Implementación deliberada de trabajo remoto: cómo duplicar sus resultados sin contratar a nadie

Hoy hablaré sobre cómo implementamos el trabajo remoto en CarPrice, a qué resultados nos llevó y por qué es necesario.

El propósito del artículo: hacer que más compañías apoyen el trabajo remoto, porque este enfoque realmente mejora los resultados de la compañía y, lo más importante, las personas se vuelven más libres, más creativas y se esfuerzan más.

Antecedentes

Al menos 600 empresas en el mundo ya están trabajando de forma remota. Sus empleados se sientan en casa o viajan, mientras trabajan y obtienen buenos resultados. Ya hay más de 150 empresas exitosas completamente basadas en el hogar, por ejemplo, Invision, GitLab, Balsamiq, Zapier. Equipos distribuidos: esto no es mañana, es hoy.

En CarPrice nos inspiramos en el ejemplo de Skyeng, hay muchos desarrolladores trabajando desde casa, nos pareció interesante y atractivo, y decidimos probarlo.

El iniciador de la implementación del trabajo remoto en CarPrice fue Yura Builov, nuestro CTO. Anteriormente, todo era muy estricto con la disciplina: incluso cuando un empleado estaba acostado en su casa con temperatura, pensó lo que debía hacer, tenía que notificar a Recursos Humanos, para entender si al menos leería el correo o mejor tomaría una licencia por enfermedad. Y al final, cambiamos al trabajo remoto completo, y ahora te diré cómo lo hicimos.



Contamos con un equipo de TI de 50 personas distribuidas físicamente en dos oficinas: en Moscú y Kirov, es decir, dos equipos. Y desglosamos las tareas: algunos donaron completamente a Kirov, otros lo hicieron completamente en Moscú, mientras que la interacción fue a un nivel muy bajo.

De las cosas interesantes, me gustaría señalar la presión de reclutamiento de las corporaciones. Un desarrollador novato se nos acercó, y solo tuvimos tiempo de inflarlo un poco y enseñar algunas cosas, tan pronto como levantó la mano y se fue a una empresa más grande. Y esa historia sucedía constantemente: las personas trabajaban durante 6-7 meses y se iban, era muy molesto.

¿Qué queríamos obtener después de la implementación? Estar completamente distribuido, como fue el caso de las empresas distribuidas. Intentaron hacer más con menos recursos, y al mismo tiempo, para que las personas no se escaparan de nosotros cada seis meses.



¿Qué hicimos? Comenzamos a introducir el trabajo remoto de acuerdo con el principio de alternancia de funciones, cuando haces algo por etapas, aumentando la muestra de prueba. En el primer trimestre, como experimento, decidimos dar a los empleados la oportunidad de un día a la semana, de martes a jueves, para elegir, trabajar desde casa, si lo desean. Puede trabajar todo en la oficina y, si lo desea, puede trabajar desde su casa los martes, miércoles o jueves, como lo desee. Y vimos que los empleados en casa trabajan bien. ¿Por qué martes a jueves? No queríamos que la gente atara un día remoto al fin de semana e ir a algún lugar del país.

Que vimos Que las personas comenzaron a desarrollar hábitos para el trabajo remoto. Anteriormente, una persona estaba enferma y se le garantizaba que lo discriminarían, por ejemplo, se estaba celebrando una concentración, pero todos se olvidaron de él y ni siquiera lo incluyeron, creyendo que estaba sentado en su casa y leyendo el correo, y que hablaríamos sin él. Cuando todas las personas comenzaron a trabajar desde casa, se dieron cuenta de que también podían olvidarse de conectarlas ellos mismos y, como resultado, todos comenzaron a conectarse.

También se han desarrollado otros hábitos, por ejemplo, para seguir trabajando, para proporcionar a todos los demás la información más transparente: todo esto está al nivel de comprender a las personas y algunas acciones útiles que realizan todos los días. Una lista completa de hábitos se muestra en la imagen de arriba.



En el segundo trimestre, decidimos hacer dos días así, también sin la posibilidad de unirnos al fin de semana. Todo este tiempo controlamos el proceso, monitoreamos la efectividad y, si resultó que alguien no estaba en línea o no estableció el estado de Slack, que estaba almorzando, lo devolvimos a la oficina.

Como el trabajo desde casa ya se realizaba dos días a la semana, nos dimos cuenta de que necesitábamos apretar algunas herramientas adicionales. El gerente trajo a Miro al equipo, nos dibujó esquemas de servicio y rebuscó en todo. Ahora, incluso aquellos tipos que inicialmente estaban en contra de este programa se sentaron en Slack. Todos entendieron la utilidad de las herramientas, por qué son necesarias, y que también se necesita transparencia general y accesibilidad, y como antes, trabajar "en la rodilla" no funcionará, será ineficaz.



Desde el tercer trimestre permitimos que estos dos días remotos se unieran al fin de semana. Y comenzamos a desarrollar algún tipo de procesos remotos. Esto no fue implantado por la fuerza desde arriba, sino que vino del propio equipo. Las esposas le dijeron a los desarrolladores: es bueno que te sientes en casa (no para todos, aunque para la mayoría). Alguien se dio cuenta de que es genial no pasar dos horas al día en el camino, pero es mucho mejor sentarse en su cómoda silla en casa y equiparse con trabajos. Estos procesos remotos se han vuelto importantes y demandados. Es decir, cuando no puede acercarse a alguien, acosarlo y decir algo, entonces comprende el valor de los procesos. Todos estos procesos se presentan en la imagen de arriba, pero quizás el proceso más importante que nos apoyó es OKR.



Desde el cuarto trimestre, ya hemos realizado 3 de esos días a la semana, con la posibilidad de unirnos, y luego la cultura comenzó a desarrollarse. La gente comenzó a comprender lo que se necesita para trabajar de manera remota de manera eficiente. Por ejemplo, comenzaron a llamar 15 minutos antes de que Meath hablara sobre esto. Si alguien va a venir a la oficina, advierte a los demás y dice: muchachos, estemos de acuerdo, y todos iremos a la oficina algún día, es decir. la gente está más enfocada en detalles remotos que en el trabajo desde la oficina.

Y lo más importante es la confianza de la gerencia. Quizás ahora piense que nunca tendrá éxito, porque el director de recursos humanos cuida a todos y no quiere que la gente deambule. La confianza de la gerencia es muy importante, y es necesario que la gerencia entienda que este no es un tipo de capricho que se está haciendo para que todos puedan descansar cómodamente en hamacas en lugar de trabajar, y que esto ayuda a lograr mejores resultados, y esto es evidente en los resultados.

Desarrollamos algunos artefactos que fueron inventados tanto por el equipo como por la gerencia. Por ejemplo, si vino a trabajar y la persona que necesita trabaja desde su casa, entonces en su lugar de trabajo hay una tarjeta con un código QR, para que sea más fácil contactarlo. El código del empleado eliminado es algo sorprendente: creamos un conjunto de reglas y todos los empleados firmaron por ellos, por ejemplo, que se comprometen a hacer ejercicio 40 horas a la semana.



Por supuesto, hay riesgos, también los sentimos. El primer riesgo se refiere a los equipos de rápido crecimiento: si creces el doble por año que un equipo, entonces será difícil que cambies a un sitio remoto.

La incorporación débil es cuando llegan nuevos empleados, es más difícil presentarles al trabajo que cuando vienen a un equipo fuera de línea.

Para los principiantes, creo que el control remoto no es adecuado en absoluto, porque no pueden autoorganizarse. Los principiantes, por supuesto, a veces tienen una buena autoorganización, pero generalmente sucede que una persona joven e inexperta no puede motivarse y está distraída, y para él una persona remota es demasiado.

También es más difícil entrenar y hacer crecer un equipo remoto, pero estos procesos también se pueden construir.

Life hacks

Resumiendo lo que dije:

1. Implemente el enfoque paso a paso, no se apresure.
2. Enseñe a las personas, cuénteles, tome prácticas de otras compañías sobre cómo trabajar de manera remota y efectiva.
3. Sé tú mismo el evangelista de este enfoque.
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Como tenemos OKR, durante los últimos 3 años, al comienzo de cada trimestre, hemos pintado todos nuestros OKR y los hemos evaluado utilizando la planificación de póker para la complejidad de las tareas del 1 al 5. Y para todos nuestros OKR que llevamos al trabajo, nosotros Sabemos cuánto nos costarán en estas estimaciones de complejidad.

Al final del trimestre, observamos cuántas tareas caben en todos los equipos, es decir, cuántos OKR totales hicimos en términos de complejidad. En base a esto, entendemos cuánto podemos tomar para el próximo trimestre.

A lo largo del año, cuando comenzamos a presentar el control remoto, nuestro rendimiento se duplicó. Y otro buen bono es la rotación cero.

¿Por qué funciona, como me lo explico?

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2. La mujer remota le da a las personas un valor adicional, lo sienten y están listas para trabajar, invertir más.
3. Y lo más importante: comienzas a pensar más y te surgen más ideas cuando trabajas de forma remota.