. Las diferencias en las culturas nacionales dificultan la toma de decisiones y las oportunidades de empleo. Por ejemplo, en Estados Unidos es bastante natural cambiar de trabajo cada 2 años, en Rusia a menudo trabajamos en un lugar durante mucho tiempo, y podemos considerar negativamente los frecuentes cambios de trabajo. Y este es solo un pequeño ejemplo, de los cuales había un gran número en realidad.

Para resolver estas dificultades, formalizamos el proceso de reclutamiento, describimos cada etapa en detalle y realizamos talleres de entrevistas. Pero todo esto no ayudó a resolver la dificultad principal: la falta de una comprensión común de cómo tomamos una decisión sobre la contratación y por qué es así.

Cultura en empresas tecnológicas

Si hay un problema, averigüe cómo otros lo resolvieron. Sobre la base de este principio, realizamos un estudio sobre cómo las nuevas empresas de tecnología, las empresas de rápido crecimiento y los "monstruos del mercado" resuelven estos problemas.

Los resultados del estudio mostraron que todos prestaron gran atención a la cultura interna, y muchos de los procesos básicos (contratación y desarrollo de personas, desarrollo de productos) se construyeron sobre esta base. No era suficiente hacer solo un producto genial, era necesario construir una cultura y administrarla.

"Cada empresa construye dos cosas: los productos que venden y la cultura dentro de la empresa".

"Como cualquier experimento aleatorio, los resultados de dejar que la cultura se forme sin control pueden variar de regular a desastroso". Flojo

El primer paso para esto fue describir la cultura actual, de modo que el equipo tuviera un punto de partida y espacio para trabajar:

“Codificar esas creencias en un manual las hace tangibles y, lo más importante, editables. Hacer de la empresa nuestro mejor producto es un principio rector, pero no podemos mejorar fácilmente lo que no hemos articulado ”. Campamento base

La cultura descrita, su ADN se convierte en un Manual del Empleado o en un código de Cultura: solo un documento de texto como Basecamp o un libro completo con ilustraciones como Valve . Se basan en los valores de la empresa, la forma en que la empresa comprende la cultura, la misión, las pautas, los rituales de equipo y las normas de comportamiento aceptadas.

Si está interesado en ver más ejemplos, le recomiendo una gran selección de materiales de mi colega Anna Dvornikova.

¿Qué es la cultura corporativa y por qué?

¿Qué significa la cultura para nosotros?
Cada empresa define la cultura a su manera. La respuesta correcta no existe.

Para nosotros, la cultura es

Los principios por los cuales tomamos decisiones;
La forma en que nos relacionamos con las personas dentro y fuera de la empresa: colegas, candidatos, usuarios;
La forma en que trabajamos;
Comportamiento que nos hace exitosos.

Incluimos la cultura en todos los procesos importantes, tenemos esa función del "pegamento" de la empresa. Culture también tiene una función de control que Andy Grove describió bien en la gestión de alto rendimiento . Cuando, ante la incertidumbre, todo cambia rápidamente y la empresa crece, la cultura es lo único que le permite estar seguro de que se tomarán las decisiones correctas, incluso en la contratación. Es imposible describir todo en las instrucciones, y la cultura funciona donde las instrucciones y las regulaciones no funcionan.

La

cultura de misión y visión no existe en el vacío; se basa en algo. Como regla general, esta es la misión y la visión, la historia de la empresa, sus objetivos, las tendencias del mercado.

¿Le importa a la empresa la cultura? ¿La cultura ayuda a alcanzar los objetivos de la empresa? La cultura por sí sola no es un objetivo comercial, pero le permite crear un equipo sólido que pueda lograr sus objetivos comerciales.

Tyler Palmer, Operaciones de VR en Patreon, escribe que su cultura se basa en el equipo, la cultura y los negocios. Es en este orden, porque la cultura es un indicador del éxito empresarial:

“Creemos que establecer la base adecuada con el equipo y la cultura adecuados determina si nos mantendremos o no como negocio. El producto de cualquier empresa cambiará y deberá cambiar con el tiempo. Alinear al equipo con los valores culturales lo guiará a través de esas transiciones; una cultura mal definida o débil te fallará ".

PandaDoc, comienza su Código de Cultura con la historia de los fundadores y las razones por las que crearon la compañía.

En nuestro trabajo sobre cultura, comenzamos con una descripción de la misión y la visión. En una de las sesiones estratégicas, la alta dirección se hizo preguntas: “¿Qué está pasando en el mundo de la colaboración? ¿Qué tenemos que ver con esto? Queremos contribuir a cambiar la forma en que las personas de todo el mundo interactúan.

2018

Con base en las respuestas, formularon una misión y una visión , se las mostraron a todo el equipo, recopilaron comentarios, realizaron varias iteraciones y obtuvieron el resultado final con el que la empresa ha existido durante varios años:

We are on a mission to empower teams to create the next big things by providing best solutions for collaboration.

To live in the world where teams can create products and services together as if they are in the same room regardless of where team members are located.

70+

La cultura como producto. Analizando la cultura de las empresas de tecnología, aprendimos sobre el enfoque de Asana : la cultura como producto ("Decidimos tratar la cultura como un producto"). De hecho, representa el ciclo básico de desarrollo de productos:

nosotros, como empresa de productos, estamos cerca de este enfoque, por lo que lo tomamos como base para trabajar con la cultura. Esto significa que comenzamos por investigar la experiencia del usuario de los empleados, crear una versión mínimamente funcional del producto, probarlo, refinarlo sobre la base de comentarios, captar y corregir "errores culturales", mejorar el producto en sí y su "entrega" a los usuarios. Y repetimos este ciclo tantas veces como sea necesario.

Este enfoque se centra en el usuario final, le da derecho a cometer errores y la posibilidad de mejoras. Para nosotros era importante que toda la empresa participara en el trabajo sobre cultura. Al comienzo del trabajo sobre la formulación de valores en 2018, la compañía empleó a más de 70 personas en Rusia, Europa y América. Tenemos a todos involucrados.

Recoge historias. En el primer paso, hemos reunido la opinión de cada empleado sobre la cultura de la empresa. Para hacer esto, pidieron a todos que respondieran 5 preguntas (recopiladas a través del formulario de Google). Las preguntas fueron escritas abiertamente y no en la frente. No preguntamos "¿Cuáles son los valores de la empresa", sino que alentamos a las personas a contar historias. El cuestionario era anónimo, pero al final dimos la oportunidad de suscribirnos a quienes lo quisieran (casi todos suscribieron).

Preguntas

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Las respuestas fueron recopiladas dentro de una semana, fueron completadas por todos. Como resultado, no recibimos números secos, sino muchas historias que revelaron la cultura de la empresa y sus sentimientos por cada empleado. Pero todo esto representaba varias decenas de páginas de texto no estructurado.

Agrupamiento Además, el grupo de trabajo analizó cada respuesta y colocó etiquetas semánticas frente a cada una. Resultó más de 30 etiquetas. Luego los combinamos en grupos, los clasificamos y formamos la primera versión de los valores sobre la base de los más frecuentes.

Tres niveles de detalle. Una vez decidida la lista final de valores, agregamos dos niveles a cada uno: una breve descripción en varias oraciones y ejemplos observables de comportamiento.

Mostraré tres niveles en un ejemplo:

Valor: abraza la confianza para convertir los fracasos en victorias
Descripción: Confiamos y nos ayudamos mutuamente. Está bien cometer errores y no dar miedo experimentar porque creamos un entorno seguro y de apoyo.
Ejemplos de comportamiento (el miembro del equipo True Miro se comporta así): Orientado a la resolución de problemas, en lugar de buscar a alguien a quien culpar. Pide ayuda, admite abiertamente errores. Ayuda a los demás, accesible. Confía en los demás. Promueve un ambiente tranquilo, informal y democrático en el equipo.

Pruebas. Fuimos a validar la lista resultante: colgamos valores en las oficinas y pedimos que escribiéramos nuestras impresiones sobre ellos, realizamos entrevistas personales y de equipo con los empleados, haciendo las siguientes preguntas:

¿Es este aspecto de la vida de la empresa importante para nuestro éxito a largo plazo?
¿Está este aspecto relacionado con todos los departamentos de la empresa y todos los empleados?
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Todos los "errores culturales" los arreglamos y arreglamos. Ejemplos de "errores culturales": decimos una cosa y hacemos otra; el valor descrito no fomenta acciones que sean importantes para nosotros; no se trata de nosotros en absoluto.

Entonces formulamos nuestros valores ↓↓↓

Posteriormente, se agregaron memes e historias internas a estos niveles. Dan vida a la cultura. Por ejemplo, en el hackathon interno, ¿hicimos un paquete de calcomanías con la calcomanía ANCHLAD? ("¿Pero no estoy haciendo tonterías")? Por un lado, se trata de Sí a la pasión, no a las tonterías. Por otro lado, está conectado con la historia de uno de nuestros equipos, que celebró sus reuniones bajo ese nombre semanalmente.

¿Que sigue? Además, incorporamos los valores / principios descritos en los procesos clave de la empresa: contratación, adaptación de recién llegados, capacitación y desarrollo, sistema de retroalimentación, planificación de carrera, comunicaciones internas, etc.

Cambios de contratación

Te diré cómo cambiamos el proceso de contratación a través de la cultura.

Manual de ajuste cultural

En las entrevistas, es importante para nosotros identificar dos cosas clave: cuánto corresponde el candidato al rol (ajuste laboral) y nuestra cultura (ajuste cultural). Todos son capaces de evaluar las habilidades profesionales, y es más difícil lidiar con el ajuste cultural. Por lo tanto, hemos creado una guía para contratar gerentes y todos los participantes de la entrevista. Contiene valores, ejemplos de comportamiento para cada uno, preguntas que pueden verificar el cumplimiento del candidato con cada valor y recomendaciones para interpretar las respuestas.

Las preguntas son abiertas y proyectivas. Por ejemplo, ¿cómo saber si un candidato es Sí a la pasión, no a la mierda? Creemos que una persona con este valor no crea toneladas de instrucciones para todos y no crea barreras formales en las comunicaciones y los procesos. Para este candidato, puede pedir hablar sobre cómo se organizó un flujo de trabajo específico en su equipo anterior, cómo lograron trabajar en el proceso, quién lo creó y cómo se relaciona con las instrucciones y los procedimientos formalizados.

Y luego puedes interpretar sus respuestas:

Naturalmente, no todo puede ser determinado por preguntas, y las respuestas son socialmente deseables. Pero de todos modos, esta instrucción funciona y ayuda a los equipos en las entrevistas. Además, permite que todos los participantes en la entrevista entiendan lo que está sucediendo: cuando una persona hace una pregunta, todos entienden que estamos revisando esta pregunta y por qué.

Cuadro de mando (cuestionario-cuestionario)

Después de la entrevista, todos los participantes completan el cuestionario en el sistema de recursos humanos. Los resultados del cuestionario agregado luego le permiten tomar una decisión de contratación. Además de evaluar la experiencia y las habilidades en el cuestionario, hay una sección sobre ajuste cultural. Las calificaciones en esta sección también son importantes en la toma de decisiones, al igual que las calificaciones para las habilidades.

Gerente de contratación y decisión de contratación

Esta es una nueva característica en el equipo, no una posición separada. El gerente de contratación, como todos los demás, está involucrado en el desarrollo de productos, pero al mismo tiempo comprende todo el proceso de contratación, conoce las prioridades de contratación en la empresa y en cada equipo individualmente. Junto con el reclutador, lleva al candidato a la oferta. Por lo general, esta tarea la realizan los líderes de equipo.

Antes de hacer una oferta al candidato, el gerente de contratación protege esta decisión ante la alta gerencia. Para hacer esto, escribe una decisión de contratación: describe breve y brevemente por qué estamos contratando a esta persona y cuáles son los riesgos de esta decisión. Un elemento separado siempre hay un ajuste cultural. Para preparar este documento, el gerente con el reclutador analiza todos los cuadros de mandos, descubre los detalles si es necesario (por ejemplo, cuando todo el equipo dio altas calificaciones, excepto un participante).

Adaptación para novatos

Durante la adaptación, es importante para nosotros no solo sumergir a la persona lo más rápido posible en los procesos y convertirla en una "unidad de combate", sino también verificar todos los riesgos de la decisión de contratación.

Cada recién llegado tiene un plan de tareas diario, una lista semanal de objetivos, formulada en forma de "lo que sé para el final de esta semana" y "lo que puedo hacer para el final de la semana", hay métricas de rendimiento mediante las cuales un recién llegado, el líder de su equipo y todos El equipo apreciará el éxito del período de adaptación. Tenemos un sistema de retroalimentación bien desarrollado, por lo que si algo sale mal, especialmente si un principiante hace algo contrario a nuestra cultura, los colegas y un mentor le explican cuál es el problema y ayudan a corregir el comportamiento.

Plan de adaptación de nuevos empleados de Miro

Además, se celebra una reunión del Código de Cultura para principiantes cada pocos meses, donde hablan sobre la cultura de la compañía, la historia de la aparición de valores y ejemplos de comportamiento que los confirman. Una vez al trimestre, el CEO se reúne con los recién llegados a las conversaciones del Fundador, donde habla sobre la historia, misión, visión, estrategia y trucos de la compañía.

resultados

Todo lo anterior nos permitió resolver las dificultades que encontramos al comienzo de la etapa de rápido crecimiento:

El "cuello de botella" ha desaparecido del proceso de contratación. El CEO entregó las decisiones finales de contratación a los gerentes de contratación debido al hecho de que hemos formulado los valores y principios de la toma de decisiones en Culture Code y todo el equipo está de acuerdo con ellos y sabe cómo trabajar con ellos.
Las entrevistas se volvieron más transparentes: hubo criterios de evaluación comunes, las decisiones se volvieron equilibradas y consistentes, la razón del rechazo se volvió comprensible y los riesgos de contratación se fijaron en la etapa de oferta y se resolvieron durante la adaptación.
Todo esto ha llevado al hecho de que desde el comienzo del trabajo en cultura, el número de empleados ha crecido 6 veces, y el nivel de rotación se ha reducido del 20-30% al 5%, y en este momento es solo del 2%. Para una empresa internacional de 300 personas, este es un excelente indicador.

Ahora estamos trabajando en las siguientes etapas de una introducción más profunda de la cultura en los procesos: mejoramos la planificación profesional, un sistema de recompensas y la calidad de las comunicaciones internas.

¿Qué más ver y leer?

El enfoque de cultura como producto de Asana, cuyos principios hemos establecido en nuestro proceso de trabajar con la cultura
: . Culture Code. — , People Team Lead, .
, — HR API.
() — , Head of Product.
, : , Friday Wins Fails Night.

La cultura como base para escalar el equipo x2 cada año. Sobre los errores de contratación y el ajuste cultural