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Kanban-Methode: Verstehen Sie Ihren Prozess als kollektiven Wissensaufbauprozess - Teil 1 (Rezepte)

Mit diesem Beitrag kehre ich zum Thema Prozessvisualisierung in Professional Services zurĂŒck. Wie ich bereits geschrieben habe, können wir solche Prozesse als gemeinsame AnhĂ€ufung und Bereicherung von Wissen interpretieren und einige Beispiele nennen. Ihr Hauptteil ist die Betonung der AnhĂ€ufung von Wissen und der Informationsbeschaffung durch eine Abfolge gemeinsamer AktivitĂ€ten anstelle von Produktionszentren, Prozessschritten und Delegationen.

Wenden wir uns nun dem damit verbundenen Problem zu: Wie man mit realen Prozessen beginnt und die richtige Reflexion im visuellen Managementsystem erzeugt. FĂŒr Teams und Organisationen, die das Kanban-System verwenden, stellt eine solche Visualisierung einen wesentlichen Teil ihres Systems dar. FĂŒr diejenigen, die ihre Dienste mit der Kanban-Methode entwickeln, ist dies ein wesentlicher Bestandteil der Visualisierungspraxis, die zu der Praxis der Methode gehört.

Kurz gesagt, das so dargestellte Diagramm zur Akkumulation von Wissen und Informationen:


Wir können uns ein solches Kanban-Board vorstellen:



Die Prozessabbildungsmethode hat drei wichtige Aspekte:

  1. Was zu tun ist und wie - ein bestimmtes Rezept.
  2. Beobachtungen, die durch die tatsĂ€chliche Arbeit mit Gruppen von Menschen gemacht wurden: Vor- und Nachteile, Überraschungen und Fallstricke - wir lernen nur in der Praxis.
  3. Das Grundprinzip, etwas auf eine bestimmte Art und Weise zu tun oder nicht zu tun, ist das, was wir verstehen mĂŒssen, um mehr wie Köche zu sein, nicht wie Köche.

Bevor wir fortfahren, ist es erwÀhnenswert, dass wir uns bereits von der Vorstellung entfernt haben, dass ein Prozess eine vorgeschriebene Abfolge von Schritten ist. Fehlende Flussdiagramme, die in Visio erstellt und in SharePoint gespeichert wurden. Ein Prozess ist das, was im wirklichen Leben geschieht und geschieht hauptsÀchlich durch die Vielzahl von Entscheidungen (meistens irrational), die von Menschen getroffen werden, die von Natur aus unvollkommen sind. Was passiert, ist die Norm, die wir verbessern wollen.

Einfache Dinge: was zu tun ist und wie


Um unseren Prozess zu reflektieren, benötigen wir Informationen:

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Es ist sehr wichtig, echte Beispiele fĂŒr Arbeitselemente zu verwenden . Ohne sie diskutieren die Menschen nur ihre Vision des idealen Prozesses, beziehen sich auf die vorhandene Dokumentation des Prozesses oder streiten darĂŒber, wie dieser Prozess ablaufen soll. Anhand von Beispielen können wir nachverfolgen, was wirklich vor sich geht: verschiedene AktivitĂ€ten und Entscheidungen, die im Verlauf dieser AktivitĂ€ten getroffen werden. FĂŒr jede Art von Arbeitselement reichen normalerweise drei bis sechs Beispiele aus. Es muss Leute geben, die direkt an diesen Arbeitselementen gearbeitet haben. Verlassen Sie sich nicht auf die Vision eines Managers, Teamleiters oder Prozesscoaches.


Arbeitselemente sollten auf der rechten Seite eines großen, leeren Bretts aufgereiht sein. In diesem Fall haben wir zehn kĂŒrzlich festgelegte Elemente von vier Typen.

Dann nimmt jede Person im Raum einen Stapel Aufkleber, zeichnet die AktivitĂ€ten auf, an denen sie teilgenommen hat, oder die Entscheidungen, die sie zur Lieferung jedes dieser Arbeitselemente getroffen hat, und klebt ihren Aufkleber auf eine weiße Tafel. Das Hauptaugenmerk sollte darauf gelegt werden, welche Kenntnisse oder Informationen als Ergebnis jeder AktivitĂ€t erhalten wurden, und nicht auf die Tatsache der Verfahren und Sitzungen. Der Moderator bittet die Teilnehmer , jeweils einen Aufkleber zu kleben und diese in chronologischer Reihenfolge anzuordnen. Wir möchten verfolgen, was wĂ€hrend des Lieferprozesses tatsĂ€chlich passiert ist.

Es stellt sich heraus, dass diese AktivitĂ€t komplex und sozial ist. Die Menschen erinnern sich nicht an viel von dem, was sie getan haben, aber sie neigen dazu, die Erinnerungen des anderen zu stimulieren. Beispielsweise kann ein Softwareentwickler einen Aufkleber schreiben, der besagt, dass er Code fĂŒr die bereitgestellte Funktion geschrieben hat. Ein Tester kann sich daran erinnern, dass er tatsĂ€chlich eine unvollendete Funktion getestet, Fehler darin gefunden und dem Entwickler einen Bericht zur VerfĂŒgung gestellt hat. Dann kann sich der Entwickler daran erinnern, dass diese Funktion damals tatsĂ€chlich unvollstĂ€ndig war, dass er sich mit seinem Kollegen beraten und geplant hat, mehrere automatische Tests hinzuzufĂŒgen, um das Auftreten solcher Fehler zu verhindern, und dementsprechend war es notwendig, den Plan umzusetzen. Dank dieses komplexen gemeinsamen Spiels werden die dominierende AktivitĂ€t des bestehenden Prozesses, Wendepunkte, Interaktionsmuster visualisiert und explizite Regeln entstehen.


Im Laufe der Zeit wird die Gruppe beginnen, die Ähnlichkeiten zwischen ihnen zu bemerken (natĂŒrlich innerhalb derselben Art von Arbeitselement). Der Gastgeber sollte mit den Teilnehmern die Reihenfolge der Erstellung von Aufklebern mit Ă€hnlichen AktivitĂ€ten klĂ€ren. Manchmal wird die Reihenfolge schnell genug offensichtlich, sodass nicht jeder einzelne Schritt fĂŒr jedes Arbeitselement auf dem Aufkleber notiert werden muss. Die wichtigsten dominanten AktivitĂ€ten können dann bestimmt werden, indem sie auf einer Zeitachse angeordnet und die Aufkleber entsprechend gruppiert werden. Zur Erinnerung ( dies wurde in einem frĂŒheren Beitrag ausfĂŒhrlich beschrieben ) dominiert eine der Hauptarten von AktivitĂ€ten fĂŒr eine Weile die AnhĂ€ufung von Wissen, verblasst jedoch letztendlich und wird durch eine neue dominante Art von AktivitĂ€ten ersetzt.


In diesem Beispiel hat die Gruppe den Zeitplan fĂŒr sechs Lieferungen eines bestimmten Arbeitselementtyps neu erstellt und fĂŒnf dominante AktivitĂ€ten identifiziert.

Explizite Richtlinie


Die Ergebnisse dieses Workshops können problemlos auf das neue Kanban-Board ĂŒbertragen werden. Jede identifizierte dominante AktivitĂ€t wird durch eine Spalte dargestellt. Die Gruppe muss entscheiden, wie jede AktivitĂ€t benannt werden soll. Diese Namen werden zu den SpaltenĂŒberschriften auf der physischen Karte. Da es verschiedene Arten von Arbeitselementen gibt und jedes unterschiedliche SĂ€tze dominanter AktivitĂ€ten aufweisen kann, verfĂŒgt das Kanban-Board im Allgemeinen ĂŒber mehrere Spuren, von denen jede einen leicht unterschiedlichen Satz von Spalten aufweist, um Unterschiede im Prozess anzuzeigen.

Dieser Workshop hilft auch dabei, implizite, aber implizite Regeln zu identifizieren. Denken Sie daran, dass eine der wichtigsten Methoden der Kanban-Methode darin besteht, die Regeln explizit zu machen. Es kann Folgendes umfassen:

  •  Bereitschaftskriterien (Definition von Bereitschaft);
  •  Abschlusskriterien (Definition of Done);
  • Regeln fĂŒr die Bestellung oder Auswahl der auszufĂŒhrenden Elemente (einige nennen diese Priorisierung);
  • KadenzauffĂŒllung und -versorgung;
  • usw.

All dies kann erkannt und auf einer neuen Karte behoben werden.

Ein Workshop dauert normalerweise zweieinhalb Stunden . Nach meiner Erfahrung ist es besser, sich nicht zu beeilen, gut zu erklĂ€ren, die Diskussion mit guten Fragen fortzusetzen und den Menschen genĂŒgend Zeit zu geben, um die Gedanken des anderen zu verstehen und ihren Arbeitsprozess zu verstehen. Nur in einfachen FĂ€llen haben wir es in weniger als zwei Stunden fertiggestellt, und es gab nie einen Fall, in dem es lĂ€nger als drei Stunden dauerte. Ich glaube, dass die KomplexitĂ€t des Prozesses durch die begrenzte Aufmerksamkeit und den Grad, in dem die Menschen in die Details eintauchen mĂŒssen, ausgeglichen wird.

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