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Guerra de los mundos: techie contra vendedores

El conflicto tradicional de ventas y producción en las compañías de tecnología tiene raíces profundas, mucho más distantes que incluso la aparición de las primeras compañías telefónicas. Hoy hablaremos de dónde viene todo esto y cómo hacerlo rentable y rentable.

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La motivación define la conciencia.


La razón por la cual a los vendedores no les gustan los desarrolladores y representantes de otras especialidades de ingeniería es familiar para cualquiera que tenga experiencia en ventas y se encuentre en la superficie. ¡Están molestos incluso por lo mucho que estos últimos no tienen prisa!
Después de todo, el vendedor está interesado en hacer todo lo posible y más rápido, y el desarrollador primero debe hacerlo cualitativamente.

El conflicto de motivación es la razón de la guerra de los mundos, que puedes observar en tu empresa. A los vendedores se les paga más a menudo por el resultado, a los programadores por el proceso. Los vendedores son alentados por la cantidad, la calidad por los programadores. Es difícil trabajar en ventas, pero difícil en programación, y estas son cosas muy diferentes.

Curiosamente, combinar las motivaciones de estos diferentes roles en una empresa no es tan simple. No tiene sentido alentar millones de líneas de código de los programadores, así como tampoco tiene sentido alentar la dicción perfecta de un gerente en una llamada telefónica.

¿Lo que queda?

Conflicto constructivo o destructivo?


De hecho, el conflicto entre ventas y producción está en el mismo punto: el punto de entrega de valor al cliente (entrega). En el momento en que su empresa envió el dispositivo o proporcionó un servicio de consultoría de alta tecnología, o instaló software desarrollado para el cliente en el servidor de batalla, puede ocurrir un conflicto o no.

Por lo general, los vendedores buscan:

  • tener puntos de influencia en el cliente;
  • maximizar el beneficio para el cliente;
  • Hacer al cliente lo más feliz posible.

Al mismo tiempo, los ingenieros buscan:

  • hacer un trabajo interesante de manera eficiente;
  • cumplir con los requisitos de su supervisor técnico inmediato;
  • mantener la comodidad en su trabajo.

Los vendedores intentan evitar:

  • responsabilidad por los detalles técnicos complejos de los contratos;
  • fechas de turno

Los ingenieros intentan evitar:

  • responsabilidad por el bajo rendimiento de los requisitos técnicamente complejos;
  • comunicación con el cliente directamente.

La mayoría de los conflictos entre ventas y producción se derivan de estas premisas, sin embargo, algunos de estos conflictos no solo son inevitables, sino también útiles.

El conflicto constructivo es un conflicto que ayuda a las partes en conflicto a aprender algo nuevo que les sea útil para convertirse en el resultado del conflicto mejor que antes de que comenzara.

Un conflicto de ventas y producción puede ser constructivo si se cumplen las siguientes condiciones:

  1. Las ventas en su empresa conocen bien la capacidad de producción y no la cuestionan. Saben que puedes vender lo mismo, y no tienen ningún problema con eso.
  2. La producción de su empresa sabe que no es rentable para ellos interrumpir los contratos firmados, que si fallan, obtendrán algunas molestias tangibles.
  3. En la comunicación con los clientes, existe una sustitución parcial entre los representantes de ventas y producción, es decir, el fabricante tiene el derecho de intentar vender y el vendedor tiene el derecho de justificar el concepto técnico.

Si se cumplen estas condiciones, el conflicto entre ventas y producción es constructivo: en este caso, los vendedores demuestran un ejemplo de comportamiento orientado a resultados, y los fabricantes aportan calidad al trabajo.

Cómo identificar y detener conflictos destructivos


Los conflictos destructivos tienen marcadores claros, y aquí están:

1. Una manifestación demostrativa de falta de respeto hacia un colega. Un programador puede llamar al vendedor una palabra ofensiva en presencia de colegas, o viceversa, un vendedor hablará condescendientemente sobre el papel del programador públicamente.
Cualquier manifestación de falta de respeto en todos los niveles debe ser estrictamente suprimida hasta la separación con el empleado.

2. La prevalencia de la información sobre "quién tiene la culpa" sobre la información "qué hacer".
Cuando se discute la situación, en este caso, la frase periférica constructiva funciona bien. El empleado dice: "Debido a esta línea en la declaración de trabajo, no llegaremos a tiempo para el viernes". Perephrase: "Entiendo correctamente que esta tarea es un desafío serio que solo se puede resolver con una lluvia de ideas y un imbécil campeón".

3. Adhesión estricta a la "letra de la ley" y los límites de la descripción de su trabajo.
Muchos expertos técnicos se niegan rotundamente a participar en las llamadas de los clientes, incluso para explicar la dificultad y ganar tiempo para ellos mismos. Del mismo modo, un vendedor puede adoptar una postura dura y decir: "He vendido, y ahora lo quieres", y estará equivocado.

Para lidiar con esto, lo siguiente ayudará:

  • para prescribir el reglamento "operaciones en la zona gris, que todos temen" (como ingeniero comunicarse con el cliente, como vendedor para ayudar al equipo técnico a justificar el aumento de las estimaciones, etc.)
  • Introducir incentivos para la acción específica en el sistema de motivación.
  • Proporcionar capacitación sobre resolución de conflictos y crear un acuerdo sobre cómo resolverlos.

¡Deja de pelear! Juguemos mejor


De hecho, es este lema que funciona mejor cuando se ve durante mucho tiempo.

En este artículo, describimos cómo reducir sistemáticamente el número de conflictos entre ingenieros. Sorprendentemente, resulta que puedes crear un "juego para no jurar". Si determina el hecho de un conflicto resuelto como una acción útil, entonces todos sus desarrolladores, especialmente los más apostadores, pueden engancharse a esta historia.

Para hacer esto, piense y realice un cuestionario en un equipo, lo que podría ser un premio de bienvenida (que haya varios), ingrese una etiqueta de campeón para resolver situaciones, describa clara y claramente qué es una acción para resolver el conflicto (por ejemplo, un acuerdo sobre SMART y un apretón de manos de los participantes) , designe a su gerente de oficina para que cuide el letrero y se sorprenderá al ver cómo su personal de ventas se apresura a acumular puntos para mediar las disputas entre colegas y los programadores conspiran para no jurar.

Sin embargo, la gamificación empresarial es un tema separado e interesante y, como dicen, es otra historia.

Autor del artículo: Andrey Mayboroda

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