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¿Por qué mis colegas / empleados se comportan como @% §?

No muy lejos está el próximo comienzo del curso para los líderes del desarrollo Team Lead 2.0 . En este sentido, llevamos a cabo una lección abierta titulada "¿Por qué mis colegas / empleados se comportan como @% §?" . En el seminario web, hablaron sobre lo que hace que las personas se comporten incorrectamente, por qué las personas entran en conflicto, cuáles son las formas de influir en el comportamiento.




Profesor - Stanislav Mikhalsky , Director Técnico de Razvitie.Ru.

Cada uno de nosotros enfrentó situaciones de conflicto en el trabajo. Además, el conflicto en sí mismo puede ser una larga historia que se asemeja a un juego de ajedrez con muchos movimientos. Hablaremos sobre el episodio cuando dos personas, en un contexto de conflicto, están interactuando. El propósito de la lección es aprender cómo salir de tales situaciones sin pérdidas e incluso con una ganancia (además, ganar no necesariamente significa perder a tu oponente).

Lo obvio y lo increíble


La mayor parte de lo que hablamos es realmente obvio y conocido por muchos. Pero "saber" y "poder" son cosas fundamentalmente diferentes . Cuando dices algo y te dicen: "Esto es comprensible", todo lo que queda es encogerse de hombros con incredulidad. Una cosa es comprensible, pero ¿con qué frecuencia la usa si comprende todo?

En consecuencia, hay cuatro niveles fundamentalmente diferentes de propiedad del material;

  • Entiendo . Te sientas en una conferencia y entiendes todo lo que dice el maestro: sigue el curso del razonamiento, comprende las explicaciones y los métodos para resolver problemas;
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Volvamos a situaciones de conflicto. Todos sabemos que evaluamos el conflicto de la "cabeza fría" de manera un poco diferente, por lo que a menudo nos arrepentimos más tarde cuando nos derrumbamos, perdemos el control de las emociones, decimos cosas malas a nuestros oponentes. ¿Obviamente? ¡Obviamente! ¿Por qué, entonces, en nuestra vida tan a menudo, " Obviamente! = Uso "?

Si quiere comprender cuánto usa realmente lo que parece obvio, hágase una serie de preguntas:

  1. ¿Cómo estoy haciendo esto? ¿Cómo aplico exactamente los conocimientos existentes sobre patrones de comportamiento y resolución de conflictos? ¿Cómo me detengo exactamente en una conversación de conflicto?
  2. ¿Cuándo fue la última vez que hice esto? ¿Cuándo fue la última vez, en lugar de maldecir a una persona, respiré hondo y estuve en un estado normal después de un segundo?
  3. ¿Con qué frecuencia hago esto?

Un chequeo diario sería apropiado. Para hacer esto, no es necesario comenzar un hermoso libro con encuadernación de terciopelo y escribir allí con bolígrafos coloridos, comenzando cada entrada con las palabras: "¡Hola, querido diario!" El archivo en Exel es suficiente para ti, donde escribirás mini informes como:

  • Hoy hubo una conversación conflictiva. Logré no interrumpir, logré tomar un descanso de tal manera que me permitió poner la conversación en una dirección constructiva;
  • Hoy hubo un conflicto, rompí y grité a mi oponente.

Recuerde que la causa de los conflictos y las colisiones emocionales pueden no ser conflictos personales, sino conflictos de intereses de producción bastante lógicos, y tales conflictos son la norma. La tarea del líder es salir del conflicto con la menor pérdida emocional , gastando menos fuerza y ​​nervios. Al mismo tiempo, el hecho de que sepa cómo salir del conflicto correctamente no significa que no deba evitarlos.

¿Por qué una persona se comporta como lo hace?


A menudo, la persona que está frente a ti se comporta como un completo, lo siento, dolotoyer. ¿Por qué está haciendo esto? Los motivos pueden ser los siguientes:

  1. Él es realmente un torpe . No hay nada que agregar.
  2. Él no está en sí mismo . Esto también sucede, por desgracia.
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Sea como fuere, varios modelos y teorías nos ayudarán , gracias a lo cual explicaremos el comportamiento humano de manera más adecuada para nosotros mismos. Además, con su ayuda, nosotros, si no llegamos al fondo del motivo, entenderemos que una persona no se comporta así porque es un torpe, sino porque está cansado, no ve lo contrario, te tiene miedo, etc.

Ahora hablaremos sobre modelos que pueden ayudar con la interpretación.

1. Interpretaciones: el legado de Berna


Hablando del legado de Bern, estamos hablando del concepto de persona y análisis transaccional. Al poseer este modelo, puede comprender que, de hecho, el oponente se comporta de esta manera porque incluyó a su padre interno , que está tratando de avergonzar a su hijo interno. Si no se lo guiará a esto y se volverá hacia él, de adulto a adulto, romperá esta comunicación. Sin embargo, examinamos el análisis transaccional con más detalle en el curso.

Ahora hablemos de Persona. Berne afirma que hay una persona, y así es como quiere ser percibido. Como regla general, creamos un poco más para nosotros de lo que realmente somos., y "un poco", esto todavía se dice suavemente. Y es solo la imagen de esta persona que tenemos mucho miedo de destruir y el miedo de que alguien mire debajo de esta máscara y nos exponga. Por lo tanto, de hecho, hay una ley no escrita: para que las relaciones sociales sean posibles, hay una regla social: tomas mi persona al pie de la letra, y yo, la tuya.

Dado que el miedo a perder la cara es bastante alto, esta es una de las razones por las cuales una persona no entra en contacto con usted, no quiere cooperar. Cuando una persona se siente amenazada, se defiende.

Hay situaciones en las que un desarrollador no quiere mostrar el código a otro. El problema es especialmente relevante cuando se refactoriza.en un equipo ya establecido. Supongamos que las personas trabajan juntas durante dos o tres años, luego viene un nuevo líder y declara: "¡Y ahora, refactorizando!" A veces esto comienza ...

Y todo porque las personas acordaron entre sí que son desarrolladores increíbles, pero no van a Apple, porque no lo necesitan. Y ahora, algún tipo de Petya se arrastrará en su código, y allí ... No, bueno, por supuesto, siempre hay excusas: tenían prisa, hay algo más ... Pero en ese mismo momento una persona siente que su persona está en riesgo. Y comienza la pelea.

¿Qué hay que hacer para neutralizar esta pérdida facial? Nuestra tarea es eliminar este riesgo y asegurarnos de que una persona no se sienta amenazada. Es necesario excluir del plan de acción a aquellos que amenazan a la persona. O cree una atmósfera de seguridad alrededor de una persona, exponiendo en la cual no traerá daño a la reputación.

Por ejemplo, cuando llega un desarrollador y observa cómo todo el equipo se controla y corrige el código en el proceso de refactorización "para la cerveza", lo más probable es que ingrese fácilmente porque ve que es seguro. Y no hay riesgo de que los colegas, "cavando su jamba", empeoren pensando en él.

2. Interpretaciones: dinámica espiral


Otra opción para considerar lo que está sucediendo es la dinámica en espiral amada por todos . La idea es que en este modelo las personas se dividen en algunos grupos (rojo, azul, naranja, verde, etc.). Para cada grupo, se determina un modelo de comportamiento, se determinan los métodos disponibles para lograr un resultado, motivar cosas, etc.

Por ejemplo, en el grupo rojo, la pregunta se resuelve sobre el principio de "Quién es más fuerte tiene razón". Entendemos que una persona se ve a sí misma bajo esa luz, y su agresión no es, de hecho, una agresión, sino un estilo de comportamiento normal para él, porque simplemente ve el mundo. En última instancia, dependiendo del grupo, puede actuar en consecuencia (esto no es una explicación completa, hablamos más sobre el modelo de dinámica en espiral en el curso).

3. Interpretaciones: razones domésticas


Las razones domésticas nunca deben descartarse: varios problemas familiares, de los cuales nadie está a salvo, comunicaciones previas (solo volaron del chef), mala salud, etc., etc.

4. Interpretaciones: inteligencia emocional


Se trata de la percepción de lo que está sucediendo y la elección de la estrategia. En resumen, simplificado y moderadamente poco científico: el cerebro tiene una amígdala (el llamado cerebro primitivo) y hay una neocorteza. Desde los órganos del olfato, el tacto, etc., la información va tanto a la amígdala como a la neocorteza. La amígdala es muy simple, pero muy rápida: responde instantáneamente, porque es un cerebro primitivo (si veo algo, huyo o ataco y como).

Con el desarrollo del hombre, el cerebro también cambió, por lo que el hombre comenzó a pensar más, apareció un análisis profundo, surgieron formas no triviales para resolver la situación.

Sin embargo, todo el problema es que la amígdala no se ha ido a ningún lado y todavía se está recibiendo información. Se ve así: la información llegó, se dirigió a la amígdala y la neocorteza, la amígdala respondió "Beat", y la neocorteza, con un retraso de medio segundo, respondió algo al estilo de: "Espera, necesitas aclarar".

Y en cierto sentido, la historia de la inteligencia emocional se reduce a la capacidad de amortiguar las ráfagas de la amígdala . Es decir, necesita dar tiempo a su conciencia para preparar decisiones más equilibradas.

Vale la pena mencionar un término como inundación emocional. A veces, el sistema nervioso está tan sobrecargado que perdemos la capacidad de bloquear la retroalimentación de la amígdala. Estar en un pelotón, tal hombre grita, se rompe, no puede calmarse. Y esto es un colapso, colegas, porque cuando estamos en un estado de calma y razonamos cuidadosamente, tenemos muchas opciones para actuar. Cuando nos acaloramos, todo cambia, y cuanto más comenzamos, menos opciones nos quedan . Como resultado, nos estamos deslizando hacia el nivel de comunicación primitiva, y nos enfrentamos a las mismas dos opciones que antes nuestros antepasados ​​lejanos: golpear o correr.

Esto es exactamente lo que ilustra la imagen a continuación:



Qué se puede aprender de este enfoque:

  1. Una persona se comporta de acuerdo con el nivel en el que se encuentra en el momento de la conversación, y esto es lo mejor que tiene ahora.
  2. Si intentas restaurar su estado emocional, tal vez él cambie la estrategia a una más óptima.
  3. Si vemos que una persona tiene una inundación emocional, debemos tratar de detener cuidadosamente la comunicación (no rasgar), haciéndolo lo más correctamente posible, sin agregar petróleo al fuego.

La clave para corregir la interpretación.


Las claves para corregir la interpretación son:

  1. Empatía : una empatía consciente con el estado emocional actual de otra persona sin perder el sentimiento del origen externo de esta experiencia. Recuerde que necesitamos una interpretación para que la persona no quede registrada en los martillos, sino para seguir viendo en él a un colega, experto, etc., que, a su vez, le permitirá actuar de manera más correcta y eficiente;
  2. la calma . Debemos entender las sensaciones de una persona, estar en un estado tranquilo;
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Hay una historia famosa sobre una imagen: cada una tiene la suya. En consecuencia, cuando discute con el producto sobre la fecha de lanzamiento y la necesidad de pruebas de regresión, usted, por otro lado, ve la situación con las ruinas humeantes del producto de software, frente a él hay una imagen con plazos incumplidos y pérdida de dinero.



Aquí debe encontrar alguna otra visión, para que converja más o menos entre ustedes; de lo contrario, cada uno de ustedes se mantendrá obstinadamente.

Interacción de teoría de juegos


Para observar la interacción, cuando todos defienden su lado, la teoría de los juegos es muy adecuada analíticamente. Estamos hablando de principios básicos.

Cuando decimos que hay dos lados, y cada uno tiene su propio interés (cada lado trata de defenderlo), es muy similar a un juego uno contra uno . En la teoría de juegos, esta es una de las versiones más simples de un juego para el que existe un registro que permite descomponer y analizar la situación.

Imagine que se reúne con su gerente de producto en el corredor, y hace 10 minutos participó en una correspondencia por correo con él, donde sugirió lanzar el lunes, porque el viernes no había realizado pruebas de regresión. Escribió que todos los plazos se vencieron y el viernes es el último día. En el corredor no se cruzarán, por lo que deben continuar el diálogo. Y aquí hay dos opciones: atropellar (comportarse agresivamente) o contenerse (mantener la calma y el equilibrio).



En la entrada anterior hay dos jugadores, cada uno de ellos tiene 2 opciones de acción (atropellar o restringir). Se obtiene la matriz y se registran los "pagos" a los jugadores en cada celda, el resultado que obtendremos en uno u otro escenario. Obviamente, el que se descompone estará en rojo, y el que mantenga la calma estará en negro. En más o menos, puede haber ambos a la vez dependiendo de su comportamiento.

¿Qué más se puede tomar de la teoría de juegos:

  1. Los juegos son con suma cero y no con suma cero.
  2. Los juegos son finitos e infinitos.
  3. La teoría de juegos nos ha dado el dilema del prisionero.

El juego de suma cero supone que si uno gana, el otro pierde.



En las disputas sobre lanzamientos, lanzamientos, y eso es todo, por regla general, estamos convencidos de que estamos jugando un juego con una cantidad cero. Es decir, entendemos lo que necesitamos y estamos tratando de hacer que la otra parte pierda y haga lo que queramos. Piénselo, pero ¿no sería mejor si la cantidad no es cero? ¿Siempre estaremos contentos con la opción cuando seamos los ganadores , y el oponente sea derrotado en la disputa por nuestros argumentos concretos reforzados, argumentos difíciles y manipulaciones astutas? Y esta historia no es sobre moralidad, por cierto.

De hecho, hay juegos únicos y juegos reutilizables . Imagina un pueblo pequeñodonde compras una botella de cerveza en la tienda. Una persona con un carrito lleno de productos está de pie frente a usted y probablemente lo extrañará para que no espere. Pero en una gran ciudad es poco probable que esto suceda, y usted estará en la cola. ¿Por qué? Porque en una ciudad pequeña, "un hombre amable con un carrito lleno" comprende que aún puede encontrarse, y mañana estará en su lugar. Y en una metrópoli, esta probabilidad tiende a cero.

Por lo tanto, tenemos una historia sobre "viene alrededor, no da vueltas". La gran ciudad es un juego de una sola vez, la pequeña ciudad es un juego reutilizable.

Volviendo a nuestra disputa con el producto, debemos entender si el juego es de una sola vez o de múltiples formas (lo más frecuente es que sea de varias formas). Es decir, usted elige un modelo de comportamiento basado en las circunstancias.

También hay una clase separada de situaciones de conflicto, conocida en Game Theory como el dilema del prisionero . Si cada jugador intenta maximizar su propio beneficio sin preocuparse por los demás, gana menos de lo que ganaría si tuviera confianza mutua y cooperación conjunta.



Imaginemos que dos delincuentes fueron detenidos por delitos similares y sospechan que actuaron en colusión. Para cada uno de ellos, la policía ofrece "entregar" al otro. Inseguros de un cómplice y temiendo una sentencia de 10 años, ambos prisioneros elegirán la opción "testificar" y se les garantiza recibir una sentencia de 5 años. Además, en el caso de la confianza mutua, su plazo sería mucho más corto.

¿Algunas interacciones con colegas le recuerdan exactamente la misma situación? De hecho, esto puede atribuirse a cualquier oferta entre las partes interesadas. Estos pueden ser los plazos para la implementación de tareas o problemas en la coordinación del presupuesto .
Para llegar a la opción en la que se implementará una solución más beneficiosa para ambos, hacemos lo siguiente :

  1. Añadir valor.
  2. Celebramos contratos de seguro.
  3. Aclaramos nuestra posición.
  4. Estamos construyendo confianza.

Entonces, examinamos el conflicto en términos de diferentes modelos. Pero, ¿cómo puede uno no ser este mismo alucinante desde el punto de vista de tus oponentes? Aquí es apropiado recordar la Comunicación No Violenta (ONG). El punto es que cada pensamiento puede formularse de diferentes maneras y, a menudo, lo hacemos de una manera extremadamente inconveniente, no simplificando, sino complicando la tarea de las comunicaciones normales. Existe un algoritmo que le permite formular un pensamiento de tal manera que lastime a una persona mínimamente y se concentre en lo que desea.

Hay varios pasos:

  • observación (hechos). Establecemos la situación sin agregar nuestras estimaciones allí y sin establecer paralelismos con las mismas situaciones;
  • sentimientos. Descubrimos cómo nos sentimos y por qué nos molesta tanto;
  • necesitar. Resumimos nuestra necesidad;
  • solicitud. Formulamos una solicitud, es decir, lo que hay que hacer para que esta necesidad se cierre.

Ejemplo: en lugar de llamar a los Timlids a sí mismos y decir que están armados a mano y de nuevo han fallado todos los términos, podemos decir lo siguiente (aunque por costumbre los Timlids pueden volverse estúpidos):

  • a ese ritmo, no podremos cumplir nuestros compromisos;
  • Me molesta la incertidumbre y me preocupan las posibles consecuencias;
  • Necesito una nueva estrategia en esta situación;
  • Proporcione información actual, términos reales y volúmenes.

Resumen


Las conclusiones se pueden extraer de la siguiente manera:

  • Kazlov prácticamente no sucede (en frente de nosotros, por lo general, no es un soplador de boca o un rábano, sino una persona con sus propios problemas, ve la situación de manera diferente, por lo que los puntos de contacto deben cambiarse);
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