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Kann ein Manager seine Mitarbeiter motivieren?

Jeder hat oft gehört, dass es die Aufgabe von Managern und Unternehmen ist, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Und wir stellen uns oft Fragen: „Wie kann ich das machen? Mehr Geld geben, eine neue Position geben, eine Geschäftsreise antreten, Schulungen anbieten? “ Wir machen das, aber oft funktioniert es nicht. Die Mitarbeiter sind immer noch unglücklich oder gehen. In ihrem Bericht an TeamLead Conf sprach Olga Prokhodskaya darüber, wie eine Führungskraft die Motivation seines Teams bestimmen und beeinflussen kann.


Olga Prokhodskaya - HR-Geschäftspartnerin bei Wargaming . Das Unternehmen beschäftigt fast 5.000 Mitarbeiter in 19 Niederlassungen auf der ganzen Welt. Der Hauptwert des Unternehmens sind die Spieler, von denen es bereits mehr als 20 Millionen gibt. Die Abteilung, in der Olga arbeitet, heißt WG Platform und ist eine technische Organisation, die "unspezifische" Dienste für alle Spiele im Wargaming-Universum entwickelt.

Trotz der Tatsache, dass Wargaming eine große Organisation ist, haben die Abteilungen viel Autonomie bei der Auswahl der Ansätze für die Arbeit mit Menschen. Eine davon wird im Artikel besprochen.


Das Optimal Motivation-Konzept ist keine innovative Wargaming-Lösung. Es ist eine Methode, die Susan Fowler im Buch „Warum funktionieren sie nicht?“ Vorgeschlagen hat. »Ken Blanchard und CBSD sind die offiziellen Methodenanbieter.

Motivation?


Wir sind es gewohnt zu denken, dass alle Mitarbeiter in zwei Kategorien unterteilt sind: motiviert und unmotiviert.



Aus welchen Gründen bestimmen Sie die Motivation, aus der Sie schließen können, dass Ihr Mitarbeiter motiviert ist?

Wenn seine Augen brennen, er alles pünktlich macht, die richtigen Fragen stellt, anderen Menschen hilft, kommen Sie höchstwahrscheinlich zu dem Schluss, dass der Mitarbeiter motiviert ist.

Wenn etwas regelmäßig den Erwartungen widerspricht: Der Mitarbeiter kommt zu spät, zeigt Passivität, möchte die Aufgabe vermeiden, macht Fehler und zeigt im Allgemeinen keinen Wunsch, diese Fehler zu korrigieren - Sie denken, dass der Mitarbeiter unmotiviert ist.

Versuchen wir, uns vom binären System „motiviert oder nicht motiviert“ zu seinem qualitativen Verständnis zu entfernen. Wir werden das sagenMotivation ist immer, dass jeder von uns ein Motiv hat, etwas zu tun .

Es gibt immer Motivation


Jeder Mensch hat ein Motiv, etwas zu tun, und dies ist ein wesentliches Merkmal des Konzepts der optimalen Motivation.

Sie haben beispielsweise einen Grund, warum Sie Teamleiter geworden sind, einen Grund, warum Sie Ihren Mitarbeitern regelmäßig Feedback geben und einige Besprechungen abhalten. Wenn Sie einigen Aufgaben zustimmen, auch wenn Sie sie nicht mögen, haben Sie einen Grund dafür. Oder umgekehrt, Sie stimmen zu, gerade weil Sie die Aufgabe mögen, hat dieses „Gefällt mir“ aus irgendeinem Grund den gleichen Grund.

Lassen Sie es uns herausfinden:

  • Was sind die Gründe für Ihre Handlungen?
  • Was sind diese Gründe?
  • wie sie sich im Verhalten manifestieren können;
  • wie sie die Qualität unserer Motivation und unseres Engagements beeinflussen.

Sie können die Beteiligung einer Person messen, indem Sie ihr Verhalten beobachten. Wenn wir feststellen, dass das Verhalten des Mitarbeiters destruktiv ist oder unseren Erwartungen widerspricht, versuchen wir, sein Verhalten in erster Linie zu beeinflussen. Wir kommen und sagen: Sie können dies nicht tun, pünktlich kommen, nicht zu spät kommen, mehr Verantwortung für Aufgaben übernehmen, keine Fehler mehr machen.
Übrigens basieren fast alle Schulungen darauf, das Verhalten der Menschen zu beeinflussen und nicht auf ihren Überzeugungen.
Aber wie oft fragen wir uns, was dieses Verhalten verursacht hat. Versuchen wir es herauszufinden.

Sprechen Sie über unser Gehirn


Jedes Mal, wenn wir Informationen erhalten, bewerten wir diese sofort in Bezug auf Bedeutung und emotionale Färbung. Dies ist eine Blitzreaktion, die im Gehirn auftritt. Diese beiden Faktoren bilden unser Wohlbefinden oder Wohlbefinden in einer bestimmten Situation.

Dafür sollten wir unserem limbischen Gehirn dankbar sein (es wird manchmal als Reptilienhirn bezeichnet), es sendet uns in jeder Situation ein "Hit or Run" -Signal. Je nachdem, ob er uns ein Alarmsignal gesendet oder diese Situation als sicher eingestuft hat, haben wir die Absicht, uns irgendwie zu verhalten, und erst dann zeigen wir dies im Verhalten.

Wenn wir das Verhalten unserer Mitarbeiter und unseres persönlichen beeinflussen wollen, müssen wir zunächst zur Quelle des Verhaltens zurückkehren, nämlich zu der sehr emotionalen Färbung, die in bestimmten Situationen ein Gefühl des Wohlbefindens oder des Unwohlseins ausgelöst hat.



Versuchen wir ein Beispiel. Stellen Sie sich Ihren Untergebenen vor, dem Sie die Aufgabe übertragen haben, einen Neuling an das Team anzupassen. Wenn er in der Vergangenheit positive Erfahrungen mit der Teilnahme an solchen Aufgaben gemacht hat, mag er es, andere Menschen zu beeinflussen, ihnen bei der Anpassung zu helfen, sein Wissen zu fummeln, höchstwahrscheinlich wird er diese Situation als erfolgreich wahrnehmen, und in seinem Verhalten können Sie die Bereitschaft erkennen, diese Aufgabe zu übernehmen .

Wenn er im Gegenteil eine negative Erfahrung gemacht hat oder im Prinzip nicht gerne seine Zeit damit verbringt, Neulinge an das Team anzupassen, bemerken Sie möglicherweise einen Versuch, dieser Aufgabe in seinem Verhalten auszuweichen. Er kann zustimmen, alles zu tun, was während des Anpassungsprozesses in Ihrem Team vorgeschrieben ist, aber gleichzeitig wird er immer "Ich bin ein Märtyrer" auf meinem Gesicht sagen, ich will nicht, aber ich tue es. Und natürlich wird er darauf warten, dass diese Aufgabe bald endet, und das Gefühl seines Wohlbefindens und seines Energieniveaus wird in dieser Situation äußerst gering sein.
Der Grund beeinflusst unser Engagement, unsere langfristige Wirksamkeit und letztendlich unser Gefühl von Glück und Wohlbefinden im Leben.

Sechs Motivationsstatus


Im Konzept der optimalen Motivation gibt es 6 Gründe oder 6 Motivationsstatus, in denen wir uns befinden, wenn wir diese oder jene Aufgabe erledigen.


Auf dem „Spektrum der Motivation“ werden sie in Form von Bällen dargestellt, die sich zwischen zwei Achsen befinden: psychologische Bedürfnisse und Selbstregulierung.

Automotivation


Da wir automatisch motiviert sind, sehen wir keine Bedeutung und keinen Nutzen in der Aufgabe. Wir denken überhaupt nicht über diese Aufgabe nach, sie ist für uns nicht interessant und sogar langweilig.

Wenn Ihr Ingenieur automatisch motiviert ist und gleichzeitig die Aufgabe übernimmt, einen Neuling an das Team anzupassen, möchte er, dass diese Aufgabe bald abgeschlossen wird. Er wird den auswendig gelernten Text sprechen, sagen, wer der Anführer ist, wer der Kollege ist, wo man isst, wo man Toleranzen bekommt, übergibt, um ein eigenes Konto in Unternehmenssystemen zu haben, aber es wird ihm egal sein, ob diese Anpassung erfolgreich ist oder nicht, sein Fokus wird anders sein.

Dies ist ein Zustand ohne Ressourcen.

Externe Motivation


Der Grund, warum wir in externer Motivation handeln, ist die Erwartung einer Belohnung , Ermutigung, Anerkennung. Dies kann Geld, ein zusätzlicher Bonus, eine neue Position, Rolle, Ausbildung, Erhöhung des eigenen Status oder eine andere Art der Anerkennung sein. Ebenso konzentrieren wir uns in diesem Fall nicht auf das, was wir tun. Wir konzentrieren uns auf das, was wir bekommen, wenn wir die Aufgabe erledigen.

Wenn Ihr Ingenieur nicht sehr begeistert von der Anpassung eines Neulings an das Team ist und Sie ihm einen Preis versprechen, wird er diese Aufgabe höchstwahrscheinlich übernehmen. Aber das einzige, was ihn über Wasser halten wird, ist die Erwartung einer Belohnung, und es wird für ihn nicht so wichtig sein, wie er mit dieser Aufgabe fertig wird, es wird nicht sein Fokus und seine Priorität sein.
Wegen des Geldes beginnt eine Person nicht besser zu arbeiten. Er tut genau das, wozu er fähig ist. Er kann beginnen, sich besser auf das Unternehmen zu beziehen, aber in keiner Weise besser auf die Aufgabe selbst und den Inhalt der Arbeit.
Und alles wäre in Ordnung, wenn wir im Vorgriff auf die Auszeichnung etwas unternehmen und es erhalten würden. Aber es kommt oft vor, dass wir uns selbst Belohnungen einfallen lassen. Zum Beispiel sagen wir uns: "Wenn ich jetzt dieses Projekt oder diese Aufgabe, die für mich nicht am interessantesten ist, ziehe, werden sie mich bemerken, mich im Amt erziehen oder Beschuldigungen anbieten." Wir machen das alles, wir sind erschöpft, wir sind erschöpft, aber wir erhalten möglicherweise keine Belohnung. Dies ist ein direkter Weg zum Burnout. Es handelt sich um einen nicht ressourcenschonenden, sehr energieaufwendigen Zustand.

Externe Motivation funktioniert nicht lange und ist sehr anstrengend . Nach Erreichen des Ergebnisses atmet der Mitarbeiter aus und seine Effektivität kann sogar abnehmen.

Auferlegte Motivation


Im Gegensatz zur extrinsischen Motivation im erzwungenen Status tun wir etwas, um etwas zu vermeiden . Zum Beispiel haben Sie das Gefühl, dass sie Sie zermalmen, etwas von Ihnen erwarten und versuchen, Schuldgefühle, Angst oder Scham zu vermeiden, und stimmen zu, daran teilzunehmen.

Ihr Ingenieur, dem Sie die Anpassung des Neuankömmlings anvertraut haben und der die auferlegte Motivation hat, könnte denken: „Wenn ich dem nicht zustimme, werde ich das Vertrauen meines Führers verlieren. Wenn ich das nicht mache, werden sie mich als Laien betrachten, und im Allgemeinen kann das niemand außer mir jetzt tun. " Widerwillig übernimmt er diese Aufgabe, will sie aber nicht.
Wir können Effektivität und Wohlbefinden nicht aufrechterhalten, wenn wir Angst haben oder unter Druck stehen.
Automatische, externe, auferlegte Status im Rahmen dieses Konzepts werden als nicht optimal angesehen. In ihnen geben wir mehr Energie aus, als wir dafür bekommen, und konzentrieren uns nicht auf die Aufgabe und ihren Inhalt, sondern auf etwas anderes. Unser Ziel geht über den Rahmen dieser Aufgabe hinaus, es ist für uns nicht sehr wichtig, wie gut wir es erfüllen.

Vereinbarte Motivation


Konsequente Motivation bezieht sich bereits auf das optimale Spektrum. Darin verbinden wir eine Aufgabe oder unsere Arbeit mit etwas, das für uns von Bedeutung ist. Wir zwingen uns nicht dazu, wir haben den inneren Wunsch, diese spezifische Arbeit zu tun. Wir sehen einen klaren Zusammenhang zwischen der Aufgabe und unseren Zielen.

Wenn unser Ingenieur plant, in naher Zukunft Teamleiter zu werden und die Aufgabe der Anpassung eines Anfängers zu erfüllen, kann er seine Fähigkeiten beim Festlegen von Aufgaben, Steuern und Bereitstellen von Feedback verbessern. Oder ist er daran interessiert, ein interner Trainer im Unternehmen zu werden, mit Fachwissen zu fummeln und Meetings abzuhalten? Dann sieht er in dieser Aufgabe eine Gelegenheit, Anfänger zu trainieren.

Der Hauptunterschied zu früheren Status besteht darin, dass es sich um eine bewusste Entscheidung handelt. Ich möchte diese Aufgabe erledigen, ich möchte diese Aufgabe nicht aufgeben.

Integrierte Motivation


Dies ist der coolste Motivationsstatus. Im Integrierten Status sehen wir die Verbindung der Aufgabe mit unseren Werten und unserer Berufung im Leben . Dies ist der ressourcenstärkste Motivationsstatus: Er gibt viele positive Emotionen und regt an. Ohne zu zögern und manchmal ohne zu analysieren, übernehmen wir eine Aufgabe, weil es uns sofort Freude macht.

Der Unterschied zur vereinbarten Motivation besteht darin, dass wir in der vereinbarten über die Bedeutung und in der integrierten über die Schlüsselwerte und Emotionen sprechen.

Zurück zu unserem Ingenieur. Angenommen, der Schlüsselwert besteht darin, in einem Team von Gleichgesinnten und Fachleuten zu arbeiten, in dem sich jeder frei fühlt und seine Meinung offen äußern kann. Bei der Anpassung des Neuankömmlings kann er dann einen direkten Zusammenhang mit seinem Wert erkennen: "Ich möchte alles in meiner Macht stehende tun, damit das neue Mitglied unseres Teams schnell zu seinem eigenen wird."

In der Regel tun wir mit integrierter Motivation noch mehr, als von uns erwartet wird. Beispielsweise kann ein Ingenieur vorschlagen, wie der Anpassungsprozess verbessert werden kann.

Und angesichts eines Fehlers bei der integrierten Motivation denken wir: "Hmm ... wie interessant es sich herausstellte" und fahren fort. Im Gegensatz zu nicht optimaler Motivation ist ein Fehler für uns immer ein Hindernis oder ein Gefühl von Sackgasse und Angst.

Fließen


Dieses Wort ist vielen bekannt. 20 Stunden arbeiten wir an einer Aufgabe, erleben ein unerklärliches Interesse, Freude am Prozess selbst. Wir vergessen zu essen, zu schlafen, spazieren zu gehen und vertiefen uns immer tiefer in die Aufgabe selbst. Fehler werden als komplexe Rätsel wahrgenommen, die gelöst werden müssen.

Von außen kann dieser Zustand als mangelnde Konzentration auf das Ergebnis wahrgenommen werden, da der Prozess selbst für uns wichtiger ist als das Ergebnis, das wir erzielen müssen. Oft halten Leute, die einen Stream betreten, keine Fristen ein. Im Prinzip führen sie möglicherweise nicht zu dem Ergebnis, das benötigt wurde, weil sie mitgerissen wurden und der Meinung waren, dass es besser wäre.

Oft fließen Menschen kreativer Berufe in den Strom: Künstler, Designer, Schriftsteller. Wenn es solche Leute in Ihrem Team gibt, empfehlen wir, von Zeit zu Zeit vorsichtig den Rücken zu kratzen und Sie daran zu erinnern, zu essen, einen Spaziergang zu machen, über die Fristen und über die Anforderungen.

Wenn Sie lange im Strom sind und einige grundlegende physiologische Bedürfnisse vergessen, können Sie körperlich erschöpft sein und sich dann für eine lange Zeit erholen.



Es ist wichtig zu beachten, dass das Konzept der optimalen Motivation den Motivationsstatus in Bezug auf jede spezifische Aufgabe bestimmt. Ja, es ist unmöglich sicherzustellen, dass Sie und jeder Ihrer Mitarbeiter beispielsweise in Bezug auf alle Aufgaben, an denen Sie arbeiten, in der integrierten Motivation sind.

Wenn die meisten Aufgaben irgendwo im optimalen Spektrum liegen, können wir darüber hinaus sagen, dass eine Person im Allgemeinen glücklich, involviert und zufrieden ist. Es geht um Ausgewogenheit in Proportionen.
Bei optimaler Motivation liegt das Ziel immer innerhalb der Aufgabe, nicht optimal, außerhalb des Aufgabenbereichs.
Wenn wir über optimale Motivation sprechen, sprechen wir immer über Verantwortung. Über die persönliche Verantwortung für die Arbeit. Wenn Ihr Mitarbeiter optimal motiviert ist, wird er sagen, dass er diese Aufgabe erledigen möchte. Dies ist seine Wahl und Lösung, und er würde diese Aufgabe niemals ablehnen.

Wenn der Mitarbeiter nicht optimal motiviert ist, im unteren Spektrum liegt, dann wird er höchstwahrscheinlich sagen, dass er verpflichtet ist, muss, sie lassen ihn diese Aufgabe im Stich. Wir verstehen also, dass er keinen Anstieg von Energie und Interesse erfährt, wenn er an bestimmten Aufgaben arbeitet. Für ihn ist dies keine Verantwortung, sondern eine Verpflichtung.

Hauptunterschied:

  • Im oberen Spektrum sind wir involviert und behalten den Ressourcenzustand lange bei. Es füttert uns wie Treibstoff.
  • Im unteren Spektrum sind wir erschöpft, verbrauchen mehr Energie und füllen die interne Ressource fast nicht wieder auf.
  • Optimale Motivation ermöglicht es uns, die Effizienz über große Entfernungen aufrechtzuerhalten.

Autonomie - Zugehörigkeit - Kompetenz


Sie kennen wahrscheinlich verschiedene Typologien der Bedürfnisse von Menschen:

  • Physiologische Bedürfnisse: Schlaf, Sauerstoff, Wasser, Grundsicherheit usw.
  • Das Bedürfnis nach Emotionen. Emotionen sind Treibstoff, etwas, das uns inspiriert und nährt.
  • Psychologische Bedürfnisse.

Das Konzept der optimalen Motivation besagt, dass es drei psychologische Grundbedürfnisse gibt . Sie sind in unserem täglichen Leben anwendbar, aber wir werden versuchen, sie für Arbeitsaktivitäten einzusetzen.

Autonomie ist ein angeborenes menschliches Bedürfnis, Ereignisse zu beeinflussen, eine Wahl zu haben, in der Lage zu sein, selbst zu entscheiden, Ihren Willen zu zeigen, sich auf Ihre Gefühle zu konzentrieren und mit sich selbst in Kontakt zu sein.

Die Notwendigkeit, die Auswahl von Begriffen, Ansätzen, Werkzeugen und Methoden zu beeinflussen. Wunsch nach Berücksichtigung der Meinung. Am Ende das Recht, die Aufgabe aufzugeben, wenn es Einstellungen und Werten widerspricht.



Im Gegensatz zur Autonomie sagen einige Manager ihren Mitarbeitern immer, was zu tun ist, wann zu tun ist, wie zu tun ist, mit wem zu tun ist. Ein Schritt nach rechts, ein Schritt nach links - Ausführung, Geldstrafe, Entprimierung. Dies führt zu der sogenannten erlernten Hilflosigkeit - die Leute sitzen immer und warten auf Anweisungen. Von solchen Menschen macht es keinen Sinn, auf Proaktivität, Verantwortung, einige Ideen, Entscheidungen zu warten. Der Effekt davon macht sich besonders in einer Situation des Wandels und der Komplexität bemerkbar. Wenn wir die Unterstützung des Teams brauchen und sie sitzen und reden - aber Sie haben es uns nicht gesagt.

Eine coole Frage, mit der Sie schnell verstehen können, ob das Bedürfnis nach Autonomie in Bezug auf eine Aufgabe erfüllt ist oder nicht: „Wenn Sie die Gelegenheit hätten, diese Aufgabe aufzugeben und etwas anderes zu tun, würden Sie es tun?“ Wenn ein Mitarbeiter sagt - ich möchte, ich bin interessiert, dann prüfen wir den nächsten Bedarf, der als Bedarf an Zubehör bezeichnet wird.

Zugehörigkeit ist eines unserer wichtigsten Bedürfnisse, das nicht nur mit dem psychischen Wohlbefinden, sondern auch mit dem Überleben verbunden ist. Es entstand im Verlauf der Evolution, als die Zugehörigkeit zu einem Stamm eine Überlebensbedingung war. Bis jetzt wurde irgendwo in den Tiefen unseres Gehirns in Großbuchstaben "Gehören oder sterben!"

Für uns ist es wichtig zu wissen, dass wir Teil von etwas sind, das größer ist als wir selbst: einem Team, einem Unternehmen, einem Produkt, einer Idee. Dass wir anderen Menschen vertrauen können, wir können auf ihre Unterstützung zählen, dass sie ohne versteckte Motive helfen. Wenn Sie einen Fehler machen, können Sie Ihrem Leiter ehrlich davon erzählen, und er wird Ihnen helfen, eine Lösung zu finden.

Wenn Sie herausfinden möchten, ob einer Ihrer Mitarbeiter mit diesem Bedarf zufrieden ist, fragen Sie ihn nach solchen Fragen.



Wenn ein Mitarbeiter sagt, dass Fehler das Geschäft desjenigen sind, der sie gemacht hat, besteht keine Notwendigkeit, Kollegen abzulenken, jeder muss auf sich selbst aufpassen, dann geht es ihm nicht gut mit Zugehörigkeit.

Wenn wir über das Gegenteil von Zugehörigkeit sprechen, haben neuere Studien von Neurobiologen eine interessante Sache gezeigt: In unserem Gehirn in einem Zustand der Einsamkeit beginnt der gleiche neuronale Kreislauf wie bei einer physischen Wunde. Wir haben einfach keine Nervenenden, die es ermöglichen würden, es auf körperlicher Ebene zu fühlen, aber jeder von uns weiß, wie schwer soziale Isolation erlebt wird.

Kompetenz hängt damit zusammen, dass es für eine Person wichtig ist, sich richtig zu fühlen. Es ist wichtig, dass wir aktuelle Kenntnisse und Fähigkeiten nachweisen und kompetent sind. Bei Kompetenz geht es auch darum, dass es wichtig ist, sich im Arbeitsprozess zu entwickeln, etwas Neues zu lernen, neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben.

Stellen Sie sich ein einjähriges Baby vor, das laufen lernt. Er geht schwer, fällt, aber in diesem Moment sagt er nicht zu seinen Eltern: „Weißt du was? Homo erectus gehört nicht mir! Ich krieche perfekt und krieche, wo ich muss. Im Allgemeinen ist eine aufrechte Haltung eine Belastung für Wirbelsäule und Knie, daher werde ich wahrscheinlich nicht laufen lernen. " Dies geschieht nicht, das Kind fällt, steht auf, fällt wieder und steht wieder auf, und dies geschieht, bis es lernt, fest auf seinen Füßen zu stehen. Danach hat er wahre Freude am selbständigen Gehen und Laufen.

Das Gleiche passiert mit Erwachsenen - wir sind geboren, um uns zu entwickeln und das Gefühl zu haben, dass sich unsere Kompetenz mit unserem beruflichen Weg ändert.

Als Führungskraft können Sie die Notwendigkeit der Kompetenzrealisierung wie folgt beeinflussen:

  • Setzen Sie sich angesichts der Stärken Ihres Teams Ziele.
  • Sprechen Sie mit Menschen und klären Sie, was ihnen wichtig ist und was sie lernen möchten.
  • Setzen Sie sich Ziele in Übereinstimmung mit ihren Karriereplänen und Bestrebungen.

Fragen zur Klärung dieses Bedarfs:



In diesem Moment beginnt die Reflexion, denkt die Person: „In der Tat, vor einem Jahr wusste ich das nicht, vor einem Jahr konnte ich einige Dinge nicht tun, aber jetzt kann ich.“ Und zuallererst versteht er selbst, dass er nicht still steht.

Sie hatten also ein Gespräch mit Ihrem Mitarbeiter, stellten ihm Fragen zu Autonomie, Zugehörigkeit und Kompetenz und kamen zu dem Schluss, dass:

  • Alle drei Bedürfnisse werden erfüllt. In diesem Fall glauben wir, dass die Person in optimaler Motivation ist. In welchem ​​Status ist es möglich, anhand spezifischer Antworten menschliche Emotionen zu bestimmen.
  • Wenn etwas aus dem agroindustriellen Komplex nicht zufrieden ist, ist Ihr Mitarbeiter höchstwahrscheinlich nicht optimal motiviert. Vielleicht glaubt er, dass die Aufgabe ihn in keiner Weise entwickelt und er die Zeit markiert. Vielleicht hat er einen Konflikt mit einem Kollegen und fühlt sich im Team unwohl, oder vielleicht hat er die Aufgabe einfach verpasst und nicht nach seiner Meinung gefragt.

Wenn wir verstehen, dass der Mitarbeiter nicht optimal motiviert ist, weitere Maßnahmen:

  • Wenn die Gründe objektiv sind (es gibt einen Konflikt im Team oder der Mitarbeiter erhält kein regelmäßiges Feedback und versteht seinen Wert nicht), lohnt es sich, die objektive Realität zu beheben: Beilegung des Konflikts, Einrichtung des Prozesses für regelmäßiges Feedback im Team.
  • Wenn Sie den Grund für die Unzufriedenheit mit Überzeugungen und inneren Einstellungen sehen, lohnt es sich, an einem subjektiven Bild der Welt des Menschen zu arbeiten und ihm zu helfen, diese Einstellung zu ändern. Helfen Sie ihm, die sogenannte „Selbstregulierung“ zu ermöglichen, über die wir weiter unten sprechen werden.

Selbstregulierung


Dies ist die Fähigkeit einer Person, fundierte Entscheidungen zu treffen und auf Situationen zu reagieren. Dieser Prozess unterscheidet uns von Tieren. Zusammen mit ihnen haben wir Instinkte, es gibt Emotionen. Aber im Gegensatz zu ihnen haben wir denkende, höhere nervöse Aktivität.

Bewusstsein - Ziele - Werte


Um uns oder unseren Kollegen dabei zu helfen, von einer nicht optimalen zu einer optimalen Motivation überzugehen, können wir mit unseren Mitarbeitern sprechen und ihnen helfen, ihr Bewusstsein zu schärfen und einen möglichen Zusammenhang zwischen Aufgaben, Zielen und Werten zu erkennen.

Achtsamkeit. Wenn wir uns vorstellen, dass wir die Welt betrachten und sie mit einer Taschenlampe beleuchten, dann ist Bewusstsein die Fähigkeit, „eine Taschenlampe der Aufmerksamkeit in uns einzusetzen“ und zu sehen, zu verstehen, was jetzt mit mir passiert. Was glaube ich in dieser Situation zu fühlen? Worauf konzentriere ich mich? Mag ich meinen Zustand?

Fragen Sie sich: Warum ich in diesem Unternehmen arbeite, warum die Teilnahme an diesem Projekt für mich wichtig ist, wie ich mich die meiste Zeit bei der Arbeit fühle.

Tore. Die Fähigkeit, den Zusammenhang der Aufgabe mit ihren persönlichen Zielen zu erkennen, führt zu einer Erhöhung des Motivationsstatus.

Wenn unser Ingenieur das Ziel hat, Teamleiter zu werden, kann er einen klaren Zusammenhang zwischen diesem Ziel und den spezifischen Aufgaben erkennen, an denen er gerade arbeitet.

Sie können Fragen wie diese stellen, um diese Verbindung zu finden:

  • Warum ist Ihnen diese Aufgabe wichtig?
  • Was ändert sich, wenn Sie diese Aufgabe erledigen?
  • Was ist Ihr Ziel für sechs Monate oder ein Jahr?
  • Wie helfen Ihnen Ihre Aufgaben nun, dieses Ziel zu erreichen oder umgekehrt, und führen Sie in die Irre?

Werte. Ein Zeichen für einen erwachsenen, reifen Menschen ist das Vorhandensein bewusster Werte, die ihn in seinem Leben leiten. Wenn Ziele unsere treibende Kraft sind, Anreize, die uns Kraft und Energie geben, dann sind Werte unsere treibende Kraft. Sie helfen uns, Entscheidungen in schwierigen Situationen zu treffen. Sie ändern sich im Gegensatz zu Zielen äußerst selten.

Das Thema Werte ist äußerst heikel. Nicht jeder ist bereit, über sie zu sprechen. Das Bewusstsein für die Verbindung aktueller Aufgaben mit der Umsetzung von Werten ist ein wirksames Instrument zur Steigerung des Motivationsstatus und der internen Beteiligung.

Wertebereiche


John Demartini sagt, dass es 7 Wertebereiche und 4 Arten von Ressourcen gibt.



Wenn wir als Erwachsene klar verstehen, was unsere Werte sind, können wir kompetent Ressourcen in sie investieren, ohne auf das Unwichtige zu sprühen. Darüber hinaus sind für uns in der Regel nur 3-4 Wertebereiche am wichtigsten.

Ein klassisches Beispiel für die nicht so geschickte Verteilung seiner Ressourcen: Ein Vater aus der Kindheit inspirierte seinen Sohn, dass sein Sohn nur dann ein erfolgreicher Mann werden könne, wenn er sozialen Erfolg habe, das Unternehmen leite oder ein Top-Manager des Unternehmens werde. Der Junge, der diese Installation erhalten hat, geht sein ganzes Leben lang zu ihr. Er studiert, studiert an der Universität, macht Managementkurse, baut seine Karriere auf, investiert Zeit, Geld, Emotionen, Ressourcen und alles, was er hat.

Mit 40 Jahren sitzt er in seinem großen Büro und ist der Top-Manager eines großen Unternehmens, aber es gibt kein Glück. Es gibt keine Befriedigung. Dann versteht er, dass er wahrscheinlich viel glücklicher gewesen wäre, wenn er ausländische Literatur an der Fakultät der Moskauer Staatlichen Universität unterrichtet hätte.

Dies ist eine sehr traurige Geschichte, wenn wir verstehen, dass wir unser ganzes bewusstes Leben, die ressourcenschonendste Zeit, nicht für das aufgewendet haben, was uns wirklich wichtig ist.

Besprechen Sie das Bewusstsein und die Ziele des Teams richtig und angemessen. Sie können und sollten dies mit Ihrem Team besprechen, wenn Sie an dessen Entwicklung interessiert sind.

Das Thema Werte ist sehr heikel und nicht für jedes Team geeignet. Wenn Sie der Meinung sind, dass die Beziehungen in Ihrem Team so bewusst und vertrauensvoll sind, dass die Menschen bereit sind, ihre Werte offen zu diskutieren, eine Verbindung zwischen ihnen und ihrer aktuellen Arbeit zu finden, sprechen Sie bitte darüber. Wenn Sie sich nicht sicher sind, beginnen Sie mit sich selbst und überlegen Sie, was Ihre Werte sind und was Sie in Übereinstimmung mit Ihren Werten tun.

Versuchen Sie zusammenfassend, dieses Konzept in einem Dialogformat zu verwenden: Es kann sich um Ihre regelmäßigen Einzelgespräche oder andere informelle Gespräche handeln.

  • Fragen Sie nach der Einstellung der Person zur Aufgabe. Stellen Sie Fragen zu Autonomie, Zugehörigkeit und Kompetenz. Machen Sie deutlich, dass alle drei Bedürfnisse erfüllt und erfüllt werden.
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Tipp: Setzen Sie sich nicht das Ziel, eine Person in einem Meeting auf die optimale Motivation umzustellen - dies ist in der Regel unmöglich, es dauert länger. Setzen Sie sich nicht um jeden Preis das Ziel, eine Person von einer nicht optimalen zu einer optimalen Motivation zu bringen. Es kommt vor, dass dies auch unmöglich ist.

Wenn Sie dieses Konzept in der Arbeit mit Menschen anwenden, demonstrieren Sie zunächst die Fürsorge für Menschen. Aus Erfahrung werde ich Ihnen sagen, wie angenehm sie bei solchen Gesprächen überrascht und enthüllt werden. Die Mitarbeiter fühlen sich selbst bewusst, und dies reicht bei der Arbeit oft nicht aus. "Beeindruckend! Sie sehen in uns nicht nur Leistungsträger, sie sehen Menschen in uns mit ihren Meinungen und Einstellungen zur Arbeit. Sie helfen, ihre Berufung im Beruf zu verwirklichen. “ Dies ist ein großartiges vertrauensbildendes Tool für Ihr Team.

Seien Sie in optimaler Motivation! :) :)

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