😡 👩🏻‍🔧 📪 Sin la gestión del conocimiento duele: 5 consecuencias principales de la falta de un sistema 🦏 🧒 🔱

Toyota es un líder mundial en la industria automotriz, una de las marcas automotrices más caras y sinónimo de la palabra "calidad". Toyota es conocido por su sofisticado sistema de fabricación, gracias al cual se ha convertido en un líder mundial. Tomó 10 años y 20 versiones para describirlo; como resultado, apareció el documento Toyota Philosophy 2001. Algunos de los principios de este libro, kaizen y kanban, se usan en TI. Pero estos principios son solo parte de un sistema de aprendizaje continuo y mejora continua, que está estrechamente integrado en todos los procesos de la corporación.

El sistema de entrenamiento tiene muchos principios y técnicas diferentes. Por ejemplo, antes de desarrollar un nuevo modelo, los ingenieros de Toyota estudian los desarrollos avanzados de las tecnologías de los proveedores y competidores: desmontan sus automóviles, estudian y arreglan soluciones técnicas exitosas. Al mismo tiempo, no solo los ingenieros están capacitados, sino toda la empresa. Para esto, se utilizan listas de verificación, matrices de calidad, retrospectivas, tablas de habilidades, bases de datos de estándares y todos los proyectos anteriores. Todo esto ayuda a mantener y sistematizar el conocimiento, crecer, aprender y producir productos de calidad. En otras palabras, Toyota tiene un sistema de gestión del conocimiento casi perfecto. Por eso son líderes.

La historia de Toyota es un gran ejemplo de gestión del conocimiento. Pero, ¿qué sucederá si el conocimiento no se gestiona y el sistema no se construye? Bicicletas, transportadores rotos, autobuses, dinero "quemado" en la incorporación y el legado: todo esto le sucede a las empresas cuando no piensan en la gestión del conocimiento.

El conocimiento es interacción

Primero, definamos el término "conocimiento". Tiene diferentes definiciones en la comunidad de TI.

Conocimiento = Confluencia (JIRA, Noción u otro sistema)? Recopilar conocimiento es importante, pero estos no son conceptos equivalentes. Si el conocimiento es Confluence, entonces la gestión del conocimiento (KM) es la gestión de Confluence.

¿Conocimiento = experiencia? La experiencia es lo que pasamos, reflexionamos y, en base a ello, resolvemos los problemas actuales. Pero si el conocimiento es experiencia, ¿la gestión del conocimiento es gestión de la experiencia?

Conocimiento = documentación: bases de conocimiento, FTP con documentos, documentos de Word o Google? No, los documentos son parte de la gestión del conocimiento: experiencia adquirida, descrita, agregada al documento. El documento en sí mismo es inútil si se encuentra en el servidor y no se utiliza.

Ninguna de estas definiciones está completa. Para entender qué es el conocimiento, debes adelantarte un poco. Veamos cómo, de forma esquemática, el conocimiento y su gestión se imaginan donde se utiliza activamente, en muchas empresas occidentales: McDonalds, NASA, Oracle, Ford, Microsoft Services.

El esquema de gestión del conocimiento (dimensiones de la gestión del conocimiento).

Aquí, ni los documentos, ni la experiencia, ni la base de conocimientos se destacan por separado. Pero hay: gestión del cambio, efectividad organizacional, productividad, capital intelectual (para lo cual recibimos dinero). Si resumimos todo en el diagrama, entonces veremos la habilidad y experiencia de los empleados que usan tanto la experiencia como la base de conocimiento y todo lo demás. De ahí la definición de "conocimiento".

El conocimiento es la interacción de información, habilidad y experiencia de expertos.

Ahora considere lo que es "gestión del conocimiento".

La gestión del conocimiento es un proceso.

Usted participó y participa en la gestión del conocimiento todos los días.

En el trabajo, cuénteles a sus colegas algo sobre un nuevo artículo de Kubernetes o aprenda de ellos cómo cerrar las tareas más rápido.
Críe a los niños, aprenda a leer, escribir, cambie a verde y respete a los mayores.
Clases en la escuela e instituto: transferencia de conocimientos del profesor a los alumnos.
Incorporación: presentar a los recién llegados las tradiciones, los planes de evacuación, las reglas de reunión y las tareas laborales.

Todos estos son procesos naturales de gestión, transmisión y recepción de conocimiento. Arreglamos que la gestión del conocimiento es un proceso .

Los procesos naturales funcionan, pero son inestables, porque no están sistematizados ni son aleatorios. El resultado de procesos aleatorios también es aleatorio e impredecible. Los procesos comienzan a dar un resultado estable cuando la empresa comprende que con la ayuda de la información, el conocimiento y la experiencia de expertos internos, es posible resolver problemas de manera más eficiente.

Las soluciones efectivas ayudan a crear nuevos productos, mejorar los antiguos y aumentar la satisfacción del cliente. Cuando un servicio de soporte responde preguntas de forma más rápida y precisa, resuelve problemas de los usuarios, hay menos clientes insatisfechos. Esto reduce la pérdida de usuarios, lo que mejora el rendimiento financiero.

La gestión del conocimiento es el proceso de procesamiento, gestión y uso del conocimiento y la experiencia de los empleados (expertos internos) para resolver problemas de manera efectiva.

¿Qué sucede sin la gestión del conocimiento?

Los procesos naturales no plantean ninguna pregunta. Surgen preguntas cuando surge la tarea de sistematizar procesos naturales para que beneficien a las empresas en dinero. Como si, en este momento, alguna parte social del cerebro estuviera desconectada y el liderazgo tratara de entender: "¿Por qué es todo esto?"

Para entender el "Por qué", considere lo que perdemos si no lo implementamos.

No tengo tiempo

Coding Sans realizó un estudio en empresas europeas de TI. A los empleados se les hizo una pregunta: "¿Cuál es el principal desafío para usted en el campo del desarrollo de software?" Una quinta parte de los encuestados en diversas publicaciones indicaron que se trataba de un intercambio de conocimientos. Este es el segundo resultado después de la "capacidad": la capacidad de resolver más problemas en menos tiempo.

Pero más interesante es la comparación de voces entre quienes escriben el código y sus gerentes.

Los primeros tres puestos: capacidad, KM y contratación de nuevos talentos.

Barra azul - gerentes, amarillo - desarrolladores. La diferencia entre los valores es casi un tercio en términos relativos. Resulta que los desarrolladores son un canal más importante para la gestión del conocimiento .

Es más importante que los gerentes se mantengan al día. Por lo general, para esto "bañan" las tareas con las personas: recurren a recursos humanos, contratan a más desarrolladores ( vea la tercera columna ) y esperan que las tareas se cierren a tiempo.

Incluso si el reclutador recoge toda la crema del mercado, el problema no irá a ninguna parte. Los desarrolladores no tienen forma de obtener información rápidamente para cerrar tareas rápidamente, por lo que el problema volverá a surgir, pero a mayor escala. Este es un ciclo interminable de samsara, del cual el gerente mismo no renunciará.

Inventar bicicletas

Intente auditar los últimos 20 proyectos en la empresa. Lo más probable es que vea que la mayoría de los problemas pequeños se resuelven de la misma manera. Pero todas las decisiones tomaron tiempo: investigar, experimentar y reinventar la rueda.

Volvamos a los fabricantes de automóviles: imagine una empresa esférica en el vacío que diseña y fabrica automóviles. Por ejemplo, hace unos años, la compañía lanzó un SUV y llegó el momento de actualizarlo; está desactualizado. ¿Qué será más costoso: comenzar un proyecto de nuevo, diseñar, desarrollar y lanzar un automóvil desde cero, o desarrollar sobre la base de un modelo ya creado?

En el segundo escenario, Renault opera. La compañía tiene una plataforma universal B0, un conjunto de piezas comunes a partir de las cuales se ensambla el automóvil de acuerdo con las soluciones de diseño estándar. Renault construye Logan, Sandero, Duster e incluso camiones en el B0. También se usa en Nissan y Lada. La plataforma (un conjunto de piezas y soluciones estándar) le permite ahorrar recursos utilizando desarrollos anteriores y no "hacer un ciclo" de cada nuevo modelo desde cero.

Nos metemos debajo de los autobuses

Al igual que en TI, en el sector real hay un problema con la rotación. Pero no porque la gente renuncie, se jubila. La imagen demográfica está cambiando hacia los jubilados: menos jóvenes, más mayores. Al mismo tiempo, la generación anterior tiene una experiencia única que las empresas están perdiendo.

Para una planta que produce 13 millones de acero al año, incluso un simple día es una pérdida de millones de dólares.

En TI, la situación es similar, a pesar de la efectividad tecnológica: los empleados se van, sus conocimientos no se guardan y las empresas incurren en pérdidas que son incluso difíciles de calcular.

Perder dinero en la incorporación

Un nuevo empleado siempre cuesta dinero, desde varias decenas hasta cientos de miles de rublos . ¿De dónde viene esta figura?

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100%, .

Todo esto se suma a figuras tangibles. Por lo tanto, los principiantes siempre se esfuerzan por llevar a las instalaciones de producción lo más rápido posible. Pero todo deseo se rompe en el granito de la incorporación. ¿Cómo se arregla generalmente?

El primer día, una persona recibe un documento de 200 páginas:

- Lea, todo se describe aquí. Si algo no está claro, Oleg está sentado en la próxima oficina, lo reconocerá. Pero solo él trabaja tres de cada cinco días en un sitio remoto.

"¿Quién es Oleg, dónde encontrarlo, cómo leerlo todo?" y muchos otros pensamientos surgen en las neuronas del principiante. Está estresado, no tiene tiempo para comprender el proyecto, pero lo principal es que tiene una impresión desagradable sobre su empresa. En un par de meses estarás a bordo de una nueva persona.

Sufriendo del legado

Hay quienes no han trabajado con él, ustedes son personas felices. Para aquellos que trabajaron, darles la mano y simpatizar. El legado duele.

Considere dos casos heredados típicos que causan sufrimiento.

Vimos un monolito . Hace unos 10 años, alguien escribió algo, pero no ha estado en la empresa durante mucho tiempo. Pero hay una tarea para lidiar con el código heredado, por ejemplo, pero esto es imposible, porque no se describe nada. Los desarrolladores sienten que pronto dolerá, y el liderazgo, que saldrá más caro que el código originalmente costó.

Desarrollo de software a medida. Parte del código fue escrito por un contratista externo y después de cinco años usted necesitaba optimizar o integrar todo esto. Pero el contratista ya no está allí. El factor bus apareció, solo a escala de empresa.