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En la oficina de nadie: desarrollar juegos en un sitio remoto



Descargo de responsabilidad No tenemos empleados "remotos": el equipo está todos separados el uno del otro. Es solo que alguien trabaja (ahora es más correcto decir "trabajado") en la oficina, mientras alguien está en casa o en el coworking. Por lo tanto, en el interior preferimos el término "equipo distribuido".

La transición a un equipo distribuido comenzó hace mucho tiempo. Al principio daba miedo, pero al final, la eficiencia de todos los empleados aumentó, incluso en la oficina. Decidimos compartir experiencias y recopilar material detallado sobre procesos internos.

Tenemos muchos equipos de desarrollo de productos, hay 10 personas y 40-50 cada uno, pero no hay uno en el que todos los chicos se sientan uno al lado del otro en la oficina. Pero hay equipos que trabajan completamente desde casa. Debido a eventos recientes, todos han cambiado al "modo de casa" en general, pero la pandemia prácticamente no tiene ningún efecto en los procesos, porque todo se arregló por adelantado.

Además, hay varias secciones grandes sobre la cocina interna: incorporación, comunicaciones y trabajo en equipo, intercambio de experiencias. Y para variar, diluiremos el texto con fotos de nuestras "oficinas en el hogar".

Inducción




En un nivel básico, los procesos son los mismos para todos. No importa dónde trabaje el empleado, lo principal es proporcionarle todo lo necesario (en primer lugar, técnicamente) y "sumergirlo" correctamente en el trabajo: qué información contar al principio, con quién familiarizarse, qué dar para leer, qué reuniones conectar, qué tarea poner primero y así sucesivamente.

Para la incorporación, la calidad y la adaptación son responsables:

  1. Gerente.
  2. Mentor para el período de adaptación.
  3. Especialista en Recursos Humanos.

Las tareas del gerente. El gerente coordina el trabajo de un especialista con un mentor y un equipo, es responsable de proporcionar todo lo necesario para que después de un mes sea posible analizar los primeros resultados.

Las principales tareas del gerente en esta etapa:

  • Crea un plan de adaptación.
  • Junto con el mentor para elegir tareas para el inicio.
  • Formule expectativas y establezca metas para el período de prueba.
  • Proporcionar inmersión en el equipo y los procesos.
  • Monitoree los resultados y brinde una retroalimentación en desarrollo con el mentor.

Tareas del mentor. Un mentor se convierte en una persona que tiene experiencia directa en las tareas de un nuevo especialista. El objetivo de la tutoría al comienzo es un período de prueba con buenos resultados. El mentor responde preguntas, acompaña tareas, ayuda con dificultades. Es importante que no haga el trabajo para un especialista.

La tutoría finaliza después de pasar la IP o antes (si el principiante ha dominado con éxito y ha comenzado a hacer frente a las tareas sin errores), aquí todo es individual. Un mentor puede tener 1-2 nuevos especialistas al mismo tiempo, de modo que haya suficiente tiempo para ellos y para sus tareas.

Tareas de un especialista en recursos humanos.Es responsable del proceso de incorporación en su conjunto: desde las interacciones con el departamento de recursos humanos y la contabilidad durante el registro hasta la coordinación de las primeras reuniones con el gerente y el mentor.

A continuación, debajo del spoiler, hay una descripción más detallada del proceso de incorporación. Los planes detallados son desarrollados individualmente por cada departamento y proyecto, teniendo en cuenta los detalles y características de los puestos / roles.

¿Cómo es el proceso de incorporación?
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Soporte técnico




El proceso está predeterminado: el primer día el empleado debe tener todas las herramientas necesarias.

Para hacer esto, RR. HH. Crea una tarea especial para un nuevo empleado y nombra a una persona responsable del departamento de TI. En la tarea principal "Solicitud de nuevo empleado de TI - F.I." El gerente / mentor aprueba la lista de equipos y software, de acuerdo con el estándar interno.

En el departamento de TI, la distribución de subgerentes a los responsables, la compra y transferencia de software el día que el empleado se va.

Software predeterminado: Slack, Chrome, Unity, Sourcetree, OVPN para computadoras portátiles y que trabajan fuera de la oficina. El resto depende en gran medida del papel del empleado y del departamento. El acceso se otorga en los servicios principales inmediatamente después de actualizar la información a la salida del empleado en los directorios respectivos.

Comunicación remota e intercambio de experiencias.




Cuando las personas no se sientan a su lado en la oficina y no chocan en la cocina durante la cena, el tema de la organización de las comunicaciones se vuelve aún más importante. Las herramientas aquí son comunes para toda la empresa: Asana y Slack para la comunicación de texto, y para las videollamadas usamos Google Meet and Zoom (si hay muchos participantes o si necesita grabar un informe / mesa redonda).

Las comunicaciones se dividieron en varios tipos principales: reuniones periódicas, actividades fuera del proceso de trabajo y reuniones en vivo. Ahora en orden.

Reuniones regulares.Videoconferencia, llamadas, llamadas: su efectividad en un sitio remoto debe ser monitoreada constantemente. Tenemos muchas reuniones programadas, algunas se llevan a cabo cada tres semanas (los líderes de sincronización de la compañía), algunas una vez cada varios meses (sesiones de preguntas y respuestas para la compañía en general). Para mayor comodidad, trajeron todos los formatos de reunión regulares a Google Sheets. Lo que se incluye en el ejemplo de un gerente 1-a-1 con empleado:

  • Tema. 1 a 1 con un empleado.
  • Frecuencia Una vez en dos semanas.
  • Formato. Arbitrario (por ejemplo, videollamadas).
  • Los participantes. Gerente y empleado.
  • Moderador Gerente.
  • Agenda. Intercambio de comentarios, discusión de los estados actuales de las tareas, progreso en los últimos comentarios, discusión de preguntas y problemas.
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Retrospectivas dentro de los equipos. Otro ejemplo de reuniones regulares, lo describiré por separado. Muchos subestiman su efectividad, pero en realidad hay poco para comparar con él.

Retrospectiva es una reunión en la que un equipo encuentra y corrige problemas en los procesos. Parece que el administrador puede hacer esto sin llamadas separadas. Pero tal formato permite involucrar a todos los participantes y evitar el fenómeno de No inventado aquí (cuando las personas no sienten ninguna participación en la toma de decisiones y subconscientemente resisten las cosas "bajadas desde arriba").

Se basa en el concepto del ciclo de Deming (PDCA - Plan-Do-Check-Act o Plan-Do-Check-Decide). Propósito: obtener un plan de acción (tareas) que solucione problemas y mejore algo. La retrospectiva en sí es la etapa del Plan en el ciclo.

Las diferencias entre una reunión de trabajo regular y una retrospectiva son la informalidad. Cuanto más confíe en la atmósfera, más ganancias obtendrán todos. Hay ejercicios especiales para hablar con los participantes, encontrar problemas y soluciones. Puedes echar un vistazo, por ejemplo, en el libro "Inicio rápido en retrospectiva" de Alexei Krivitsky.

No existe un cronograma retrospectivo estricto, estamos unidos a algunos hitos: el lanzamiento de un nuevo proyecto o el final de otro sprint. Todo está en línea, pero como tablero con pegatinas usamos Miro .

Algunas recomendaciones para retrospectiva:

  1. En este momento no realice las tareas, distraiga el rastreador o el mensajero. Esto es difícil de hacer cuando todos están sentados en casa frente a sus computadoras, pero es posible.
  2. No hay extraños Solo colegas que trabajan juntos.
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Y lo más importante, para que esto funcione: el plan y las promesas hechas en retrospectiva deben cumplirse. Si, una y otra vez, se reúne, se comunica, escribe tareas, pero nada cambia, la credibilidad de retro desaparecerá y la gente dejará de hablar sobre los problemas. Por lo tanto, asegúrese de que el plan sea comprensible para todos, tenga a los responsables y se esté implementando.

Actividades fuera del flujo de trabajo. Por ejemplo, "viernes técnico" o "día de entrenamiento" una vez cada dos semanas. En estos días no trabajamos en proyectos, sino que llevamos a cabo mesas redondas, informes, talleres y una retrospectiva de los productos lanzados (los proveedores de productos dicen qué resultados mostraron los productos en el mercado y no solo).

También dejamos tiempo libre para trabajo independiente: tenemos un sistema de capacitación interno y los mentores publican lecciones / tareas aplicadas que ayudarán a impulsar las habilidades. Durante las horas de trabajo, no siempre es posible asignar tiempo, sino en esos. Viernes por favor. Todo esto ocurre en línea, usamos Zoom, porque sabe cómo guardar un registro.

Por ejemplo, recientemente hicieron una lección paso a paso sobre cómo crear el efecto de un disparo desde un cañón.


Captura de pantalla intermedia de la lección

Team Meet Live. Todo es simple aquí. Intentamos reunir a cada equipo en una de las oficinas cada 6-7 meses, para trabajar y chatear en vivo.

Educacion y desarrollo




Llegamos a un sistema interno bastante simple de desarrollo de empleados. Sus componentes principales:

  1. Análisis de los resultados del trabajo + mapa de competencias.
  2. Desarrollo a través de la retroalimentación.
  3. Mentoría y reuniones periódicas con un mentor.

Las reuniones del equipo se llevan a cabo todos los meses. El gerente prepara un análisis de los resultados de cada especialista, recoge las opiniones de sus colegas y saca conclusiones. En la reunión, hablamos sobre los éxitos de cada empleado, observamos el progreso, los resultados y hacemos comentarios.

Un mapa de competencias es un retrato de un especialista ideal, teniendo en cuenta el contexto y los requisitos del proyecto. Por ejemplo, intentamos descargar artistas-generalistas (especialistas universales que, además de 2D, pueden hacer algo más: FX o animación). El mapa está hecho en forma de Hojas de cálculo de Google, donde se observa el nivel de habilidad de un especialista en cada campo: habilidades básicas (conceptos básicos de 3D, UI / UX, FX, etc.) y habilidades blandas (responsabilidad, sociabilidad, iniciativa, tutoría).

En la retroalimentación para el empleado, marcamos las áreas de crecimiento y le damos tareas relevantes para esto.

Analisis de trabajo. Cómo funciona y en qué consiste:

  1. Análisis mensual Esta es una verificación provisional para ver el progreso, hacer ajustes al trabajo, dar retroalimentación, etc.
  2. Análisis trimestral. Colección de comentarios extendidos.

El gerente brinda retroalimentación sobre el estado con el empleado 1 en 1. El líder y / o mentor de desarrollo también lo hace, pero generalmente en el proceso de trabajo y en el área en la que trabaja el empleado.

Importante: los comentarios de los empleados se emiten en la forma en que el equipo de evaluación los ha corregido (sin recortar esquinas, mitigando cualquier punto). Además, todo está arreglado en forma de texto para que pueda volver a él.

El proceso de retroalimentación en la oficina o remotamente no es diferente. Cree una atmósfera favorable, escuche y analice qué y cómo dice una persona. Detrás de la respuesta "todo está bien", el descontento puede estar oculto o el empleado es simplemente tímido. Y al final de la reunión, pregúntele al empleado si estas reuniones le son útiles.

Si varios especialistas tienen una zona problemática, hacemos "capacitación" o cursos sobre el tema necesario (informes y talleres). Para cada uno de estos mini cursos, hay un chat en el que los mentores dan una lección y el resto pasa, comparte y recibe comentarios.

En general, todos los departamentos trabajan según el principio de los mini equipos. Intentamos conectar a personas de departamentos relacionados en algunos equipos; esto ayuda a compartir experiencia, aplicar soluciones que ya se han probado y no reinventar la rueda.

Las mesas redondas y las presentaciones dentro de los departamentos también funcionan bien. Posteriormente, cualquiera puede ver y aprender de la experiencia.

Desarrollo en un sitio remoto: ¿hay alguna diferencia?




No hay diferencias cardinales. Todo lo que hacemos, podríamos hacerlo en la oficina. Solo a cierta distancia, algunos puntos deben prestarse más atención. En primer lugar, a las comunicaciones, la transparencia en la toma de decisiones (incluido el producto) y la calidad de la documentación del proyecto.

Al mismo tiempo, las ventajas del trabajo remoto son mucho mayores. No estamos limitados a regiones individuales cuando buscamos especialistas, y los procesos no están vinculados a oficinas específicas y están organizados para que un nuevo empleado pueda conectarse a ellos en cualquier momento. Por ejemplo, registramos los resultados de cualquier llamada o reunión cara a cara en Asana o Google Docs; si está conectado a la tarea incluso después de seis meses, seguirá viendo el historial completo de mensajes con reuniones de seguimiento.

Existe una gran cantidad de comunicación escrita en el trabajo de un equipo distribuido, por lo que debe aprender a articular claramente sus pensamientos, sin spam, y monitorear lo que escribe y cómo.

Como muestra la práctica, las personas tienen diferentes interpretaciones de la naturaleza emocional de los mensajes. Algunos incluso pueden ofenderse porque vieron una queja o descontento que no existía. En la oficina, esto no es tan cierto.

El trabajo de los gerentes en un sitio remoto depende inicialmente de cómo se estructuró el trabajo antes de la aparición de un equipo distribuido. Si inicialmente no tuviéramos actividades regulares, la planificación y el monitoreo de la producción se llevaron a cabo de manera aleatoria, y en lugar de documentación había una colección de leyendas y epopeyas, entonces, por supuesto, todo habría cambiado mucho. Solo porque todos los procesos se descompondrían para funcionar de forma remota.

Si los procesos están preconfigurados, solo necesita moverse en línea y ayudar al equipo a adaptarse al trabajo desde casa.

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