🌎 🗻 🚰 Técnicas de puntuación y priorización de pedidos acumulados 🤘🏿 🌓 💆🏿

Bueno, ¿cómo están tus planes de aislamiento? ¿Cosas de invierno quitadas? ¿Has visto las codiciadas películas? ¿Has leído los libros polvorientos? Y, como siempre, no hay tiempo para los servicios públicos. Vamos, no pongas excusas: para aquellos que no pueden hacer una hora para ver el video desde nuestro canal de YouTube, hemos hecho un artículo digerible. Ten conciencia, solo 15 minutos en lugar de 60 :)

Hoy tocamos la gestión de productos y analizamos la priorización de la cartera de pedidos. La gestión de productos cuesta un poco más que la gestión de proyectos: se trata más de la gestión de productos en general y está estrechamente relacionada con el marketing. Para un aperitivo, echemos un vistazo a las técnicas de puntuación y la evaluación de tareas.

Situación

Cuando hay un retraso, el gerente necesita priorizarlo de alguna manera. Scrum dice que las tareas más importantes desde el punto de vista comercial deberían ser las primeras. pero hay dos problemas.

El primero es un momento justo de subjetivismo: a menudo las prioridades se establecen de la manera en que el dueño de la empresa vaga. a la cabeza Pero a veces el propietario puede "alucinar" fuertemente y transmitir tonterías francas, pero asegúrese de que todo sea así.

El segundo problema: demasiados interesados de alto nivel por parte de la empresa en grandes proyectos o en grandes empresas. Cada uno de ellos puede tener sus requisitos en conflicto. Si reúne, por ejemplo, cinco empresas principales de una gran empresa y les pide que prioricen sus requisitos, lo más probable es que todos argumenten que sus tareas tienen cero prioridad y que deben realizarse en este momento.

La buena noticia es que hay algunas técnicas que ayudan en este caso:

acordar las prioridades: elegir qué es más importante y qué se puede posponer;
establecer criterios para la priorización de la acumulación (un poco menos subjetivo que la alucinación de alguien; por desgracia, es imposible prescindir de la subjetividad).

Métodos para priorizar tareas

¿Cómo se ve el trabajo atrasado?

La cartera de pedidos es una tabla. En una columna, una lista de algo (alguna lista de deseos), hay una columna con una estimación (estimación) y hay una columna con prioridades. Las prioridades son algunos números, generalmente grandes. Grande para que haya "agujeros" entre las prioridades, donde puede agregar nuevas tareas (o cambiar fácilmente la prioridad).

Según los clásicos, las prioridades se establecen en términos de valor comercial (valor comercial): lo que una empresa necesita en primer lugar, irá a trabajar en la primera etapa. Pero hay otras formas de priorización que son más convenientes, especialmente si tiene muchas tareas variadas.

Mapeo de la historia

Supongamos que tiene muchas tareas, son pequeñas y generalmente sin prioridades y vinculantes para cualquier grupo. Qué hacer con ellos? Divídalos en Story Mapping. Cómo funciona:

Paso 1. Desarrollamos una secuencia de cómo los usuarios usarán su producto y qué pasos tomarán. Un simple ejemplo:

Paso 2. Escribimos en las calcomanías los detalles disponibles para cada uno de estos procesos: cuanto menor sea la calcomanía para cada etapa, menor será su prioridad.

Resultado: la lista completa de tareas se divide en pasos de la ruta del usuario, además de que cada función tiene prioridades (cuanto menor sea la función que se cuelga en la hoja, menor será su prioridad en términos de la ruta completa del usuario).

Dónde y cómo solicitarlo

Supongamos que realmente tiene muchas tareas. Luego los escribes todos en calcomanías y haces Story Mapping. Mejor, en equipo.

Otra opción: tiene una lluvia de ideas, se le ocurre cuál será su producto más allá y qué características tomar en el trabajo. El equipo tiene muchas ideas, algún tipo de marketing de lista de deseos que se le “vertió”: debe comprender cómo agruparlo todo. El mapeo de historias funciona especialmente bien en esta situación.

Descargo de responsabilidad: este método es aplicable precisamente desde el punto de vista de la gestión del producto, cuando hay muchas tareas, no está claro cuáles de ellas son las primeras en ser consideradas. Es grosero cuando solo pensamos en el producto en sí y qué funcionalidad incluirá. Luego ya está cortado en pedazos a partir de los cuales puedes crear sprints, y se mete en el trabajo.

Ventajas del mapeo de historias

El método le permite construir conexiones en el sistema, sobre la base de lo cual es más fácil formar sprints.
Cuando hay muchas partes interesadas y muchas personas que tienen intereses en el proyecto, el método le permite acordar prioridades reales, lo que es más importante y lo que es menos.

Valor y esfuerzo (o prioridad Lean) para ideas

Otro buen método que le permite construir prioridades en una escala es Value & Effort (o Lean Prioritization).

Paso 1. Primero tomas 2 escalas:

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, (estimate), . Story Point- ( ) -.

Paso 2. Evalúa todas las características mediante estos dos parámetros: por importancia y aportación laboral. Existen sistemas externos (como Hygger o Airfocus Priorities & Roadmaps ) que le permiten dispersar automáticamente sus funciones de alguna manera en dicha placa. Los ejes en este caso no provienen de cero, sino que se adaptan a las estadísticas que ha obtenido.

¿Qué características tomar en primer lugar? Los más significativos y ligeros, que están más cerca de los ejes, tienen importancia tanto en la parte superior como en el valor adecuado:

Si, en primer lugar, quitamos barato y bueno, luego más tarde, caro, pero genial:

Los siguientes son todos los demás. Las características que son demasiado caras y que no tienen sentido, las dejas "para más adelante" o las descartas.

Dónde y cómo solicitarlo:

con el desarrollo personalizado, tal cosa tiene sentido hacer con el cliente si:

él mismo se confundió
genera ideas y requisitos extraños,
tiene una cierta restricción presupuestaria y no entiende la mejor manera de distribuirla.

La última situación es frecuente. Siempre estamos limitados por los presupuestos o los recursos, y necesitamos entender sobre la base de qué distribuirlos. Además, al gestionar proyectos, solo podemos gestionar la atención de nuestro equipo y
nuestro cliente; nada más, de hecho. Este método le permite concentrarse en lo más importante y lo más barato o en lo costoso, pero muy importante, y le ayuda a elegir exactamente qué apostar en este momento.

Esta técnica no te hace creer ciegamente el algoritmo y tomar con precisión las tareas recomendadas por él, pero gracias a él al menos tendrás una pista en qué dirección moverte. Si agrega nuevas tareas al sistema, se puede reconstruir. Después de todo, sucede que no está muy seguro de sus estimaciones y, con el tiempo, los analistas las refinan o usted mismo refina las estimaciones de la complejidad de los programadores; en este caso, el sistema también puede reconstruirse en dinámica. Debido a esto, tendrá una imagen más adecuada del mundo.

Moscú

Otra forma de clasificar las características en múltiples grupos es el método MoSCoW. En el interior hay parámetros muy simples:

M - Debe tener : funcionalidad que no puede prescindir en absoluto. Sin él, no podrá lanzar, su producto no funcionará y no será necesario en absoluto.

S - Debe tener : la funcionalidad que debería estar en el proyecto, pero en igualdad de condiciones, de alguna manera puede prescindir de ella.

C - Podría tener : funcionalidad deseada para el lanzamiento.

W: tendría : la funcionalidad menos práctica, por así decirlo, "todo lo demás".

, . Must Have , , , . Should Have — , , . Could Have — . , Must Have MVP.

A menudo sucede que las prioridades se reducen desde arriba, desde el negocio, y se concentran en alguna "Lista de deseos" de Debe tener, Podría tener, Tener, anotar en cosas clave (Debe tener). Por lo general, observamos esto, por ejemplo, en el desarrollo del diseño de una tienda en línea o el diseño de algún tipo de proyecto, donde la tasa se coloca en último lugar, pero no menos importante, en el sistema de pago de entrega o algo que realmente genera un beneficio para el negocio. ¿Por qué? Porque trabajar con Must Have es doloroso y aterrador: debes pensar en cómo se monetizará, y a nadie le gusta entrar, aunque esto está mal.

Kano

Otra forma de clasificar las características que proviene del marketing. La esencia es simple: hay dos ejes: "satisfacción del usuario" y "funcionalidad", y hay una división de lo funcional en grupos. Para cada grupo de características, debe comprender cómo cambia la satisfacción del usuario al agregar esta funcionalidad.

El primer grupo es la funcionalidad requerida: lo mismo debe tener de MoSCoW. Si estas características son ya buenas. No hay duda de satisfacción: nadie necesita un producto sin ellos. Además, con el tiempo, las funciones que fueron lo más destacado del proyecto al principio se vuelven cada vez más obligatorias. Ejemplo: para el software de servidor, kanban-board alguna vez fue algo así, pero ahora es el mismo masthead.

Otro grupo son las funciones unidimensionales. Esto significa que existe una correlación directa entre la satisfacción del usuario y la disponibilidad de esta función. Tan pronto como aparece una función, la satisfacción crece linealmente. Si vuelves al ejemplo de crear un automóvil, podría ser el control del clima allí.

El tercer grupo son las características que son atractivas. Esto es lo que el usuario no esperaba, pero cuando vio al menos alguna implementación de esto en su producto, se volvió loco y dijo "¡Oh, genial!". Aquellos que volaron en aeroflot probablemente vieron cómo se les daba "sobornos" a los niños para vincularlos emocionalmente con la marca.

Los obsequios para los niños a bordo de Aeroflot son la fuente.

Una vez que dicha función aparece incluso en una implementación mediocre, la satisfacción crece. Y cuanto más empinada sea la implementación, mayor será el calendario de satisfacción.

Otro grupo son las funciones sin importancia. Puedes hacerlos, no puedes hacerlos, todos serán indiferentes.

El último grupo es características indeseables. Cuando se van, todo está bien, tan pronto como aparecen, todo se vuelve malo. Tal antifichi :)

Este método es algo dudoso, ya que no está claro cómo se seleccionan las prioridades para las características. En teoría, debe entrevistar a los usuarios: como piensan, esta característica es buena o no, y luego agruparse según las opiniones de los usuarios. Al mismo tiempo, los propios usuarios también deben dividirse en grupos objetivo y observar cómo cada función pertenece a qué grupo objetivo.

Las personas durante las encuestas a menudo hablan tonterías y simplemente mienten. Pueden decir que esta es una característica muy importante, pero de hecho nunca pagarán dinero por ello. Además, si entrevista a usuarios, los comentarios sobre los productos pueden ser muy tóxicos.

Ejemplo

Está planeando hacer los próximos lanzamientos y está entrevistando a un grupo de personas. Algunos de ellos pueden decir: "¡Pero hiciste una función paga allí, por eso el producto ha empeorado, fii!" Solo porque es por dinero, esta función parecerá innecesaria para alguien. Aunque para los negocios, esto puede ser lo clave que genera ganancias.

Por lo tanto, el método Kano está absolutamente fuera del marketing, pero como estrategia a largo plazo hay un lugar para estar.

El método clásico de priorizar listas de errores

En el centro de esto hay una lista de prioridades de 0 a 8:

0 - Errores críticos
Cuando el probador apareció y ya no puede verificar cuándo el sistema falla o algo se rompe, en general, cuando ya es imposible.

1 - Facilidad de uso crítica y características olvidadas
Aquí aplicamos, incluido el método de pintar trabajos pendientes, especificaciones técnicas o un prototipo (dependiendo de lo que tengamos a mano) para determinar si nos hemos perdido algo.

2 - Errores no críticos
Hay errores , pero no interfieren con la prueba adicional del producto, o le permiten ir completamente a lo largo de la cadena del pedido o de otra cosa, es decir, nos permiten verificar completamente nuestro producto.

3 - Utilidad acrítica

4 - Textos

8 -Lista de deseos / no lo haremos / a discreción del administrador

Sí, el intervalo entre 4 y 8 se realizó intencionalmente; el administrador, si es necesario, puede probar cualquier otra tarea allí.

Para las listas de errores, el método es bueno, pero tiene un problema. En general, estamos optimizando la métrica "listo - no listo" en las listas de errores. El alcance del trabajo es claro. Pero a menudo se encuentra que en la usabilidad no crítica intentan empujar algo que está al borde de, parece, la usabilidad y parece ser bueno hacerlo, pero de hecho atrae una característica muy seria.

Otro problema es la subjetividad del probador, que a menudo debe verificarse dos veces. A veces, esta es una historia que lleva mucho tiempo cuando uno mira personalmente todas las listas de errores: mira lo que escribió allí y decide qué tirar y qué dejar.

Este método no es adecuado para priorizar los retrasos, necesitan criterios completamente diferentes.

Valoración de tareas

Cualquier priorización debe basarse en las evaluaciones que se nos dan. Después de todo, la complejidad realmente afecta la prioridad de una función. Pero, ¿cómo determinar la complejidad y en qué punto vale la pena discutir los costos laborales con un programador? Después de todo, antes de esto, el gerente todavía necesita establecer al menos estimaciones aproximadas.

Pero en serio, generalmente hay tres opciones.

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Planning Poker

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Planning Poker — , . Story Mapping, ( , — ).

Planning Poker
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Ayudan a priorizar tareas en un trabajo atrasado en condiciones de incertidumbre, cuando solo planifica y evalúa el efecto de introducir una función particular.

ICE Scoring

La abreviatura consta de tres parámetros:

Impacto: el impacto en el producto, ya sea desde el punto de vista comercial, o cuánto dinero traerá, o qué aportará esta característica, qué tan genial es. El parámetro se establece en el rango de 1 a 10.
Confianza: confianza en la evaluación de la complejidad o en la evaluación del impacto de las características. Por ejemplo, se te ocurrió algún tipo de función y piensas que tendrá un buen efecto en el proyecto. No hubo análisis, los datos son inexactos y hasta ahora la prioridad se basa solo en su opinión personal. Cuanto menor sea la confianza en su opinión personal, menor será la tasa. También se establece en el rango de 1 a 10.
Facilidad: costos laborales o facilidad de implementación. También se puede configurar de 1 a 10. Cuanto más simple sea la función, mayor será la puntuación.

Impacto

Para evaluar el efecto de una característica particular, vale la pena considerar varios criterios:

mejora las conversiones,
ella atrae a nuevos usuarios
mantiene a los usuarios existentes
ella agrega valor al producto.

Si la función las responde, entonces tiene un alto impacto en el producto. Para la evaluación, puede tomar una escala del 1 al 10, puede tomar del 1 al 100. Esto último es más conveniente, ya que hay una carrera de despegue.

La confianza

puede basarse en:

opinión personal, la opinión del equipo, la opinión de expertos externos;
Investigación UX;
centro
entrevista;
observaciones, incluidos los competidores;
MVP
Pruebas A / B;
investigación de terceros;
analítica;
principales llamadas al soporte técnico;
principales solicitudes de gerentes de ventas;
principales solicitudes de clientes.

Es mejor usar aquellos donde hay métricas y números específicos, dejar la opinión de las personas para "más tarde".

Cómo medir el nivel de confianza - la fuente

Para obtener ICE, debe multiplicar estos tres parámetros - esta será la prioridad para la implementación.

Pros : rápido y fácil.

Contras : el método tiene una escala bastante limitada: puede obtener muchas tareas de alta prioridad, porque las declaraciones serán claras, las tareas en sí serán simples y parecerán importantes.

Puntuación ARROZ

Aquí se utilizan 4 parámetros:

Alcance: cobertura: cuántos usuarios de esta función obtendrán al menos algo de satisfacción, ya sea que observe esta función o la use. Se puede medir cuantitativamente: por ejemplo, 500 millones de usuarios experimentarán esta característica. Se puede medir como un porcentaje; por ejemplo, el 30% de los usuarios utilizará esta función.
Impacto - influencia: cuánto realmente necesitamos esta función, cuánto nos ayudará, cuán genial es la función.
Confianza - confianza: similar a ICE Scoring, confianza en nuestras estimaciones y pronósticos de influencia.
Esfuerzo - laboriosidad.

Las funciones que brindan una gran cobertura, de las cuales confiamos y que tienen un buen efecto en el producto y, al mismo tiempo, son baratas en términos de costos laborales, están en la parte superior por prioridad en la cartera de pedidos.

Software para priorización

Existen varios programas para la priorización automática, por ejemplo, Hygger . Este es un sistema para propietarios de productos, donde hay muchos modelos diferentes que le permiten "jugar" con las tareas.

Cómo se ve Hygger desde el interior: la fuente

Lo mismo que hacer en cualquier Google Dock: solo agregue tres parámetros, recopile datos, contará. Estas serán tus prioridades. Y luego tú mismo eliges qué tomar en el sprint.

A veces los gerentes usan Jira para almacenar todos los tickets y tareas. Desafortunadamente, no es muy conveniente para la priorización: está orientado al hecho de que alguien prioriza manualmente simplemente arrastrando los tickets hacia arriba y hacia abajo en la cartera de pedidos. Es genial si la cartera de pedidos no tiene 1000 líneas de largo, pero en algún momento será tedioso que hagas esto con tus manos.

Jira tiene ciertas formas de clasificar las tareas en épicas, componentes, lanzamientos, y puede marcar tareas con algunas etiquetas. Hay varios complementos para la puntuación ( Issue Score para Jira ,Calculadora de puntuación de prioridad ), pero no son muy funcionales.

De más o menos adecuados: sistemas externos Hygger y Airfocus . Se integran con Jira, pero cuestan casi lo mismo que ella. Por lo tanto, la forma más fácil es integrar Google Dock y Jira: cargue los registros acumulados allí sincrónicamente y aplique sus fórmulas allí cuando lo necesite.

Cómo hacer amigos Jira y Google Docs para la priorización

Además de las prioridades, siempre hay un problema sobre cómo distribuir la implementación de ciertas tareas a tiempo. Cuando solo hay prioridades, no hay garantía de que tendremos un sistema conectado (por ejemplo, planeaba hacer una canasta, pero resultó que todavía no había un catálogo). Por lo tanto, además de las prioridades, también vale la pena usar diagramas de Gantt para ver las conexiones en el sistema, qué tan correctamente funciona por componentes y qué tan óptimamente distribuye los recursos del equipo a lo largo del tiempo.

Desafortunadamente, en Jira desde el "cuadro" esta opción no está muy bien implementada, por lo que varios complementos también pueden ser útiles:

Portafolio (también caro);
BigPicture (pesado);
Proyecto MS ;
Proyecto Merlin para MacOS.

Como resultado

No nos deshacemos de la subjetividad, permanece en todos los niveles. En el momento en que decimos "esta es una función importante" o "esta es una función sin importancia" y cuando damos algunas evaluaciones, se preserva la subjetividad. Pero gracias a los métodos anteriores, podemos dividir esta subjetividad en componentes: al menos la imagen será más clara.

Si utiliza un parámetro como "confianza en la evaluación", puede "torcer" esta confianza con el tiempo. Por ejemplo, tiene una buena función que afecta el producto de manera positiva y económica, y la cobertura da mucho, pero la confianza en él es baja. Compruébelo a través de métricas, análisis, una solicitud de expertos, preguntas a los programadores, y especifique.

Bueno para las clasificaciones de Planning PokerAdemás, observamos varios métodos para clasificar las tareas. Si tiene una sesión estratégica con un cliente, pruebe Story Mapping con stickers y distribúyalos de acuerdo con los pasos del usuario. En productos internos, el mismo método lo ayudará a elegir las características que vale la pena tener en futuras versiones. Para los trabajos atrasados, RICE Scoring es mejor que el resto para evaluar qué tareas irán a dónde.

Pero recuerde que la decisión final siempre depende del gerente, y los números obtenidos usando los métodos solo establecen la dirección.

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