💷 👩‍👩‍👦‍👦 👨‍👩‍👦‍👦 Diseñar tecnologías para la implementación de sistemas de facturación para clientes corporativos (parte 1) 🎋 👨🏻‍🌾 🌀

Sí, todo se ha escrito 100 veces sobre gestión de proyectos.

Es absolutamente cierto que, a menos que los perezosos hayan escrito sobre la gestión de proyectos utilizando diferentes metodologías. Por lo tanto, no discutiremos situaciones generales y las delicias de diferentes metodologías. Pero le diremos sobre varios casos en los que los riesgos funcionaron, a pesar del uso de algunas de las metodologías de gestión de proyectos, y cómo salimos de la situación problemática.

Dificultades típicas

Primero, lo principal y lo más interesante: sobre los problemas desde el punto de vista del contratista-ejecutor del proyecto de automatización. Todas las metodologías deberían ayudar a eliminar los problemas incluso antes de que surjan las dificultades. Pero en la vida esto no sucede.

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Estas son las dificultades típicas que encontramos con mayor frecuencia en los proyectos:

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Expectativas por tiempo.
Anteriormente, la elección de los sistemas de información para la facturación era realizada por el servicio de TI de la empresa. Ahora, cada vez más a menudo, las unidades responsables de ventas y marketing eligen. La falta de antecedentes técnicos, la difusión de servicios en la nube y el crecimiento de la información general de la vida crean la ilusión de la simplicidad. Nadie piensa que por el cómodo trabajo actual en forma gratuita para los usuarios comunes, los recursos de Gmail de una gran organización se han gastado durante muchos años.

Por lo tanto, escuchamos constantemente que las expectativas para el momento de la implementación de la facturación son de 3 a 4 meses. Es raro que un cliente calcule la cantidad de trabajo a los seis meses o al año.

Si compilara los subsistemas TOP con los que surgen varios problemas en proyectos complejos, estos serían:

CRM
Servicio de mesa,
Contabilidad técnica / inventario.

Ahora pasemos a tres casos pequeños y ligeramente exagerados. Todas las coincidencias con personas reales se consideran un accidente. Ni un solo ornitorrinco resultó herido en la producción de la película.

Cuando la cascada se invierte

Había una vez un proveedor de Internet, y no uno simple, sino que constaba de muchas entidades legales que prestaban servicios en diferentes ciudades. En cada ciudad, una entidad legal tenía su propia facturación histórica, apoyo, liderazgo local y mucho más de lo que una empresa necesitaba
.
Entonces, en la entidad jurídica principal del proveedor, decidieron combinar todo en un solo sistema, considerar el dinero y el tráfico en un solo lugar, y no dejarlo en sistemas históricos separados. Para ponerlo todo en marcha, el glavurlitso lanza una licitación y selecciona un proveedor de automatización.
Estudiamos la documentación de la licitación. Vemos que cumplimos con los requisitos, participamos en la licitación y nos convertimos en felices ganadores.

Comienzan los problemas

Y entonces comienza la diversión. Resulta que el director principal quiere contratar de inmediato el proyecto para toda la entidad legal, para fijar los términos y el presupuesto total de manera ajustada. Techos de cascada de agua clara clásico.

Nos comunicamos con el personal responsable de la licitación, registramos el BPI (plan de ejecución básico) del proyecto, estudiamos la información detallada proporcionada y registramos todos los requisitos documentados. Un montón de papeles firmados, entramos en el proyecto.

Y nos enfrentamos a una realidad brutal en la forma de un desajuste entre la documentación proporcionada anteriormente y la situación real en el terreno en las ciudades donde el proveedor está presente. Obtenemos los riesgos trabajados:

Estirar los términos de implementación.
El aumento de la mano de obra del proyecto.
Un grado incomprensible de responsabilidad de los organizadores de licitaciones en una situación en la que no manejan sistemas históricos en el terreno.
Falta de interés en cambiar a una sola facturación en entidades legales locales.

Reiniciar

La brecha obvia entre los requisitos formales y la situación real en las ciudades donde el proveedor está presente nos obliga a contar los términos y el presupuesto. Proporcione esta información al cliente. Al mismo tiempo, incluimos costos laborales adicionales para el estudio de sistemas históricos en el presupuesto.

Tenemos que llevar a cabo muchas negociaciones con representantes de la empresa matriz. Estamos negociando La empresa matriz realmente quiere una única facturación, por lo que hay una firma amistosa de un acuerdo adicional para cada ciudad.
El resultado general del proyecto es positivo. Las dificultades en la entrada al proyecto se resolvieron, la transición a una nueva facturación única para el grupo de empresas se realizó sin incidentes.

Seguir la metodología clásica no ayudó a identificar las deficiencias de la declaración de requisitos técnicos, y requirió una revisión completa de todos los acuerdos con el cliente y la reescritura de toda la documentación del proyecto.

Tirar de la vid

Nos llegó un cliente que quería lanzar su operador virtual. Calculamos el proyecto de lanzamiento de MVNO de diversos grados de independencia de MNO. El cliente consideró el proyecto como una diversificación del negocio y no tenía suficiente experiencia en telecomunicaciones. El presupuesto del proyecto fue planeado para llevarse a cabo sobre la base de los fondos liberados del negocio principal. Al mismo tiempo, el propietario quería trabajar exclusivamente en Agile, considerando esta metodología lo más progresiva posible y adecuada para comenzar un nuevo negocio.

Se decidió dividir las tareas de lanzar el operador en pequeños cuantos de trabajo y trabajar en sprints, atrayendo recursos disponibles para cada sprint que sean suficientes para desarrollar el presupuesto. Se suponía que la activación se basaba en los resultados del sprint.

Salió un resultado del que no estaremos orgullosos. Los problemas que inicialmente eran predecibles se mostraron en todo su esplendor:

Inestabilidad de recepción de fondos para el trabajo.
El tiempo transcurrido entre la aparición del presupuesto y la asignación de especialistas para el desarrollo del presupuesto.
La tentación del propietario de gastar los fondos acumulados para el proyecto en lugar de esperar el final del sprint y el pago del acto. Como resultado, el tiempo transcurrido entre el final del sprint, la firma del acto y el pago.

Con el tiempo, el interés del propietario en lanzar un operador virtual disminuyó y, en algún momento, la implementación del trabajo de sprint se retrasó por un período incomprensible y luego se canceló por completo.

La salida del proyecto, por lo tanto, también es el resultado, aunque no positivo.

Sin la suficiente motivación del cliente para lograr el resultado, una metodología flexible solo puede minimizar nuestros costos laborales inactivados y no pagados. Pero trabajar en este modo amortigua y distrae los recursos de la implementación de proyectos más rentables. Esta es una experiencia negativa, y no lanzaremos proyectos con condiciones similares.

Ágil con limitaciones de tiempo, presupuesto y funcionalidad: ¿WTF?

Sí, existe algo así. El cliente puede querer trabajar en Agile, pero al mismo tiempo arreglar los plazos, el presupuesto y la funcionalidad. Para nosotros, esto causa disonancia.

Para nosotros, trabajar en un Ágil puro con un cliente implica que proporcionamos un equipo, y el cliente toma una parte importante del esfuerzo para administrar el proyecto. Somos responsables de la ejecución de sprint y la gestión de tareas operativas. El gerente del proyecto por parte del cliente es realmente responsable del resultado general del proyecto. Nuestra experiencia dice que para obtener un resultado / MVP aceptable, probar hipótesis en alguna área funcional de un sistema de información futuro, se requieren 3-4 sprints. Este es un período de tiempo y trabajo bastante largo. Y recuerde, ¿dijimos anteriormente que el período de automatización esperado ahora es de 3-4 meses? No, generalmente no nos importa, podemos trabajar con ese plazo, pero no sin la ayuda del equipo de un cliente.

El cliente que percibe a Agile como una metodología progresiva, porque se escucha una comprensión diferente. Quiere que nombremos un cronograma específico, un presupuesto específico, para que administremos todo el ALCANCE del proyecto, pero al mismo tiempo hagamos que todo suceda "por aire".

Raramente hay gerentes de clientes que estén listos para asumir la responsabilidad de los resultados del proyecto. A menudo hay una sustitución de conceptos: casi una cascada clásica comienza a llamarse "Edge", solo con presentaciones y exhibiciones de resultados intermedios cada dos semanas. Y aquí estamos avanzando sin problemas al siguiente caso utilizando la metodología híbrida.

¿Ahorro híbrido?

La situación es similar al caso anterior: el propietario quiere lanzar MVNO completo además del tipo principal de negocio. El cliente tiene plazos ajustados y el proyecto de lanzamiento de MVNO está vinculado a varios proyectos de automatización interna relacionados.

El cliente impone restricciones significativas en el presupuesto, el momento del proyecto y requiere la integración de los sistemas Forward con los sistemas de información internos que utilizan Oracle DBMS. Además de esto, como Se lanza MVNO completo, se requiere la compra, instalación y configuración de equipos de telecomunicaciones. El trabajo se realizará en conjunto con el equipo de TI del cliente y varios equipos de otros contratistas.

El proyecto está comenzando, una carga muy grande en nuestro equipo. Tenemos que trabajar con refinamiento, comunicarnos muy de cerca con colegas. La composición de las tareas en los sprints cambia muy dinámicamente, el cliente participa en el proyecto y flexit no es menos una tarea de la que agrega.

El resultado del proyecto es positivo. Fue difícil y muy estresante, pero la funcionalidad mínima para lanzar MVNO se implementó lo antes posible, especificada por el cliente en la declaración de trabajo.

Las limitaciones de tiempo y presupuesto, la alta participación del cliente y un enfoque flexible para la formación de un grupo de tareas de sprint son una buena reserva para la finalización exitosa del proyecto. La característica clave de este proyecto es la sincronización de sprints de todos los equipos que lanzan un sistema de automatización.

¿Qué proyectos no tomamos para trabajar?

Baja alfabetización en diseño

Para nosotros, la alfabetización de proyectos se expresa principalmente en la presencia de experiencia en la implementación de proyectos con empleados del cliente, clientes funcionales, tomadores de decisiones y RP del cliente. Hacemos una evaluación en la etapa de negociaciones iniciales. Intentamos comunicarnos con el DM y RP personalmente. Si la experiencia no es clara por la comunicación, entonces podemos preguntar directamente.

A veces, el tomador de decisiones no tiene experiencia en TI, no comprende muy bien qué es el desarrollo de software, la integración de diferentes softwares entre sí, pero al mismo tiempo, el tomador de decisiones tiene muchas ambiciones. Tal persona que toma decisiones puede considerar que la automatización es simple, rápida y barata, y el vendedor e integrador cobran dinero por el aire. Durante las negociaciones, tal actitud es bastante fácil de ver. Es importante si hay personas competentes en el entorno del DM y cómo pueden influir en el DM. Si hay personas con experiencia en TI y el responsable de la toma de decisiones las escucha, confía, entonces esto aumenta las posibilidades de que ingresemos al proyecto.

Puede trabajar con aquellos que no tienen experiencia en proyectos, pero que están interesados en el resultado, profundizar en las tareas y utilizar la experiencia de colegas y contratistas.

No puedes trabajar con gerentes obstinados, orgullosos y sordos.

Requisitos inadecuados

En la etapa previa al proyecto y TK, puede comprender cuán adecuados son los requisitos para el presupuesto declarado. Actitud inadecuada a los términos, el dinero es una campana importante y los riesgos de gestión, que luego fluirán en los riesgos del proyecto, porque las expectativas del cliente no estarán justificadas. La finalización de alta calidad de tal proyecto es muy difícil.

El caso real: prepararon una venta por un año, llevaron a cabo un proyecto preliminar y prepararon documentación. Pero el cliente de repente anunció en la licitación las condiciones bajo las cuales los riesgos laborales eran demasiado grandes, y nos negamos a participar en la competencia de proveedores. Perdimos una cantidad significativa de tiempo para el trabajo preliminar, pero fue un error tomar riesgos e ingresar al proyecto en los términos establecidos en la licitación.

Otro ejemplo: se lanza MVNO, los requisitos para la funcionalidad de un sistema de información se estiman en varios miles de puntos. Estos requisitos se compilan en función de la experiencia de operadores de todo el mundo y no se correlacionan bien con las condiciones comerciales de este operador. Además, los propietarios quieren decir que el lanzamiento de MVNO es un tipo de inicio en el que no se planea invertir una gran cantidad de fondos. Nuestra experiencia dice que una lista de más de 100 requisitos sería normal en esta situación. Simplemente para comprender estos miles de requisitos y dar cada respuesta con una indicación de la documentación para la plataforma Forward, estos son costos de mano de obra que no valdrán la pena, a juzgar por la actitud del cliente con respecto al presupuesto del proyecto.

Baja calificación de especialistas técnicos del cliente.

La calificación del departamento de TI del cliente no es un problema en sí mismo, si es suficiente para el funcionamiento del negocio. Los problemas surgen cuando las personas poco calificadas se ven afectadas con tareas críticas en un proyecto de automatización, lo que justifica esto con el hecho de que "tenemos nuestro propio equipo de TI, dejémosles trabajar".

Si tiene suerte, como resultado del proyecto, el departamento de TI del cliente mejorará las competencias y se encargará de las tareas. Pero puede que no tenga suerte. Pero no siempre es posible hablar de cerca con los artistas comunes, comprender sus habilidades y motivación en la etapa de las negociaciones iniciales.
La baja calificación del equipo del cliente no es un factor de bloqueo, pero esta es una razón seria para pensar y reevaluar todas las condiciones de interacción con el cliente.

El siguiente artículo es sobre riesgos.

Los grandes proyectos corporativos son siempre riesgos financieros y de reputación. Entonces publicaremos la segunda parte del artículo y hablaremos sobre los riesgos desde el punto de vista del contratista de automatización.

Mientras tanto, ¡te invitamos en los comentarios a compartir tu experiencia sobre las dificultades y problemas en los proyectos!

Diseñar tecnologías para la implementación de sistemas de facturación para clientes corporativos (parte 1)