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Gestión integral del conocimiento en una empresa de TI.

"Juego de tronos" nos enseña una sabiduría: los recursos y el conocimiento están en guerra. Las economías de recursos y conocimiento pueden existir en paralelo, pero las personas en ellas viven de manera diferente. En el primero, todo el poder, las decisiones y los valores se centran en los propietarios de los recursos: gestión, natural, humano. El poder es necesario para proteger los recursos. En la economía del conocimiento, el papel de cada persona como unidad del ecosistema es importante. El valor de su conocimiento es mucho más de lo que nació.



CROC es una gran empresa de TI que vive en una economía del conocimiento. La compañía se ha dedicado a la gestión del conocimiento durante muchos años y vende el conocimiento de sus empleados (consultoría). Tecnologías, competencias, idiomas, prácticas: todo está cambiando tan rápidamente que no se trata de una tendencia de moda, sino de la higiene empresarial.

Alexey Sidorin- Jefe de Gestión de Conocimiento y Comunicaciones Corporativas en CROC, evangelista de big data, gestión de conocimiento y economía digital. En KnowledgeConf, Alexey presentó la cronología de establecer un sistema de gestión del conocimiento en CROC con ejemplos y capturas de pantalla. Lea la versión de texto de su informe para aprender cómo construir una base de conocimiento autónoma y gamificar la gestión del conocimiento.


Economía de recursos versus economía del conocimiento


"Juego de tronos" nos enseña una sabiduría: los recursos y el conocimiento están en guerra. La oposición a la economía de recursos y la economía del conocimiento tiene muchos años. Pueden existir en paralelo, pero pueden reemplazarse por completo, y ninguno de ellos es mejor que el otro. Pero las personas en ellos viven de manera diferente.

En la economía de recursos, todo el poder, las decisiones y los valores están en manos de personas que poseen recursos naturales, humanos y de gestión. En esta economía, el poder es importante para proteger los recursos. En la economía del conocimiento, todos son importantes como una unidad del ecosistema. El valor de su conocimiento es mucho más alto que el estado y los recursos que heredó.

En qué mundo es mejor vivir es una pregunta filosófica. Cada compañía (ahora no estamos hablando del mundo entero) elige por sí misma en qué economía vive y es importante saberlo. Si vende la gestión del conocimiento a una empresa de "recursos", ella no comprará esta idea. Por el contrario, también funciona: es casi imposible introducir a la fuerza la gestión del conocimiento desde arriba, que vive en un paradigma turquesa.

Me di cuenta de que la gestión del conocimiento en las empresas sigue dos escenarios.

La gerencia decide trabajar de manera más eficiente, acumular más información, superar a los competidores y hacer pedidos para desarrollar un sistema de conocimiento. Se está elaborando un concepto, una tarea técnica, se está construyendo un sistema, los empleados están involucrados en el uso.

Empleados muestran iniciativa: comenzar a utilizar algunas herramientas, implementar procesos, mejores prácticas. La empresa escucha la necesidad, brinda más valores organizacionales y materiales que le permiten desarrollar el sistema.

Es difícil decir que al menos una empresa trabaja al cien por cien. La gestión del conocimiento se implementa de manera más efectiva cuando ambos componentes están presentes. Según la experiencia de CROC, la fórmula para un proyecto exitoso de gestión del conocimiento en una organización moderna de TI de moda es el "incesto", como en "Juego de Tronos". El 30% son cosas sistemáticas, estructuradas, controladas y respaldadas por la administración de la empresa, y el 70% son experimentos, mejores prácticas, un paradigma turquesa. 

Definición de "gestión del conocimiento"


Nos apasiona la gestión del conocimiento de la industria. Recientemente celebré una sesión para un grupo de empresas que construyen aviones, motores y todo lo demás. La hoja de ruta de la sesión es una tarea compleja e interesante: cómo desarrollar una gestión del conocimiento específica de la industria para que varias empresas (como un conglomerado) puedan acumular un activo en toda la industria y tener en cuenta la competencia.

La sesión fue en tres pistas paralelas. Hubo muchas pegatinas e ideas, pero siempre todas las pistas en todos los equipos de las organizaciones comienzan con la definición de gestión del conocimiento. Nadie sabe de qué se trata, pero todos lo entienden a su manera.

Cada organización determina qué es la gestión del conocimiento.

Nota: el término en sí, así como el título del informe "Gestión holística del conocimiento" es solo una palabra de moda. Refleja lo que hay detrás (integridad, enfoque general), pero no se queja por las palabras.

En CROC damos tal definición.



Por supuesto, no sabemos qué es la gestión del conocimiento. Pero sabemos que la empresa tiene procesos comerciales. La eficiencia del proceso es el significado y el valor agregado de CROC . Hay tres etapas evolutivas en estos procesos de negocio.

Tres etapas


El primer paso es averiguar dónde se detiene el proceso, porque se requiere algún activo intangible. Por ejemplo, cuando un cliente llama al centro de llamadas y hace una pregunta, el proceso no continuará hasta que haya una respuesta. En esta etapa, la mayoría de las personas que trabajan en el campo de la gestión del conocimiento trabajan. Los cambios se notan inmediatamente aquí: el proceso se acelera por el tiempo que se puede medir, lo que significa calcular la eficiencia y el efecto económico.

En la segunda etapa , se crea un activo intangible: ha aparecido información útil y nuestra tarea es preservarla tanto como sea posible. Les gusta resolver este problema con herramientas, codificaciones, formalización del conocimiento e intercambio.

Tercera etapaEl más interesante. No hay una estrategia explícita en él: es una colisión aleatoria de activos que pueden aparecer o no. Alguien los llama ideas, ideas inesperadas, "manzanas en la cabeza". Aquí nacen las cosas más geniales, extraordinarias y efectivas.

Nadie sabe cómo generar percepciones: no se pueden planificar ni crear. Pero puede crear un ecosistema y condiciones para que a menudo exploten como palomitas de maíz. Pero en qué lugar sucede esto, nadie lo sabe.

Problemas


Las etapas se conocen desde hace mucho tiempo, y una vez que reflexionamos sobre por qué son para nosotros. Por supuesto, queremos ser una empresa moderna, ¡el conocimiento es nuestro activo! Esto era importante, por lo que descompusimos las etapas en problemas específicos y apremiantes. Hace cinco años, formamos conscientemente lo que estamos luchando con nuestro sistema de conocimiento.

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  • Fuga de conocimiento fuera y pérdida de conocimiento cuando un empleado se va .

Herramientas de soluciones


Estas son nuestras metas. Hemos elegido tres medios clave e importantes para lograrlos.



Comunicaciones horizontales : queremos ahorrar en el camino donde la solicitud pasa por 5 personas. Si la solicitud va directamente, esto es un claro ahorro.

Duplicación de conocimiento : una persona se pone un sombrero de algún conocimiento, y aparece inmediatamente en todos los demás. Cuanto más rápido, mejor.

Coordinación de esfuerzos : cuando varias personas en una empresa realizan el mismo trabajo, nuestra tarea es reducir este trabajo varias veces y unirnos. Quizás la colaboración funcione mejor.

Metodología


Cuando todo esto se solucionó, apareció una metodología según la cual hemos estado trabajando en proyectos externos todo este tiempo. La ruta no siempre es la misma, puede variar, pero, en general, cualquier proyecto se parece a esto. 



Cualquier proyecto consta de tres capas: metodológica , cultural y técnica . Se dividen en diferentes ramas, pero funcionan como un todo. Es imposible percibir una capa por separado de otra.

El primer paso es la  capa superior de AS IS . En él, entendemos cómo funcionan nuestros procesos.: en el cual el valor agregado más alto, cómo los activos intangibles son críticos allí. Llamamos la atención a la cultura corporativa: a las barreras para el intercambio de conocimientos, a la mentalidad de por qué las personas quieren o no quieren hacer algo. También estamos estudiando arquitectura de TI, donde nacen las unidades digitales de información y conocimiento.

Luego pasamos a la siguiente capa "TO BE" y desarrollamos un escenario de uso : quién y por qué usará este sistema de conocimiento (no un programa). Cuál es la motivación del usuario, por qué no se quejará del hecho de que no sabe nada o no comete errores, sino que verificará la base de conocimientos antes de hacer nada. En esta etapa, los requisitos se hacen a los sistemas de TI: deben permitir que todos estos se utilicen, según lo prescrito en el script, de la manera más conveniente posible.

En la última etapa del lanzamiento del PLAN DE ACCIÓN, aparece una metodología consciente . Estos son escenarios que se traducen en mejores prácticas y plataformas donde todo sucede (pero no los sistemas). Lo principal aquí es la participación de los empleados. Esto significa que la idea se "vende" no solo a la dirección de la empresa, sino también a todos los participantes en el proceso.

Hablaremos de estas ramas.

Matriz de conocimiento


En primer lugar, es importante construir una matriz de priorización , con qué información comenzamos. El error más común es el deseo de crear de inmediato una base de conocimiento integral que cubra todas las habilidades y competencias, sea universal, creciente e incluso estructurada. Esta tarea es imposible al comienzo del viaje.

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Por ejemplo, la matriz que construimos para nosotros y nuestros clientes. Aquí está en forma simplificada, en nuestro documento está más descompuesto.



La escala horizontal es responsable del grado de participación del conocimiento (competencias) en las actividades clave de la empresa. Una escala vertical de lo difícil o fácil que es comprar en el mercado.

La esquina superior derecha es el conocimiento que vendemos directamente . Ayudan a implementar proyectos y son difíciles de comprar. Por lo tanto, son clave y es importante para nosotros preservarlos. A continuación se presentan conocimientos importantes y necesarios que son fáciles de comprar en el mercado, por ejemplo, la programación. El conocimiento del archivo está en la esquina superior izquierda: proyectos antiguos, actividades de preventa, donde intentamos vender algo, pero no pudimos. Quizás esta es información interesante, quizás no. Lo último es conocimiento general.

Hemos elegido nuestra propia estrategia para cada conocimiento.

  • Conocimiento clave : acumulamos las mejores prácticas, brindamos interacción para que las personas hagan su trabajo rápidamente y puedan ponerse de acuerdo sobre cómo usar el conocimiento para las tareas laborales.
  • Conocimiento importante : desarrollamos centros de competencia, comunidades y círculos.
  • Conocimiento de archivo : desarrollamos búsqueda y sistematización.
  • Compramos conocimiento general en el mercado: son ligeros, no tan importantes y están a la venta. No es necesario construir centros de competencia para habilidades y conocimientos no críticos, por ejemplo, en la gestión del tiempo. Creo que esto es un error: es mejor centrarse en el conocimiento clave.

Gestión de competencias


El siguiente paso es comprender cómo relacionarse con este conocimiento . A menudo, en los proyectos, surgen dudas sobre la verificación del conocimiento. Más común no en TI y en empresas de color turquesa: “¿Cómo limitar a las personas que escriben contenido a la base de conocimiento? ¿De repente alguien escribe que ensamblador es el lenguaje de programación más correcto?

Esto no da miedo, porque hay muchos niveles de procesos formalizados. La clave del éxito es una combinación de niveles horizontales . Considere el ejemplo de tres capas de competencias.



Formalizado : competencias 100% confiables y oficiales, porque alguien los avaló (empresa).

Por ejemplo, en CROC, cada empleado tiene un perfil de proyecto. Indica los proyectos y preventas en los que participó el empleado, y la especialización es la industria en la que se implementan. Esto ayuda a comprender que una persona ha implementado muchos proyectos, por ejemplo, para bancos, lo que significa que es lo suficientemente competente en esta área.

Un análogo del perfil del proyecto es la certificación de capacitación. Esta es la forma más fácil y comprensible de formalizar y verificar el conocimiento y la experiencia en un campo determinado.

Semi - formalizadas - competencias con outsourcing o evaluación pública. Por ejemplo, alguien recomendó las habilidades de una persona en LinkedIn. Nos fijamos, y hay notas "Habilidades de negocios" o "Jugador de equipo". No es necesario que todas las habilidades sean reales, pero dan alguna idea.

Experto- competencias que nadie confirma. Por ejemplo, si alguien tiene un blog sobre impresión 3D, la gente piensa que es un experto porque parece estar escribiendo cosas inteligentes.

Cada capa tiene su propio papel y deben existir juntas. Es difícil limitarse a uno.

Esta fue una breve descripción teórica de lo que hicimos para sistematizar nuestro conocimiento. Ahora mostraré cómo funciona en la práctica.

Como funciona


CROC tiene una intranet: CROC en vivo. Incluye una base de conocimientos, perfiles de empleados, una tienda y todo lo demás.


Captura de pantalla

Cada empleado en la intranet tiene un perfil . Contiene toda la información sobre la persona y muestra un mapa de sus comunicaciones dentro de la empresa. Los datos se extraen de los sistemas de contabilidad, algo que él mismo describe: circuitos organizacionales, contactos, colegas, habilidades, como en LinkedIn. Otros empleados votan por habilidades. Este es un método de evaluación de crowdsourcing: cada empleado determina cuánto está asociado otro con las características del perfil.

Hay una tienda en la intranet.. En él puedes comprar varios bonos, por ejemplo, una suscripción anual a un gimnasio. Puede comprar puntos que se otorgan por cualquier trabajo que sea útil para el capital intelectual de la empresa. Los puntos se muestran en el mostrador en la esquina superior derecha de la pantalla. El sistema de puntos es para la compañía una forma de mostrarle al empleado que sus pequeñas cosas se notan.

Comunidades


Una intranet es un sistema comunitario . Para cada actividad en la empresa (proyecto, presentación, preventa, investigación RND), se crea inmediatamente un grupo.



Se crea un grupo en unos segundos, como en Facebook. Seleccionamos una categoría, dependiendo de esto, se recomienda la plantilla correcta. Agregue una descripción y seleccione el tipo: cerrado, secreto, accesible para todos. También puede hacerlo externo: para trabajar no solo dentro de la empresa, sino también con contratistas y colegas de otras organizaciones.

Con la ayuda de las comunidades, se crea casi todo el ecosistema de conocimiento CROC. 

La interfaz se configura fácilmente en grupos: los elementos se mueven con el mouse, como en el constructor. No es necesario saber HTML ni atraer especialistas de TI: todo es intuitivamente simple. Cuando creamos este sistema, nos inspiró la idea de que todos los inventos y corporaciones geniales comenzaron en garajes. Nuestra tarea es dar a los empleados " garajes virtuales " para unirse rápidamente a cualquier actividad.

Cuando aparece un nuevo proyecto, recibe toda la información de otros canales de información: materiales, ideas sobre el proyecto, correspondencia. Los grupos están integrados con aplicaciones de oficina para trabajar con documentos sin cambiar de pestaña. 



Todos los proyectos se guardan, los colegas pueden volver a ellos más tarde. Además, al comenzar un nuevo proyecto, una recomendación parece ver a otros. Siempre puede comprender lo que hicieron los predecesores, incluso si ya no trabajan en la empresa. Esto es importante para nosotros. Esto es conveniente, porque el uso de viejos sistemas de gestión de documentos o la correspondencia por correo ya no es tan eficiente.

CROC es una gran empresa de TI con una enorme plantilla de varios sistemas corporativos internos. Al hacer clic en cada uno, también ingresamos a la comunidad en este sistema, que es compatible con su equipo. Cada sistema interno tiene un gerente de proyecto. Dirige un grupo comunitario y emite instrucciones, debates y noticias.



No hay un equipo separado que sea responsable de la base de conocimiento.

Cada líder es responsable de su grupo y contenido. Puede delegar responsabilidades, pero responsabilidad sobre él. De esta forma, verificamos qué tan verificada o no verificada se encuentra la información en la comunidad y si se puede confiar en ella. En general, todo sucede de acuerdo con el esquema descrito, a excepción de las comunidades marcadas como "oficiales", funcionan de manera un poco diferente.

Cómo atraer a las comunidades


Fue difícil crear, organizar y atraer personas a las comunidades. Encontré una captura de pantalla de 2014 que muestra el tráfico en el sistema de conocimiento. En 2014, solo estaba ganando impulso, pero en algún momento se notó un fuerte aumento.



El aumento es el 1 de abril y la competencia "Empuja a un colega", donde todos presentaron a sus homólogos de colegas. ¡Estabamos sorprendidos!

Pero esto no fue solo una competencia, sino la primera vez que RR.HH. se unió a la promoción del sistema. Tuvimos un largo camino difícil para comenzar, no pudimos decidir sobre el propietario del proceso. HR inicialmente dudó, y luego increíblemente apoyado. Recursos humanos fue seguido por el departamento de TI y todos los demás, y el número de personas en el sistema aumentó dramáticamente.

Desde entonces, el compromiso se ve como una imagen completa de las comunicaciones: en los anuncios, se envían tesis tentadoras a la base de conocimiento, lo que lleva a la audiencia donde se reúnen las personas interesadas. Es una oficina material y virtual que está fuertemente entrelazada.

No todo fue sencillo. Tuvimos problemas con el departamento de ventas.


Una cita literal de uno de los "vendedores" de alto nivel.

Este es un problema común en el proceso de participación, pero es normal. Trabajamos por etapas: respondemos a la primera solicitud, a la segunda; le damos el enlace: una persona se ofende menos cuando le aconseja que vea un enlace específico. En la tercera solicitud, compartimos material en el sistema o invitamos al grupo.



Nos sorprendió por qué todos los empleados escriben algo en Habré, pero al mismo tiempo no quieren escribir en la red interna. Pero esto no es un problema cultural. La razón es que brindamos un servicio que no es de la misma calidad que Habr. Por lo tanto, comenzamos a trabajar para mejorar la calidad para que las personas lean, escuchen y den me gusta. 
 

Inducción


Comenzamos con los novatos porque es difícil atraer a un público antiguo. Por lo tanto, el proceso de gestión del conocimiento comienza con la incorporación: agregamos nuevos empleados al ecosistema digital. El proceso de incorporación se ve así.



Lo pensamos al estilo de un Mapa de viaje del empleado : un mapa de ruta del empleado. El día antes de la salida, comenzamos a acompañar a la persona. Esto ayuda al asistente virtual a través del bot de chat.


Un ejemplo de un bot de incorporación acompañante.

El bot dice dónde ir, dónde puede ir al baño, lo acompaña en la contratación, le dice cómo encontrar la mesa de ayuda, qué contraseña.

Hay un asistente de chat chat separado: él le dirá la fecha del salario, ordenará un pase, reservará una sala de reuniones. Para nosotros, esta es una solución innovadora, porque la tecnología es barata, pero muy útil. Botha es fácil y rápido de escribir, pero hace la vida más fácil tanto para los empleados antiguos como para los nuevos. Por ejemplo, no necesita ingresar al sistema de pedidos de pases o reservar una sala de chat pasando por una VPN en Outlook. Puedes pedirle al chatbot lo que quieras, y constantemente se agregan nuevas funciones. 


Un ejemplo de un asistente de chat bot.

Chatbot es una interfaz de plataforma. No sabemos cómo evaluar el efecto económico de esta decisión. Pero el estado de ánimo de los empleados muestra que realmente cambió significativamente nuestros procesos comerciales.

Todavía hay una aplicación móvilpero es interesante para aquellos con una oficina más grande. En la oficina digital de la aplicación, puede mirar un mapa, estudiar objetos; si hace clic en un objeto, se muestra información sobre ellos.

Nuestros empleados a menudo usan solo una función: "recordar el espacio de estacionamiento". Los desarrolladores en cada piso colgaron de un pequeño sensor bluetooth por 500 rublos. Cuando un empleado abandona el estacionamiento, el sensor recuerda qué piso dejó.

Además de los bots, la incorporación tiene una evaluación del estado de ánimo, seminarios de adaptación en el formato de una presentación de media hora de los nuevos empleados de la alta dirección de la compañía una vez al mes. En conjunto, esto es una combinación de tecnología y personas.

Cursos online


Grabamos muchos videos diferentes. Esta es una manera fácil de transmitir información.



Por ejemplo, el tema de la seguridad de la información es cercano e importante para todos, pero es difícil transmitir sus puntos a las personas: aburrido. Para hacer esto, grabamos una pequeña serie en la que juegan los propios empleados. Juegan diferentes situaciones, por ejemplo, cuando la foto de Instagram de un cliente genera un problema.

Estos son videos graciosos y divertidos. Las preguntas o cuestionarios después de los videos no se hicieron al estilo: "¿Puedo dejar mi computadora portátil desbloqueada en la conferencia" con las respuestas "Sí" o "No", pero creativa: "Has perdido tu computadora portátil desbloqueada en Bali y también tienes una semana libre. ¿Qué hacer?"

Para aquellos que no dominan la serie, desarrollamos un juego. Los nuevos empleados deben someterse voluntariamente, por la fuerza, pero todos están interesados. En el juego, un hombre pequeño se enfrenta a varios incidentes y debe recordar cómo comportarse en la oficina.

Para los casos que ya no necesitamos, pero que son interesantes para los clientes (están relacionados con la vida y la seguridad), creamos simuladores virtuales en 3D . Incluso tenemos un centro de datos digital doble. En él, puede caminar en cubiertas especiales para zapatos y anteojos, realizar algunas manipulaciones o evacuar en caso de incendio.

Crear contenido digital es nuestra mayor pasión. Para hacer esto, construimos un estudio especial. Con su ayuda, vendemos cursos a clientes y hacemos dinero . Los clientes están contentos cuando aparece un video que populariza su contenido. 



Ahora el estudio también funciona como generador de innovación interna. Grabamos videos sobre actividades internas. Los gerentes de referidos generan contenido sobre sus referidos. En general, cualquier empleado puede grabar cualquier contenido . Para hacer esto, simplemente camine hasta el tercer edificio y reserve tiempo. 

La actividad es tan alta que abrimos una escuela para bloggers para enseñar a las personas cómo grabar videos informados y de alta calidad. Tenemos especialistas que ayudan con esto.

La tecnología parece bastante juvenil e informal. Pero la gestión del conocimiento no es solo tecnología, sino también algo estructurado e importante.

Experiencia de diseño


Intentamos muchas veces reunir experiencia en proyectos.

La experiencia de proyectos clave es nuestro principal activo.

Cada año llevamos a cabo 2.000 proyectos diversos en diferentes regiones con diferentes tecnologías y diferentes equipos. En números, estos son 10 países de la CEI y 29 países en el extranjero, 84 entidades constitutivas de la Federación de Rusia, 2700 clientes habituales.

Los equipos se van y cambian rápidamente, es difícil reunir experiencia. Introdujimos varias motivaciones: puntos virtuales, concursos de proyectos. Incluso introdujeron un libro de registros de proyectos: el mejor proyecto cae en él, y el equipo está bellamente fotografiado, dan algo. Motivamos a las personas de todas las formas posibles para armar una base de datos de proyectos, pero no funcionó.

No es la motivación lo que funciona, sino reglas estrictas.

Introdujimos una mecánica estricta: hasta que los miembros del equipo escriban una reseña sobre el proyecto, que se acordará en una cadena compleja con la participación de abogados, marketing y todos los demás, el proyecto no se cerrará. Todo el proceso es complejo y burocrático, pero solo de esta manera funciona para el conocimiento crítico e importante, si es necesario para garantizar su integridad.

Más tarde cambiamos un poco el proceso. La retroalimentación todavía se escribe en una forma compleja, pero para cada proyecto ya existe una entidad dentro del sistema. Refleja el ciclo de vida: participantes, evaluaciones de expertos, presupuesto, cuánto puede ser PR el proyecto. Finalmente, hemos creado una base en la que se puede encontrar todo esto.



Búsqueda corporativa


Información de una empresa de TI: la búsqueda no se puede comprar de fábrica.

Así es como se ve el ecosistema de búsqueda subyacente.



Este es siempre un proyecto de TI complejo que nunca terminará. La búsqueda es un proceso . Además, es muy incomprensible, es difícil hacer todo tipo de índices y elegir constantemente nuevos tipos de materiales. Si alguien ofrece este producto fuera de la caja, esto no sucede, siempre es un servicio.



Cuando creamos la búsqueda, descubrimos muchas cosas interesantes. El análisis de la búsqueda proporciona nuevos conocimientos sobre la empresa: la información más popular, qué información buscan, pero no pueden encontrar, documentos duplicados, centros de creación de información. La búsqueda es una fuente de información .

Si le agrega funciones corporativas geniales como un asistente, ontología o aprendizaje automático, se convierte en una herramienta clave.



Pero en nuestro caso, estas funciones no funcionaron. Llevamos a cabo varios experimentos, por ejemplo, tratamos de buscar ofertas en Internet para TK. Asumieron tareas técnicas del jefe del departamento que él había ganado o ganado alguna vez, enviaron documentos al aprendizaje automático y descubrió que era similar a los sitios de compras gubernamentales. No sé por qué, pero la gente usó esta función un poco.

Quizás somos demasiado pequeños para esto, o nuestra inteligencia artificial todavía es demasiado artificial, o quizás aún no está lista.

Retroalimentación


Cuando analizamos toda la información que tenemos, nos dimos cuenta de que no había suficientes comentarios. Lo más simple que puede hacer es recopilar comentarios sobre los sistemas de TI.



Una vez al año realizamos una encuesta. En él, solicitamos específicamente comentarios sobre los sistemas que utilizó el empleado (esto se puede ver en los registros). Además, hay un botón de comentarios en cualquier página.

Agregamos comentarios a casi todos los procesos dentro de la empresa y aprendimos muchas cosas interesantes. Por ejemplo, muchos procesos no tienen responsabilidad. No había responsabilidad por el proceso de acordar un acuerdo, uno importante, más complejo y con muchos ciclos. Nadie respondió: ni un abogado, ni un financiero, ni un gerente. Después de abrir, presentamos un propietario del proceso para este y muchos otros procesos.

Crocartner


Esto es analítica visual estimada. Este es un marco que en broma lo llamamos CROCartner. Todos pueden probar esto en su compañía.


Horizontal: clasificación del sistema en una escala de 10 puntos, vertical: el número de usuarios. El volumen de un círculo es el tamaño de los recursos que se gastan en él.

El resultado es un modelo. Según esto, está claro qué sistemas clave son los más importantes y evaluados, y dónde necesita cambiar algo, porque se gasta mucho dinero, pero el sistema recibe calificaciones bajas.

La calificación del usuario es el KPI principal de la mayoría de los procesos dentro de CROC . Las finanzas están a la vanguardia de todo, pero puede comprender cómo mejorarlas a través de las calificaciones de los usuarios.

Tiempo de medición 2 Empleados del mercado


Esta solución simple es un botón adicional para el portal o el mismo bot de chat. Cuando un empleado sabe dónde están el baño y el comedor - presiona un botón, recibe un pase - presiona un botón, configura todo en una computadora - presiona un botón. Él marca cada etapa pasada, y vemos cuánto tiempo lleva todo esto. 



Con este botón, puede medir a los empleados de Time2Market y obtener comentarios. Solo midiendo este proceso, nos dimos cuenta de que llegar al trabajo no son 3 horas, sino varios días. Cualquier proceso perfecto puede mejorarse agregando los comentarios correctos.

Análisis de comunicación


Avanzando en esta dirección analizamos la comunicación: cómo se corresponden las personas, cómo se comunican por correo o en las bases de conocimiento. En base a esto, creamos horarios más precisos, por ejemplo, del que más trabaja los fines de semana, cómo se ve el proyecto en función de las comunicaciones o la utilización humana.



El análisis nos dio información valiosa no solo para las decisiones operativas a nivel de los empleados (importancia y valor). Obtuvimos una ventaja clave en cualquier negociación sobre cambios y transformación dentro de la empresa.

No puede simplemente decir: “Veo que su personal de ventas no me está ayudando, enseñarles mejor”, sino confirmar con hechos: “En el último trimestre, el departamento de producción y ventas se comunica menos. Esto dará como resultado una caída de las ventas en 3 trimestres. Organicemos una reunión donde la producción les diga nuevamente a los vendedores lo que hace ”. Ahora la conversación es más interesante y más detallada.

Nueva gamificación


Otro ejemplo de nuestros experimentos es la gamificación más fácil y avanzada. Lo estamos implementando como piloto en varios proyectos, pero lo lanzaremos pronto.



Funciona así: después del proyecto, a la persona que participó en él se le ofrece dar 3 puntos a los miembros del equipo. Puedes dar un punto a todos, tres a uno o no dar a nadie, como quieras. Esta es una encuesta subjetiva, todos somos iguales aquí. Una persona da puntos, pero entendemos quién es el líder informal.

Gracias a la gamificación, entendemos a quién le gustaría que el gerente dé más dinero para no perder un desarrollador valioso. Pero, lo que es más importante, también es una fuente de información clave: identificamos a quienes realizan actividades específicas, por ejemplo, la creación de redes.

De lo gracioso: en la página principal todas las mañanas aparece una encuesta simple, por la cual le damos 5 puntos. Cada mañana, aparece un colega en la pantalla y debe especificar el nombre o departamento en el que trabaja. La mecánica es simple, pero está bien involucrada: toda la empresa está involucrada en ella.



Lo que no despegó


No todos los proyectos que desarrollamos pudieron implementarse. Te contaré sobre dos proyectos, resumen de las funciones que probamos.

Hemos desarrollado una red de contactos comerciales para que los empleados los intercambien. Alguien tiene conocidos importantes, algunos los publicarán, mientras que otros buscarán y ofrecerán venderles algo.



Pero eso no funciona. No importa cuántos se lanzaron, no despegó. Es bastante difícil extraer un contacto: no puede escribir teléfonos, solo comuníquese con el propietario del contacto para obtener permiso.

Este es un proceso complejo, solo porque las personas no comparten sus contactos. Los empleados tienen muchos de ellos, pero incluso mantener las tarjetas de presentación sobre la mesa es un trabajo enorme, no algo para transferir al sistema. Más a menudo, las personas muestran contactos o publican algo al azar. Todavía publican algo, pero la actividad es débil.

Otro ejemplo: con un socio ruso, desarrollamos un sistema de análisis de fuentes externas de información . Ella monitoreó automáticamente todas las referencias en Internet para nosotros y los competidores clave. Estudiamos turnos de personal para atraer especialistas interesantes, rastreamos grandes proyectos, iniciativas, asignaciones presupuestarias.



El sistema es extremadamente complejo: le permite crear gráficos que mencionan información. Lo usamos por un tiempo, pero este no es nuestro perfil, no somos b2c. Ahora usamos servicios en la nube más fácilmente.

Ecosistema de conocimiento


Si estuviera escribiendo una tarea técnica para un sistema de conocimiento integral dentro de la empresa, habría los siguientes bloques.

  • Perfiles de empleados.
  • Plataformas de aterrizaje. Esta es la capacidad de crear rápidamente páginas dentro de la empresa, como en Tilda o Wix. Cada unidad puede realizar rápidamente un aterrizaje, tanto interno como externo.
  • Colabora en documentos y todo lo demás.
  • Comunidades multifuncionales.
  • Motivación intangible.
  • Sistema de análisis y búsqueda.
  • Retroalimentación.
  • Formación y asistente virtual.




El núcleo del ecosistema CROC es Jive. Este es un sistema comercial estadounidense utilizado por Apple y Google.

Jive es el corazón de nuestra automatización.



La base, en primer lugar, es un servidor de aplicaciones web . Tenemos muchas (muchas) pequeñas artesanías PHP que se instalan fácilmente en el servidor, se inician rápidamente y resuelven problemas sin requerir la implementación de un sistema separado. El servidor está integrado en Jive y puede iniciar rápidamente una nueva función a través de la interfaz Jive. Todo se integra con sistemas internos , por ejemplo, CRM.

Sistemas de soporte : LMS, Jira, Confluence. Jive ha reemplazado la mayoría de los procesos de Confluence, pero este último aún permanece: el departamento de TI lo utiliza como Wiki.

También Jive es una búsqueda: búsqueda elástica, Hadoop + BI para datos no estructurados 

Conclusión


Érase una vez, la comprensión del modelo de automatización de la compañía me influyó mucho.



Horizontal: la complejidad del trabajo, volumen vertical del trabajo. Esquina izquierda: trabajo ligero que se realiza manualmente. Cuando aumenta el volumen, comienza la automatización. La esquina superior derecha son los sistemas corporativos que realizan el trabajo más complejo y voluminoso.

En el medio, no está claro qué. Por lo general, se trata de algunos oficios, servicios web, administradores de tareas, lo que se llama TI sombra. Este es un gran riesgo de seguridad. Los especialistas en TI de la vieja escuela están luchando con la TI en la sombra y no le están dando nada a la empresa.

Por otro lado, es una gran fuente de innovación. Si su empresa usa Doodle para programar reuniones, es más fácil crear una contraparte corporativa para que no use herramientas en línea de terceros. por lo tantoshadow IT es importante . La mayoría de nuestras innovaciones han surgido de tales artesanías, experimentos o copia de prácticas externas.

Finalmente, tres tesis.

La gestión del conocimiento nunca es segura . Esto siempre es un riesgo para la seguridad de la información. Parece comprar un arma: necesitas una caja fuerte, no se debe permitir que el niño juegue con él, el oficial de policía del distrito llega a casa regularmente, tienes que cuidar las armas.

Cualquier conocimiento como un arma es un riesgo de seguridad.

No importa cuán confiable sea la caja fuerte, siempre existe el riesgo de que el propietario se emborrache y decida obtener un arma. Por lo tanto, la seguridad debe ser monitoreada inicialmente.

Automatización para automatización . En CROC estamos hartos de esto porque nos ha dado mucha innovación. La gente jura, dice que la automatización por el bien de la automatización es terrible e ineficiente. Pero éramos fanáticos de la automatización con obsesiones.

Cambio por cambio. Llevamos a cabo una gran transformación bajo el lema: "Cambiamos la chaqueta no porque sea vieja, mala o fría, sino porque queremos una nueva". No actualizamos el perfil en Facebook porque somos viejos, sino porque hay algo nuevo. La búsqueda de algo nuevo es importante en los sistemas y el conocimiento de TI. Cambie cualquier portal genial por un nuevo momento cada 5 años, simplemente porque los cambios volverán a llamar la atención. Así es como trabaja una persona: siempre quiere algo nuevo.

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