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Modelado de procesos comerciales como parte de un proyecto para implementar un sistema ERP

Antes de comenzar otro proyecto para implementar un sistema de información que cubra la mayoría de las áreas del funcionamiento de la empresa, decidí escribir una serie de artículos con mi opinión sobre la razón del hecho de que las grandes empresas industriales, especialmente aquellas que han estado operando durante décadas, tienen más de la mitad de los proyectos ERP " no despegan ". Escribiré estos artículos más para mí como una "esclerosis" para entablar conversaciones con los altos directivos de la empresa y estructurar las consideraciones que hice en función de mi experiencia.

Estos artículos no tienen la intención de decirle al mundo cuán genial soy o qué mejor sé cómo implementar tales proyectos. Si dice que este es "otro artículo de un perdedor que, bueno, entiende todo incorrectamente", esto también será un valor para mí, ya que espero que alguien comparta sus pensamientos en los comentarios.

Hay muchos problemas en la implementación de tales sistemas. Si construye correctamente una lista de verificación de los riesgos del proyecto de implementación del sistema ERP, tomará más de cien líneas y probablemente se convertirá en una muy buena justificación de por qué la implementación del sistema ERP nunca puede comenzar en la vida. Sin embargo, existen proyectos exitosos, la necesidad de la introducción de tales sistemas también se confirma repetidamente, lo que significa que la introducción de dichos sistemas no es una tarea imposible.

Para mí, divido todos los problemas que impiden la implementación exitosa del proyecto en tres categorías:

  1. Político, causado por la falta de coincidencia de los objetivos establecidos del proyecto con las expectativas internas de los participantes del proyecto.
  2. Funcional, causado por la falta de competencias de los participantes del proyecto.
  3. Tecnológico, causado por la subestimación de los recursos requeridos, tiempo

Esto es bastante grande y arbitrario, pero me ayuda personalmente cuando clasifico los riesgos para formar una evaluación de la probabilidad de una implementación exitosa del sistema.

No tengo experiencia en la implementación de grandes sistemas de producción usando Agile o cualquier otra metodología que no sea la "cascada" estándar, que incluye los siguientes pasos principales:

  1. Inspección de la empresa, descripción de los procesos de negocio "tal cual", "tal como será".
  2. Crear un modelo de sistema de información.
  3. Desarrollo e implementación de TK.
  4. Operación de prueba.
  5. Operación piloto.

Por lo tanto, la descripción de las tareas y los riesgos que quiero estructurar en mi cabeza está relacionada con la metodología de cascada y puede no ser completamente aplicable a las tecnologías para lograr resultados rápidos.

Probablemente sería más conveniente comenzar con una descripción de las tareas que deben completarse antes de lanzar el proyecto, como identificar un cliente funcional, reunir equipos de proyecto, formar y evaluar los criterios de éxito del proyecto.

Pero hasta ahora no he estructurado estas consideraciones y las puse en una caja separada.
Por lo tanto, para leer el siguiente artículo, lo daremos "por sentado": se corrige la necesidad de implementación, se encuentra un cliente funcional y está en llamas con el proyecto, se encuentra el presupuesto, los equipos del proyecto se ensamblan correctamente, se identifican los recursos para la implementación.

En el primer artículo, me gustaría arreglar las tareas y los riesgos del proyecto de modelado de procesos de negocio. Esto está lejos de ser el problema más crítico que estaba disponible en la etapa inicial del proyecto, pero dado que la etapa de inspección de la empresa comienza con el modelado de los procesos de negocio "tal cual" y "como debería ser", decidí comenzar con él.

Entonces, comenzaré.

Es difícil imaginar que uno de los propietarios o altos directivos de una gran empresa industrial adquirió un sistema ERP por el bien de la moda. De una forma u otra, si comenzó a hablar sobre la adquisición de un sistema, la alta dirección no está satisfecha con los analistas existentes para tomar decisiones, los procesos comerciales existentes, la velocidad y la calidad de los cambios en ellos (no tenemos en cuenta la adquisición de un sistema ERP para lavado de dinero o política, propósitos de la imagen).

Los procesos comerciales siempre existen en una empresa y no importa si están documentados o no. Además, en una gran empresa industrial, es probable que los procesos comerciales reales en una parte sustancial o no coincidan completamente con los procesos comerciales documentados. De una forma u otra, la solicitud de envío aún llega al almacén, los economistas aún calculan las necesidades de producción, y el maestro todavía genera una tarea de turno diario en algún sistema, usando un lápiz en una tarjeta perforada o "edra de la madre" verbal.

Otra pregunta es que estos procesos comerciales establecidos no son óptimos, redundantes y, a veces, también carecen de valor tanto para el negocio como para el participante en el proceso comercial. Como ejemplo, esta es la formación de algún tipo de informe de gestión, cuyo nombramiento ya todos han olvidado, nadie está analizando el contenido y la necesidad de crear este informe se argumenta a nivel de "Maria Ivanovna siempre pide hacer esto, pero por qué, Dios sabe, pregúntele su. "

Por supuesto, nadie quiere arrastrar estos procesos comerciales no óptimos a un sistema ERP. En teoría, en la etapa de diseño del sistema, la alta gerencia declara objetivos para optimizar los procesos comerciales y su regulación. E incluso suscribe la tesis de "maximizar el modelo de los procesos comerciales existentes de la empresa bajo la funcionalidad típica del sistema implementado".

En la práctica, todo parece mucho más deplorable. Los artistas ordinarios no están listos para cambiar los procesos comerciales, incluso los más elementales. Tal vez esta sea personalmente mi práctica infructuosa de trabajar en el baile de graduación. empresas, tal vez esta es una tendencia real, pero no espere que la frase "ahora no necesita llevar una orden de gastos para su aprobación por pies durante 3 kilómetros, pero se puede hacer automáticamente en el sistema en 3 segundos", recibirá una respuesta encantadora. Un artista ordinario, cuyo trabajo consistía en el 60% del tiempo que se ejecuta con documentos, inmediatamente decide que será cortado, se le dará trabajos en los que no piensa o reducirá su salario. La lógica en sus consideraciones no siempre está presente, pero el empleado común puede proporcionar resistencia a los cambios con bastante claridad. Además, como en la etapa de recopilación de requisitos para el sistema,cuando demostrará el valor de simplemente correr con papeles ("Y MikhalKuzmich, del departamento de presupuesto de la organización principal, dijo que solo aceptan un escaneo de un documento con todas nuestras firmas"), y en la etapa de operación del sistema, cuando simplemente imprime órdenes del viejo sistema y llévelos con sus pies ("pero nadie me dijo que el nuevo sistema ya está funcionando", "oh, sí, soy más rápido con mis pies", "pero lo envié a este sistema suyo, y nadie respondió allí", etc.)."Lo envié a este sistema suyo y nadie respondió allí", etc.)."Lo envié a este sistema suyo y nadie respondió allí", etc.).

Lejos de estar siempre listo para los cambios en los procesos de negocios y los gerentes intermedios, e incluso los gerentes superiores. El cambio de los procesos comerciales conduce a un cambio en las funciones del personal subordinado y es capaz de identificar tanto la escasez de personal calificado como la liberación de personal debido a una reducción en los costos laborales para realizar ciertas funciones. Este es un factor político oculto que puede influir en gran medida en la toma de decisiones sobre los procesos comerciales cambiantes. En la etapa inicial del diseño del sistema, puede percibirse como insignificante y resolverse organizacionalmente a nivel del propietario del proceso. Pero en la etapa de prueba o operación industrial piloto con falta de potencial gerencial, la implementación de un proceso de negocios puede incluso llevar a sabotaje del trabajo del proyecto por parte de los gerentes intermedios.La falta de recursos puede detectarse ya durante la OPE y afectar directamente el curso de la operación, y el gerente ocultará la falta de disponibilidad de personal o de carga bajo el pretexto de la complejidad de operar "este su sistema" y dará lugar a requisitos para cambiar el nuevo sistema a procesos comerciales previamente existentes.

Incluso los propietarios de procesos y la alta gerencia pueden no estar listos para los cambios en los procesos comerciales. Las salidas clave de un proceso comercial son entradas a otro proceso comercial. Y esta regla banal de modelar procesos de negocios encaja bien en el papel, pero encuentra una fuerte resistencia en la práctica. Las razones de la inconsistencia de los procesos comerciales en este caso son de naturaleza política y la solución a estas inconsistencias es bastante dolorosa.

Una situación de libro de texto cuando se aprueba un plan de ventas en la empresa de forma aislada del plan de producción. Y cuando se forma un plan de compras, no se tienen en cuenta ni un plan de ventas ni un plan de producción. En la etapa del flujo de trabajo en papel, estas brechas en los procesos comerciales no son visibles con tanta claridad, o más bien, son visibles, pero los propietarios del proceso han aprendido a lidiar con ellos a nivel operativo. Cada uno de los líderes acude al director para firmar su plan solo. Y hace un análisis plan-hecho exclusivamente de acuerdo con su plan. Al mismo tiempo, se pierde la integridad de la imagen de la vida de la empresa, los descansos de los analistas se reconocen como prácticamente inevitables, los altos directivos se gestionan manualmente en función de datos irrelevantes e incompletos.

Es necesario identificar tales contradicciones y lagunas en los procesos comerciales lo antes posible y llevar su decisión al más alto nivel. El mapa estratégico ampliado de los procesos comerciales "como será" debe ser percibido y apoyado por los propietarios del proceso como una constitución. El sistema ERP introducido no resolverá estas contradicciones e inconsistencias de los procesos comerciales automáticamente, no los enterrará, pero será mucho más costoso sacarlos a la superficie y resolver estos problemas durante la operación. Y la fijación tardía de las brechas de los procesos de negocio a menudo conduce a la suspensión del proyecto con todas las consecuencias, oa la automatización y desviación por partes de los objetivos del proyecto.

¿Qué se puede hacer para el cambio más productivo en los procesos comerciales?


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Resumen: Creo que un proyecto para implementar un sistema ERP tendrá muchas más posibilidades de éxito si todos los participantes del proyecto por parte del cliente comparten la tesis de que el sistema de información sirve para automatizar los procesos comerciales EXISTENTES, está listo para estructurarlos, poner información en los estantes, preparar análisis, pero no es un sustituto del cerebro de los artistas intérpretes o ejecutantes y no será un salvavidas si la administración de la empresa en sí misma no está lista para enfrentar el caos existente.

Source: https://habr.com/ru/post/undefined/

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