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El diseño es diseño, no la belleza de las imágenes.


Las empresas con los procesos de diseño adecuados ganan significativamente más.

Me gustaría hablar sobre tres cosas básicas desde la perspectiva de un estudio de cinco años y mi práctica en empresas rusas e internacionales:

  1. Pocas personas perciben el diseño como una forma de diseñar un producto y como un proceso comercial completo. Cuanto más se integre este proceso, mejores serán los resultados financieros del negocio en su conjunto.
  2. A menudo hay una situación en la que en el diseño nadie juega para el cliente.
  3. No hay mucha diferencia financiera entre un diseño pobre, mediocre y bueno: el mercado recompensa solo a las empresas con excelentes procesos.

Mi nombre es Nikolai, soy director de diseño en McKinsey & Company. Una de mis tareas laborales es mostrar y explicar a las empresas qué es el diseño. Contrariamente a la creencia popular, esta no es una "imagen" o una "interfaz dibujada". Este es un diseño que lleva al hecho de que la tarea principal del negocio estará resuelta. Y la tarea principal del negocio es satisfacer las necesidades de los clientes tanto como sea posible mientras gana o acumula algún otro recurso.

En la práctica, un esquema con la lógica inversa a menudo se encuentra en Rusia (sí, en todo el mundo): primero produjeron algo y luego intentaron diseñarlo. Más precisamente, prefieren hacer y tratar de convencer de que la gente lo necesita. O simplemente hecho y obligado a usar, sin dejar otra opción. Tal vez esté familiarizado con esta característica del diseño de dispositivos: se toma un desarrollo listo para usar, y se piensa en un marketing de empaquetado de instrucciones de caso para ello.

El diseño adecuado parte de otro: se buscan las necesidades del cliente, y se inventa una solución para ello, y luego un equipo interdisciplinario (incluido RnD) decide cómo hacerlo. Un ejemplo de otra esfera: si un banco quiere abrir cuentas de corretaje para individuos, es mejor primero dibujar todo en pasos, ver cómo es: a) necesario yb) claro para los clientes. Y solo entonces comienza a escribir código.

Hablemos un poco más con los números del estudio.

Sobre el estudio


Durante cinco años seguimos la práctica del diseño en 300 empresas públicas, recopilamos más de dos millones de registros financieros y registramos alrededor de 100 mil actividades del proyecto, luego entrevistamos a ejecutivos de negocios y especialistas en diseño.

El objetivo final del estudio fue la cuestión de qué procesos / actividades de diseño afectan el desempeño financiero final de la empresa. Con la ayuda de un análisis de regresión, determinamos las acciones que están más correlacionadas con la mejora de los indicadores financieros.

Es importante que el cuartil superior de las empresas aumente sus ingresos (+ 32%) y el beneficio total de los accionistas (+ 56%), como resultado de estas acciones significativamente más rápido que la industria en su conjunto. Además, la diferencia entre el segundo, tercer y cuarto cuartiles no es muy significativa. Esto significa que el mercado recompensa a las empresas que hacen algo especial.



La diferencia entre un diseño bueno, mediocre y pobre es casi sin importancia. Lo que importa es la diferencia entre un gran diseño y todo lo demás que hacen en el mercado.

Los resultados se confirmaron en tres sectores: tecnología médica, bienes de consumo y servicios bancarios para particulares. El buen diseño importa sin importar lo que produzca como producto. Tanto en bienes físicos como en software, la inversión vale la pena.

Situación general


Más del 40% de las empresas encuestadas aún no hablan con sus usuarios finales durante el desarrollo. Un poco más del 50% admitió que no tienen una forma objetiva de evaluar o establecer objetivos para los resultados de sus equipos de desarrollo.

Es decir:

  1. Las decisiones a menudo se toman en base a la opinión "Sabemos lo que el usuario necesita" sin verificación.
  2. Los equipos de diseño no saben por qué principios se evaluará su trabajo y cómo un buen diseño difiere de uno terrible. Numéricamente.

Es decir, no hay forma de entender lo que la ingeniería y el diseño dan a las empresas. La consecuencia: no está claro cómo presupuestarlo. Consecuencia: el diseño a menudo se presupuesta de acuerdo con el principio de higiene de "lo que fue". Muchos gerentes entienden que algo va mal, pero no pueden justificar analíticamente la necesidad de un enfoque de diseño más completo y sistemático.

De vez en cuando me encuentro con una situación en la que entre las empresas existe la opinión de que lo más importante en un producto es su funcionalidad, y el resto se aplicará de alguna manera. Hoy todo es completamente diferente.

Como resultado, el dueño del negocio quiere operar en categorías comprensibles: calcule los beneficios de cada inversión y "corte" aquellos que no traen beneficios obvios. Además, todo se basa en una evaluación intuitiva del valor del diseño y los procesos de diseño para el usuario final. Por otro lado, el equipo de diseño quiere hacer bien su trabajo, pero a menudo "bueno" para ellos no se reemplaza con "bueno para la empresa" o "bueno para el producto" o "bueno para el usuario", sino con "bueno desde nuestro punto de vista". vista ". Debido a que los comentarios no se recopilan, y al final solo puede evaluar los me gusta en la cartera.

Por lo tanto, casi nadie juega para la conveniencia del cliente dentro de la empresa.

Las compañías en el estudio, que mostraron los mejores resultados financieros, se dieron cuenta de que el diseño es un problema de la alta gerencia y evaluaron sus indicadores de diseño con el mismo cuidado con el que rastrearon los ingresos y los gastos. En las empresas donde el diseño está en la periferia / mal integrado, los diseñadores a menudo dicen que no se toman en serio. Allí, los problemas de diseño permanecen en la gerencia media, rara vez llegan a los altos directivos. Puede ser "afortunado", y la cabeza tomará una decisión sobre la base de la intuición, en lugar de la evidencia concreta, y será correcta. Pero puede que no tenga suerte.

Que pasa

  1. El negocio no estaba interesado en las métricas.
  2. Los diseñadores, por su parte, no utilizaron ninguna métrica.

Como resultado, no está claro cómo el trabajo del diseñador o diseñador en general está relacionado con los objetivos comerciales.

No es necesario que los líderes del estudio sobre el efecto financiero tengan números, pero casi siempre de una forma u otra, se trabaja para descubrir qué es importante para el usuario final. Los mejores resultados se encuentran entre aquellos que mantienen un nivel básico de comprensión del cliente entre todos los gerentes. Estas compañías también tienen interés en lo que los usuarios necesitan, a diferencia de lo que dicen, lo que quieren. El CEO de uno de los bancos más grandes del mundo pasa un día al mes con los clientes del sector minorista y alienta a todos los miembros de la junta a hacer lo mismo. Más bien, lo que importa aquí no es lo que aprende ese día, sino lo que da un ejemplo.

Menos del 5% de las empresas toman decisiones objetivas basadas en datos estructurados.

¿Qué hacer?


Incruste métricas de diseño (índice de satisfacción y evaluación de conveniencia del usuario). Recopile observaciones sobre las necesidades de los usuarios y sintetice ideas para negocios y desarrollo.

El estudio fue una compañía del campo de los juegos en línea, que descubrió que hay varias mejoras simples en el sitio que dan un aumento del 25% en las ventas. Sin embargo, varias otras mejoras cambiaron ligeramente la percepción de valor. Es decir, eventualmente hicieron el trabajo necesario y suficiente con un presupuesto mínimo con el máximo resultado financiero. Pero en el campo de los juegos en línea, las matemáticas son tradicionalmente fuertes, y se considera mucho allí.

También es importante eliminar las barreras entre los diferentes tipos de diseño. No importa lo que hagas dentro de la empresa, lo haces por el usuario. En la práctica, esto significa encontrar el camino del cliente (puntos débiles y puntos de satisfacción) en lugar de diseñar a partir de una solución técnica preparada. Es decir, primero el producto se "dibuja" y luego se incorpora, y no al revés.

Más precisamente, vale la pena hablar sobre el diseño enfocado de la experiencia del cliente de principio a fin, cuando todo el sistema está diseñado a propósito por el equipo. Y no se trata solo del punto de contacto principal. Por ejemplo, no solo la aplicación móvil del banco (el producto principal), sino también todos los demás medios de interacción: desde el tono y el idioma de comunicación con el cliente en el centro de llamadas hasta la forma del servicio de mensajería que trae la tarjeta.

Por ejemplo, si se está fabricando algún tipo de herramienta profesional, entonces los diseñadores (e idealmente, todos los participantes en general) estudian las revisiones de las herramientas de esta clase (para comprender qué es lo más importante para los profesionales), discuten las posibilidades de mantenimiento y diseño con la producción, ensamblan prototipos y los prueban y solo entonces establecieron la tarea de fabricación. En una mala situación, el departamento de diseño obtiene un diagrama del dispositivo listo para usar, y de alguna manera debe "pintar" el caso, en el que poco se puede cambiar.

Un buen ejemplo es la creación de herramientas digitales para mineros. Todo comienza con la investigación de campo, entrevistas en el contexto de su trabajo, identificando necesidades. Siguiente - prototipos, pruebas, iteraciones -> producción. Debido a esto, es posible garantizar la aplicabilidad de tales herramientas al final. En una mala situación, el negocio escribe TK en una oficina genial, los diseñadores en hermosos coworking dibujan maquetas, los desarrolladores subcontratados archivan el producto. Y luego resulta que nadie necesita esto en absoluto en la mina, porque nadie preguntó qué se necesitaba.

Solo alrededor del 50% de las empresas encuestadas realizaron una encuesta a los usuarios antes de desarrollar sus primeras ideas o especificaciones.

Otro ejemplo: el hotel quiere reducir el tiempo de check-in. En el nivel de "producción", esto no se puede resolver de ninguna manera, porque existen restricciones físicas para introducir un cuestionario en el sistema y emitir una clave. Pero puede resolver este problema un paso antes, permitiendo que el cliente inicie sesión a través de las redes sociales.

Los mejores resultados se obtienen de una combinación constante de investigación de usuarios: cuantitativa (por ejemplo, análisis conjunto) y cualitativa (por ejemplo, entrevistas etnográficas). Esta información debe combinarse con los informes de un grupo de analistas de mercado sobre las acciones de los competidores, el escaneo de patentes para monitorear las nuevas tecnologías, los problemas comerciales notados por el equipo financiero y similares. Sin interacción, las funciones de desarrollo pueden terminar en el vacío, creando un gran trabajo que nunca verá la luz y deleitará a los clientes.

Las empresas líderes hacen del diseño centrado en el usuario una obligación para todos, no una función aislada. Nuestros estudios muestran que superar las tendencias aislacionistas es extremadamente valioso. Es alrededor del 7% de crecimiento.

Elevar el mejor talento es crucial. Las empresas en el cuartil superior tenían casi tres veces más probabilidades de tener programas de incentivos especiales para diseñadores. Estos programas se relacionan con los resultados del diseño, como las métricas de satisfacción del usuario o los premios y premios clave de diseño. No es muy importante para un diseñador obtener una posición más alta en la administración (más precisamente, no funciona por motivación práctica), pero es mucho más importante trabajar libremente en proyectos interesantes, para poder hablar sobre los resultados en conferencias, etc. Por ejemplo, en una empresa del sector de consumo, los principales diseñadores se fueron porque dedicaron mucho tiempo a preparar presentaciones internas para el marketing.

IterativaCasi el 60% de las empresas utilizaron prototipos solo para la etapa final. Las empresas más exitosas desarrollan conscientemente una cultura de compartir prototipos tempranos con otros equipos de la organización y promueven ideas embrionarias.

Total de factores principales de investigación:

  1. Liderazgo analítico: la introducción de métricas y la evaluación de actividades de diseño con la misma minuciosidad que, por ejemplo, para evaluar actividades financieras y operativas.
  2. Funcionalidad cruzada: la centralidad humana se introduce en la organización y se convierte en responsabilidad de todos los empleados, no solo de un departamento.
  3. Iteración continua: reduce los riesgos de desarrollar y lanzar nuevos productos, a través de una comunicación constante con el usuario final para validar, probar y mejorar las ideas.
  4. Experiencia del usuario: cualquier proyecto comienza con un usuario, no con especificaciones. Las barreras entre las disciplinas de diseño se están rompiendo: el objetivo común es crear una experiencia perfecta para el cliente.

¿Cómo implementar esto en su empresa?


También exploramos esto. La administración debe adoptar un enfoque analítico para el diseño, debe llevarse a cabo desde la experiencia del usuario hasta el producto, y no al revés. Entonces es importante pensar en un programa de capacitación para diseñadores y elaborar una nueva estructura de equipo. Todo esto debe comenzar a hacerse en uno o dos equipos piloto para capacitar al resto de la compañía en su ejemplo.

Ejemplo:Los fabricantes de equipos médicos fabricaron un nuevo dispositivo quirúrgico para evitar las amenazas de los competidores. Los líderes estaban muy interesados ​​en los proyectos. Las bonificaciones estaban vinculadas a los indicadores de usabilidad y las calificaciones de satisfacción del cirujano. Se formaron equipos multifuncionales y de colaboración que realizaron más de 200 pruebas de usuario durante dos años, desde los primeros conceptos hasta el diseño detallado de las funciones. En total, se prepararon 110 conceptos y prototipos. El nivel de satisfacción final superó el 90% en comparación con menos del 76% para los dispositivos de los dos principales competidores.

En la próxima publicación, le diré cómo aplicar los principios de los procesos de diseño basados ​​en cero (y no basados ​​en cero) en pasos, y mostraré cómo se ve en la práctica en las empresas rusas desde el punto de vista de los principios de implementación. Bueno, es decir, en la práctica, no todo es tan simple, y esto no es una "píldora mágica", pero definitivamente puede obtener el beneficio.

Referencias


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