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Die Revolution in der IT-Abteilung (Abteilung). Ist es nötig?

Wenn wir als IT-Direktor in ein neues Unternehmen kommen, stoßen wir Kollegen unfreiwillig auf die Fehler unserer Vorgänger.

Natürlich sind wir in Anfällen des Perfektionismus bestrebt, alles sofort zu reparieren. Wie kannst du so arbeiten? Das ist falsch! Sie können es nicht so machen! Und so weiter ...

Und hier machen viele von uns einen großen Fehler.

Beeilen Sie sich nicht, Entscheidungen zu treffen, die die etablierten Geschäftsprozesse des Unternehmens grundlegend verändern.

Immerhin, egal wie schlecht das System gebaut wurde, egal wie schwer Fehler gemacht wurden; - Auf jeden Fall funktionierte das System, das System ermöglichte es dem Geschäftspersonal, Geld zu verdienen und eine ganze Reihe von Gründen :)

Wo soll ich anfangen


Es scheint mir, dass die allererste Aktion des neuen IT-Direktors im neuen Unternehmen ein Audit ist. Und hier müssen Sie sich keine westlichen Bücher anhören, in denen etwa steht: "Gehen Sie in der ersten Prüfungswelle nicht vollständig auf alles ein." Es ist notwendig, Genossen, es ist notwendig! Je schneller Sie in die Prozesse eintauchen, desto schneller können Sie verstehen, warum dieses System so funktioniert, warum diese Entscheidungen hier getroffen wurden, warum Menschen so arbeiten ... Und eine weitere Million warum und warum. Und es ist genau ein vollständiger und schneller Tauchgang, bei dem Sie keine äußerst unerwünschten Fehler machen können, das sogenannte „Goldene Zeitalter“. (erste 90 Arbeitstage in einem neuen Unternehmen).

Wie das geht, wenn man in der "goldenen Zeit" von allen und jedem zerrissen wird. Jeder versucht, seine Probleme zu lösen, die mit dem vorherigen IT-Assistenten nicht gelöst werden konnten. Die Antwort ist einfach: „Kommunizieren Sie mit Menschen, egal wie schwierig sie für Sie sind. Sei nicht ruhig. " Es ist notwendig, die Menschen darüber zu informieren, dass Ihre Aufgabe hier und jetzt darin besteht, die Arbeit aller Benutzer der IT-Systeme des Unternehmens so klar und bequem wie möglich zu gestalten. Dazu müssen Sie einige wichtige Nuancen berücksichtigen, die leider nie an der Oberfläche liegen.

Beziehen Sie solche Mitarbeiter des Unternehmens in Ihre Prüfung ein. Auch wenn es Ihnen am Anfang so vorkommt, als wären es „leere Glocken mit leeren Köpfen“ - glauben Sie mir, das ist nicht so. Auf diese Weise zeigen Ihnen Mitarbeiter ihren Seelenschrei. Aber auf so oft unangenehme Weise.

Geduld, Kollegen! Unsere Arbeit toleriert keine Eile und impulsiven Schlussfolgerungen.

Es ist jedoch unmöglich, alles auf einmal aufzunehmen und zu vertiefen. Natürlich unmöglich.

Finden Sie Kennzahlen im Unternehmen. Dies ist übrigens in den meisten Fällen keine TOPs :)

Es sind diese Leute, die Ihnen helfen werden, die Wurzel des Bösen zu erkennen. Oft müssen Sie 3 bis 4 Aufgaben gleichzeitig gründlich studieren. Wenn Sie sie gelöst haben, können Sie die sogenannte „Primärstabilisierung“ erreichen. Dies bietet die Möglichkeit, Luft zu holen und das Audit fortzusetzen.

Darüber hinaus sollte klar sein, dass schnelle Siege bei der „Primärstabilisierung“ das Wachstum Ihrer Person in den Augen des Arbeitgebers bedeuten.

Ich schlage eine weitere Diskussion zum Thema „Primärstabilisierung“ vor.

Primärstabilisierung


Was ist primär? Was ist zweitrangig? Was ist tertiär?

In der Tat ist dies eine schwierige und akute Frage.

Es gibt keine richtige Antwort auf diese Frage. Was ist jetzt zu tun? - du sagst.

Keine Panik!

Hören Sie Ihren Kollegen zu. Worüber reden sie? In der Tat liegt in ihren Reden das ganze Salz der Probleme. Es scheint uns, dass die einzige Person, die in der Lage ist, angemessen über die Probleme des Unternehmens zu sprechen, der CEO oder Eigentümer ist. Nein, Kollegen, nein.

Die Unternehmensleitung sieht ihre Idee immer auf der anderen Seite. Als Kind für Eltern - egal wie er gescholten wird, ist er der Beste und Einzigartigste. So ist es für einen Geschäftsmann. Sein Geschäft ist einzigartig, einzigartig, einzigartig usw. Und alle Probleme sind faule Arbeiter (obwohl dieser Ausdruck seinen eigenen Anteil an der Wahrheit hat).

Aber nur die Geschichten von gewöhnlichen Arbeitern oder Büroreinigern sind ein Lagerhaus.

Von ihnen erfahren Sie nicht nur die Details des persönlichen Lebens eines jeden Mitarbeiters, sondern auch über geschäftliche Probleme, die der Eigentümer oder CEO nicht aus nächster Nähe sieht (was übrigens absolut normal ist). Suchen Sie nach wertvollen emotionalen Ausbrüchen dieser Menschen. Sie werden helfen, weiter herauszufinden, wo der Hund stöberte.

Gut genug über Spionage.

Nachdem Sie einige Tage mit Menschen gesprochen haben, beginnen Sie allmählich, die Essenz zu erfassen. Schmeicheln Sie sich jedoch nicht - es liegt noch viel Arbeit vor Ihnen. Sie müssen alle von Ihnen gesammelten Informationen verarbeiten. Trennen Sie das Getreide von der Spreu.

Sie haben einige Engpässe festgestellt und verstehen ungefähr, wo sich der schmale Hals des Systems (oder der Situation) jetzt befindet.

Im Moment muss nichts repariert werden. Ich würde nicht wollen. Das kannst du nicht machen.

Analysieren und weiter studieren. Grab tiefer. Stellen Sie den Teilnehmern an den Prozessen, in denen Fehler festgestellt wurden, direkte und suggestive Fragen.

Jetzt müssen Sie verstehen, was fehlschlägt. System? Menschen? Fehlende Vorschriften? Alle zusammen?
Ihre Zeit ist also gekommen, um tief in dieses Problem einzutauchen.

Sobald Sie die Fehlerquelle eindeutig identifiziert haben, lesen Sie das Handbuch und sprechen Sie in einer kurzen Präsentation darüber. Schweigen Sie nicht über die Details, es sollten viele Details gegenüber stehen. Dies zeigt dem Arbeitgeber, dass Sie eine tiefe und systemische Person sind. Dementsprechend werden sie Ihnen auf andere Weise zuhören.

Stellen Sie sicher, dass Sie vorschlagen, wie dies behoben werden kann. Und es ist sehr wünschenswert, nicht eine Option, sondern mehrere gleichzeitig anzubieten.

Und wenn Sie es schaffen, diese Optionen in Geld auszudrücken (welche finanziellen Vorteile der Leiter des Unternehmens und das Unternehmen insgesamt erhalten), denken Sie daran, dass Sie sich aus einer recht anständigen Höhe einen Ruf erarbeitet haben.

Nachdem Sie Ihre Vorschläge gegenüber dem Management begründet haben, fahren Sie dringend mit der „Primärstabilisierung“ fort.

Entwickeln Sie einen detaillierten Plan, der nach Daten und Daten verstreut ist.

Wie und wer dies tun wird, ist eine andere Sache. Dies sind Ihre Fähigkeiten als Manager. Keine Fähigkeiten?

Lernen!

So erfolgt die „Primärstabilisierung“.

Kontrollmessungen


Eine gewisse Zeit ist vergangen und Sie haben die „Primärstabilisierung“ bereits abgeschlossen.

Was nun? Haben Sie sich mit der Optimierung aktueller Prozesse befasst? Kann das IT-Budget optimieren? Kann eine vollständige Automatisierung übernehmen?

Nein, Kollegen!

Kein Wunder, dass der bisherige Prozess als „Primärstabilisierung“ bezeichnet wurde. Und dann entsteht sofort die Idee - "Sekundäroptimierung"!

Und wieder nein.

Jetzt ist es sehr wichtig, Kontrollmessungen an dem durchzuführen, was bereits von Ihnen implementiert wurde.

Tun Sie dies in einer Form, die für Sie bequem ist. Tafeln, Zeichnungen, Grafiken - das spielt keine Rolle. Der Punkt Ihres Verständnisses der Kontrollmessung ist hier wichtig.

Zum Beispiel mache ich immer eine Tabelle:



Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, lauert unter dem Namen "Kontrollmessungen" die übliche Vergleichstabelle "vor" und "nach".

Wenn Sie sich diese Tabelle ansehen, wissen Sie bereits, welche Aktionen zu Ergebnissen geführt haben und welche nicht.
Dies ermöglicht es dem IT-Direktor, sich schnell an die aktuelle Situation im Unternehmen anzupassen.

Im Allgemeinen bequem und effektiv.

Nachdem wir „Kontrollmessungen“ durchgeführt haben, können wir sehr gut mit der „Sekundärstabilisierung“ fortfahren.
Oh ja! Vergessen Sie nicht, die Ergebnisse der Kontrollmessungen den Mitarbeitern, die an diesen Prozessen teilnehmen, und Ihrem direkten Vorgesetzten zu zeigen. Diese Leute sollten nicht die Meinung haben, dass Sie dort etwas tun, es ist (für sie) nicht klar, was, und dass Sie auf etwas warten müssen, es ist unklar, wie viel Zeit. Für Sie ist dies die schlechteste Option. Halten Sie alle auf dem Laufenden. Ihre Kommunikationsfähigkeiten sollten besonders in dieser schwierigen Zeit optimal sein.

Sekundärstabilisierung


Vor Ihnen befindet sich also eine Tabelle (oder was Sie für sich selbst erstellt haben), in der die Mängel der "Primärstabilisierung" angezeigt werden.

Wir arbeiten mit ihnen.

Wir identifizieren Mitarbeiter, die in direktem Zusammenhang mit diesen Prozessen stehen, und führen wiederholte Audits durch.

In dieser Phase versuchen wir, mit dem Teilnehmer des Prozesses so viele Feinheiten und Nuancen wie möglich zu klären, die er bei der ersten Mitteilung nicht erwähnt hat (oder vielleicht haben Sie selbst vergessen, dass er darüber gesprochen hat). Erledigt? Fein! Stellen Sie dieser Person eine Frage: „Wie sieht sie diesen Prozess? Was hat er zur Optimierung getan? Damit er einen solchen Prozess entfernt, hinzugefügt, geändert oder vielleicht vollständig beseitigt hat? “ Glauben Sie mir, wenn Sie die Meinung der Menschen zu ihrer Arbeit einholen - Ideen zur Optimierung fließen einfach wie Wasser. Dies ist natürlich nicht immer der richtige Rat. In den meisten Fällen ist dies gewöhnliche Dummheit. Versuchen Sie jedoch zuzuhören und Schlussfolgerungen von Ihrer professionellen Seite zu ziehen.

Danach setzen wir das Puzzle zusammen und wiederholen den Stabilisierungsplan. Vergessen Sie nicht, die Teilnehmer an diesen Prozessen und das Management zu informieren. Vergessen Sie auch nicht, Ihre Entscheidungen zu argumentieren (und es ist ratsam, Ihre Argumente in finanzieller Hinsicht auszudrücken).

Die „sekundäre Optimierung“ ist also vorbei - wir führen noch eine Kontrollmessung durch. Wir analysieren und ziehen Schlussfolgerungen.

Es ist genug Zeit vergangen, damit Sie die Hauptprozesse des Unternehmens angemessen sehen können. Sie sind bereits in der Lage, das Wesentliche zu verstehen, die Eigentümer von Prozessen zu identifizieren, die Ressourcen von Prozessen zu analysieren und den Grund für die fehlerhaften Ergebnisse dieser Prozesse zu verstehen.
Nun, es ist an der Zeit, dem Management eine „Vision“ der Abteilung zu liefern, die Ihnen innerhalb des Unternehmens anvertraut wurde.

Wie Sie sehen, konnten wir eine unnötige Revolution vermeiden und uns außerdem als exzellenter Manager und exzellenter Performer etablieren.

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