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Cómo aumentar la productividad del equipo (y reducir los errores) utilizando manifestaciones



"No se puede cometer el mismo error dos veces: la segunda vez no es un error, sino una elección
" , Stephen Denn

Si usted es el único responsable del error, no puede discutir esta afirmación. Pero, ¿qué pasa si un grupo de personas comete un error?

Por ejemplo, ¿es fácil para usted encontrar y corregir los errores que comete su equipo en su trabajo? Dependiendo del nivel de seguridad psicológica, a veces incluso una discusión abierta de estos problemas con colegas puede parecer imposible.

¿Y si se comete un error en una empresa de 10,000 personas? ¿La repetición de este error es realmente la elección, como se deduce de la cita? ¿O son estos problemas que están más allá de tu control?

Sí, corregir los errores cometidos por un grupo de personas es mucho más difícil que corregir sus propios errores (lo cual es bastante obvio).

Pero hay buenas noticias: es bastante posible corregir los errores típicos del equipo, y esto se puede hacer en las manifestaciones. Veamos cómo sucede esto.

Traducido a Alconost

Para corregir los errores del grupo, primero debe encontrarlos.


Levante la mano si su equipo regularmente se toma el tiempo para discutir tales preguntas: “¿Qué funciona? ¿Qué no funciona? ¿Dónde mejor nos movemos?

Si no se dio por vencido después de tres preguntas, lo más probable es que su equipo esté trabajando en una técnica flexible con retrospectivas regulares . Las retrospectivas son reuniones generales en las que puede reflexionar y discutir qué se puede mejorar, y determinar qué procesos deben continuar desarrollándose.

El objetivo principal es fomentar la mejora continua basada en comentarios honestos del equipo. (Por cierto, el 80% de todos los equipos que trabajan de acuerdo con una metodología flexible realizan retrospectivas , así que si aún no lo haces, ¡únete a nosotros!)

Incluso si no trabaja de acuerdo con un método flexible, el hábito de hacer una pausa para verificar cómo progresa el trabajo y pensar en lo que se puede mejorar en el futuro puede convertirse en un factor que permitirá que el equipo cometa constantemente los mismos errores para comenzar a cambiar para mejor lado.

Pero hay un inconveniente: incluso si celebra regularmente tales reuniones, ¿con qué frecuencia su equipo realmente cambia algo al final? En la mayoría de los casos, solo decimos que vamos a resolver el problema, pero todo permanece como estaba.

Muchos equipos solo hablan de cambios y no hacen nada, porque tienen miedo, no tienen interés y desean cambiar algo. Sí, los nuevos procesos y reglas pueden ser difíciles de implementar, pero esto no significa que deba renunciar a la mudanza. Como dijo un personaje famoso : “No lo intentes. Hacer. O no. No lo intentes. "



Por lo tanto, la pregunta es: si las manifestaciones dedicadas a la mejora son la mejor manera de identificar y corregir los errores del equipo, ¿cómo usarlo de manera efectiva para que los cambios realmente ocurran?

Triángulo de éxito


Las reuniones dirigidas a la mejora continua y que conducen a cambios reales son el resultado de tres factores: personas, proceso y ejecución.



Gente: invita a las personas adecuadas a las manifestaciones.

Proceso: ayuda a otros: fomenta la participación del equipo y enfócate en los temas más importantes. Es especialmente importante alentar a las personas a hablar si el equipo está distribuido geográficamente .

Ejecución: monitorear la implementación de las decisiones tomadas. ¡Después del mitin, el trabajo apenas comienza! Para que algo cambie, tienes que hacer algo.

Organizar manifestaciones para discutir la mejora continua es una tarea difícil, porque los tres factores son necesarios para tener éxito.

Daré un ejemplo. Imagine que invitó a las personas adecuadas y siga el proceso para que todos puedan hablar, pero después de la concentración nadie controla la implementación de las decisiones tomadas. ¿Tal enfoque conducirá al éxito? Apenas.

O imagine que invitó a las personas adecuadas y controla el trabajo sobre los errores, pero no brindó la oportunidad de hablar con colegas con un estilo de comunicación más suave . ¿Apoyará todo el equipo el cambio? También es poco probable.



Cinco consejos de rally para la mejora continua


Daré cinco consejos prácticos que ayudarán a invitar a las personas adecuadas, garantizar una comunicación efectiva y alentar la implementación de las decisiones tomadas.

1. Invita al mínimo de personas responsables


Algunos creen que no se puede invitar a más de siete personas a un mitin . En la práctica, implementar tal regla puede ser difícil, sin embargo, trate de limitar la lista de invitados a aquellos que toman decisiones directamente o que se verán afectados por las decisiones tomadas.

Revise la lista de invitados y pregúntese en cada punto: "Si esta persona no puede estar presente, ¿podemos identificar y analizar efectivamente los problemas del equipo?" Si la respuesta es sí, lo más probable es que esta persona sea eliminada de la lista: si no puede beneficiarse en la discusión, entonces su invitación será una pérdida de tiempo tanto para usted como para él .

Tenga en cuenta: ¡esto puede significar que incluso el jefe tendrá que ser excluido de la lista!A la larga, los equipos autoorganizados funcionan mejor , por lo que a veces para el jefe la mejor solución es permitir que el equipo trabaje sin su intervención.

2. Recuerde que los colegas que trabajan remotamente también son parte del equipo.


¿Tiene empleados que trabajan remotamente ? La respuesta a esta pregunta puede no ser tan simple como parece a primera vista.

Según Mark Kilby, consultor en técnicas de desarrollo ágil, existen tres tipos de equipos distribuidos : satélites, grupos y nebulosas.

  • Los satélites son equipos que tienen un grupo central ubicado en un lugar y una o más personas que trabajan de forma remota.
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Según Kilby, en todos estos casos, el equipo se considera distribuido. En nuestro caso, no importa a qué tipo de equipos distribuidos se atribuya: es importante asegurarse de que todos tengan las mismas oportunidades de participar en la manifestación.

Si usted es el único que participa en una llamada de conferencia, ¡sabe lo difícil que es!

Una de las soluciones es designar a cada miembro remoto de un empleado que trabaja en la oficina como un "compañero", que será responsable de asegurarse de que se escuche a su pupilo.

Otra solución es convertir al equipo en una "nebulosa" durante el rally . En la práctica, esto significa que si solo una persona está conectada de forma remota, todos los demás deberían hacer lo mismo: Conéctese a una llamada de conferencia o chat de video, incluso si está físicamente en la misma oficina. Esto ayudará a igualar a los interlocutores y permitirá que otros se sientan en el lugar de un colega que trabaja remotamente.

3. Utilizar las técnicas de organización efectiva.


¿Alguna vez ha realizado una manifestación en la que tuvo que obligar a alguien a hablar por la fuerza? * levanta la mano *

Es poco probable que alguien esté contento de escuchar el silencio sonoro en el mitin, cuyo propósito es la interacción efectiva.

Aquí es donde las buenas y viejas técnicas de organización vienen al rescate. Según Sam Kainer, coautor de la Guía del facilitador , el organizador de la manifestación tiene cuatro responsabilidades:

  • Fomente la participación plena: ayude a crear un ambiente respetuoso y seguro que aliente a todos a compartir sus pensamientos.
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¿Qué hacen los organizadores experimentados en la práctica?

Daré un ejemplo. Para permitir que los introvertidos hablen (ver el deber # 1 arriba), los organizadores pueden usar la tecnología de croquis cruzado .

Esta es una técnica de lluvia de ideas que permite al grupo generar ideas rápidamente. Se diferencia de la lluvia de ideas en que a los participantes se les pide individualmente que escriban sus ideas y solo luego las compartan con el grupo. Esto permite no solo paralelizar y acelerar el proceso de desarrollo de ideas, sino que también alienta a todos a participar en igualdad de condiciones.

Aquí hay otro ejemplo de cómo puede facilitar efectivamente una discusión abierta .

Para garantizar que se tenga en cuenta una amplia gama de opiniones (obligación No. 3 anterior), el organizador puede hacer tales preguntas: "¿Hay otros puntos de vista sobre esto?" o "¿Tal vez alguien lo ve de otra manera?"

Esto hace posible incluir en la discusión a aquellos que de otra manera se sentirían incómodos.

4. Sigue la "energía"


Imagine que fue capaz de identificar un problema que necesitaba atención, pero hubo desacuerdos sobre cómo resolverlo. ¿Qué harías?

En algunos equipos, la decisión la toman los mayores.

En otros equipos, no se toma una decisión hasta que todos hayan llegado a un acuerdo.

¿Cómo decide su equipo qué hacer a continuación?

Si no puede responder esta pregunta de inmediato, tal vez debería considerar ocho modelos de toma de decisiones , desde autoritario (una persona que decide) hasta consensual (todos deberían estar de acuerdo).

Otra forma de tomar una decisión es mediante un "acuerdo" . En este caso, el grupo acuerda tomar una decisión que será "suficientemente buena". En lugar de esperarla mejor opción, espera hasta que no haya objeciones serias, y elige este camino.

Una forma de implementar este enfoque se llama Follow Energy. La especialista retrospectiva Diana Larsen me presentó esta técnica .

El principio es el siguiente.

  1. Enumere todas las opciones que el equipo está considerando.
  2. Pídale al equipo que evalúe el impacto relativo de cada uno de ellos (en la imagen a continuación , los tamaños de las camisetas se utilizan para evaluar ).
  3. Pídale al equipo que evalúe el esfuerzo relativo requerido para completar cada acción.
  4. Finalmente, y lo más importante, pídales a todos que pongan fin al punto que él tomaría, para el trabajo en el que tiene energía.



Es muy probable que se implemente el punto con el mayor número de "votos de energía". Incluso si alguien prefiere otro escenario, seguirá el acuerdo para trabajar en lo que tiene más "energía".

5. Centrarse en una cosa.


Seamos realistas: cambiar es difícil, incluso si estamos hablando de algunas pequeñas cosas. ¿Con qué frecuencia te dijiste a ti mismo: "Me sentaré a escribir un informe mensual!", Y luego resultó que ya era fin de mes, ¿y necesitas esforzarte por llegar a tiempo?

La razón es que usted, como todos nosotros, naturalmente se resiste al cambio . Es necesario superar el mal hábito de posponer las cosas, pero es más fácil decirlo que hacerlo.

En cuanto a los mítines para la mejora continua, como resultado de ellos, muchos exacerban la situación, tratando de arreglar demasiadas cosas a la vez. Discutimos los 5-10 problemas más importantes, encontramos posibles soluciones para cada uno y creemos que el trabajo está hecho.

¡No es de extrañar que nada cambie al final!

Por lo tanto, en lugar de una discusión superficial de varios problemas, concéntrese en uno: analice en profundidad sus causas principales, por ejemplo, utilizando el método de cinco "por qué" .

Como parte de este enfoque, usted hace la pregunta "¿por qué?" cinco veces y así descubrir las principales causas del problema.

Un ejemplo de esta técnica en acción:

Pregunta 1: "¿Por qué se presentó el informe tarde?"
Respuesta: "Porque no había nadie para enfrentarse a él".
Pregunta 2: "¿Por qué no había nadie para llevar?"
Respuesta: "Debido a que la compañía tiene una alta rotación: los empleados renuncian más rápido que los nuevos".
Pregunta 3: "¿Por qué la rotación es alta?"
Responder:"Porque la empresa carece de una cultura fuerte".
Pregunta 4: "¿Por qué la empresa no tiene una cultura fuerte?"
Respuesta: "Porque no hay ningún equipo o persona responsable de su desarrollo".
Pregunta 5: "¿Por qué nadie se encarga de desarrollar una cultura?"
Respuesta: "El equipo principal no consideró esto una prioridad".

Utilizando el método de cinco "por qué", es posible conectar el incumplimiento de los plazos del proyecto con problemas en la cultura de la empresa.

Por supuesto, nadie piensa que 5 es un número mágico: haga la pregunta "¿por qué?" Hasta llegar a la razón principal.

Y solo después de eso, comience a buscar posibles soluciones factibles en las que el equipo pueda comenzar a trabajar de inmediato.

Limitando el tema de discusión,reduce la cantidad de trabajo en progreso (WIP) , lo que aumenta la probabilidad de que realmente pueda cambiar algo.

Adelante, ¡mejora!


No hay equipos perfectos. Y sinceramente, la perfección no debe ser el objetivo. Pero la falta de manifestaciones regulares dirigidas a la mejora continua es el primer paso para garantizar que el equipo repita los mismos errores cada vez más a menudo.

Por lo tanto, no tenga miedo de tales discusiones, por el contrario: aliéntelas a que se celebren y verá cómo el equipo comienza a alcanzar el éxito, juntos.

Sobre el traductor La

traducción del artículo se realizó en Alconost.

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