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Designtechnologien zur Implementierung von Abrechnungssystemen für Firmenkunden (Teil 2)

Wir arbeiten auf globaler Ebene mit Risiken


Wir haben im letzten Artikel über Designfälle über Probleme gesprochen. In einem Beispiel musste ein Wasserfall die Grenzen des Projekts erweitern, den BPI ändern und die Budgets abgleichen. Im zweiten Projekt mit einer flexiblen Methodik profitierte der Kunde überhaupt nicht. Im dritten Fall ermöglichte uns der hybride Ansatz, das Projekt nur dann erfolgreich und pünktlich abzuschließen, weil das Projektteam des Kunden für das Ergebnis gut motiviert war und die begrenzten Ressourcen erkannte, neue Einstellungen einführte und Aufgaben mit geringerer Priorität aus den Sprints entfernte. Wir werden uns auf den ersten Artikel beziehen. Wenn Sie ihn also nicht gelesen haben, ist es sinnvoll, ihn zumindest diagonal zu betrachten - hier ist der Link .

Es ist einfach, diese Fälle rückwirkend zu beschreiben und als erfolgreich oder erfolglos zu kennzeichnen. Bei der Bearbeitung sieht alles jedoch komplizierter aus und es ist unmöglich, im Voraus ein negatives Ergebnis anzuzeigen. Darüber hinaus können finanzielle und Reputationsverluste bei Unternehmensprojekten sehr, sehr groß sein.

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Zunächst bewerten wir die Risiken aus unserer Sicht als ausführende Organisation für ein Automatisierungsprojekt:

  1. Wir ermitteln die Hauptrisiken des neuen Projekts und deren Kritikalität.
  2. Wir vergleichen die vom Kunden angekündigten Projektziele mit der Tatsache, dass wir sie aufgrund unserer Projekterfahrung als echte Bedürfnisse betrachten können.
  3. Wir legen die Prioritäten der Fristen, Budgets und deklarierten Funktionen fest.
  4. Dann müssen wir grundlegende Entscheidungen über die Szenarien der Reaktion auf die sich entwickelnden Risiken treffen.
  5. Wir korrigieren eine akzeptable Menge an Verlusten für uns selbst, wenn alles sehr schlecht gelaufen ist.
  6. Wir schätzen, wie stark das Risikovolumen im gesamten Projektportfolio, das Forward derzeit durchführt, zunimmt, wenn wir ein neues Projekt aufnehmen.
  7. Und am Ende entscheiden wir, wie viel Verlust oder Reputationsschaden uns zwingen wird, ein Gerichtsverfahren einzuleiten, und wie viel wir bereit sind, für rechtliche Unterstützung auszugeben.

Wichtig ist, dass wir hier die Risiken für uns als Organisation als Ganzes bewerten - diejenigen, die unsere Integrität als strukturelle Einheit schädigen und zum Zusammenbruch der Organisation führen können. Eine detailliertere Risikobewertung eines bestimmten Projekts wird im Rahmen des Projekts selbst durchgeführt und in der Projektdokumentation gemäß der gewählten Projektmanagementmethode aufgezeichnet.

Nun zu den Risiken, die außerhalb unserer Kontrolle liegen, und den Schlüsselaspekten, ohne die es unmöglich wäre, die Arbeiten in den beschriebenen Projekten ohne Reputations- und finanzielle Verluste abzuschließen.

Es hängt nicht von uns ab


Hier ist eine Liste von Risiken, die wir kaum oder gar nicht beeinflussen, aber wir müssen Folgendes berücksichtigen:

  1. Verlust der finanziellen Stabilität
    Der Kunde kann nicht weiter zahlen und friert das Projekt ein / beendet es.
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  5. Regulatorische Änderungen
    Zum Beispiel das Gesetz des Frühlings. Es gibt Dinge, die Sie nicht im Voraus wissen, wenn Sie mit der Arbeit beginnen. Diese Änderungen können jedoch einfach die Wirtschaft des Projekts beeinträchtigen und den Kunden dazu zwingen, das Projekt abzubrechen.

Diese Risiken lassen sich in realen Projekten leicht kombinieren. Wir hatten solche Probleme, dass bei einem Projekt die Regulierungsbehörde die Finanzströme blockierte und der Kunde gezwungen war, einen Teil unserer Aktivitäten einzufrieren. Dann änderte sich das Management des Kunden und das Paradigma des Unternehmensmanagements wurde überarbeitet. Dies war für die Implementierung des Subsystems erforderlich, das sich von dem ursprünglich geplanten System unterschied.

Stroh muss im Voraus gelegt werden


Und mit Stroh meinen wir korrekt ausgearbeitete Verträge und Vereinbarungen.

Wenn wir im Rahmen des Vertrags nur müssen, haben wir keine Rechte und der Kunde ist für nichts verantwortlich - der Preis eines solchen Vertrags ist wertlos. Es spielt keine Rolle, wie gut die persönlichen Beziehungen zu Kundenvertretern sind. Selbst in einem kurzen Projekt können Änderungen auftreten, die die Karte der Kräfte auf das Projekt grundlegend verändern. Der Eigentümer kann sich ändern, ein wichtiger funktionaler Kunde verlässt die Organisation, das Unternehmen beginnt mit finanziellen Schwierigkeiten.

In der Vereinbarung muss ausdrücklich dargelegt werden, auf welche Initiative die Parteien die Grenzen des Projekts ändern können und unter welchen Bedingungen Änderungen eingeleitet werden können. Es ist unmöglich, bei der Ausarbeitung und dem Abschluss eines Vertrags Anwälte zu sparen. Darüber hinaus ist es erforderlich, dass der Anwalt mit unseren Tätigkeitsbereichen vertraut ist oder sich speziell mit dem Thema befasst, um die Arbeitsbedingungen korrekt festzulegen.

Gibt es eine Kommunikation? Und wenn ich es finde?


Verhandlungen sind der Grundstein. Die Grundlage fester Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten bildeten Erwartungen und ein gemeinsames Verständnis dessen, was passiert.

Ohne einen guten Verhandlungsführer wird der Verkaufstrichter stark reduziert, da es einfach nicht funktioniert, den Kunden davon zu überzeugen, mit uns zusammenzuarbeiten. In dem Projekt, in dem die Risiken gewirkt haben, muss der Verhandlungsführer Budgetänderungen begründen, neue Bedingungen vereinbaren oder die Funktionalität in mehrere Phasen aufteilen. Im schlimmsten Fall muss die Arbeit mit dem Kunden neutral abgeschlossen werden, um Verluste für sich selbst zu minimieren.

Zum Beispiel haben wir im zweiten Fall aus dem letzten Artikel darüber gesprochen, dass der Kunde nicht das fertige Ergebnis erhalten hat. Irgendwann hat er Punkte erzielt, um die Arbeit fortzusetzen und keinen neuen Sprint zu bilden. Wenn wir verstehen, dass das Projekt eingefroren ist, müssen Sie die durchgeführten Arbeiten zusammenfassen, diese Informationen dem Eigentümer präsentieren und versuchen, das Projekt wiederzubeleben. Dies ist auch eine Aufgabe für den Verhandlungsführer.

Zu den Aufgaben des Verhandlungsführers gehört auch die Unterstützung funktionaler Kunden bei der Kommunikation innerhalb des Projektteams des Kunden, wenn ihnen ihre Kompetenzen fehlen.
Unser Verhandlungsführer kann abhängig von der Größe des Projekts, seinen Merkmalen und der Phase des Verhandlungsprozesses Vertrieb, Projektmanager (RP), Kundenbetreuer und Direktor sein.

Der Vertrieb führt erste Gespräche und Präsentationen durch. Bei großen Projekten überträgt der Vertrieb nach erfolgreichen Erstverhandlungen Informationen an das Projektteam und ist nicht mehr an Verhandlungen beteiligt. In kleinen Projekten kann der Vertrieb einen Teil der Kommunikation mit dem Kunden übernehmen und teilweise die Funktionen eines Verkäufers und eines Kundenbetreuers erfüllen.

RPs werden oft als rein technischer Manager wahrgenommen, der ihre Entscheidungen zur Geschäftslogik nicht mit Kunden besprechen kann. Daher ist es notwendig, schwere Artillerie anzuschließen.

Ein Account Manager hat eine hohe Position und das Account sollte in den gleichen Kreisen mit dem Kunden enthalten sein. Dann bekommen wir ein offenes und inhaltliches Gespräch. In den meisten Projekten ist der Kundenbetreuer der Hauptverhandler und im Allgemeinen für das Risikomanagement des Projekts verantwortlich. Bei Bedarf zieht das Konto Direktoren an.

Wenn in der Anfangsphase der Diskussion der Projektleiter kritische Themen besprochen wurden, haben untergeordnete Manager Angst, die Vereinbarungen zu verletzen und Problemsituationen zu eskalieren, um keine Verantwortung zu übernehmen.

Der Algorithmus zur Analyse des ausgelösten Risikos lautet ungefähr wie folgt:

  • Wir analysieren das Problem, seine Ursachen.
  • Wir entwickeln Optionen für das Win-Win-Modell und ordnen sie in Form einer Roadmap an.
  • Wir setzen uns an den Verhandlungstisch und bieten dem Kunden offen Optionen an.

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Gibt es einen korrekten Vertrag und Verhandlungsführer seitens des Kunden und des Auftragnehmers? Verkäufer und funktionale Kunden einigten sich auf den gewünschten, geschätzten Arbeitsaufwand? Auch die Entscheidungsträger waren sich über alles einig? Zum Entspannen ist es noch zu früh.

Vor dem Projekt selbst liegen Monate und manchmal Jahre der Arbeit mit Fristen, die Aktivierung der Arbeit in den Projektphasen, die Beauftragung des funktionalen bis experimentellen und industriellen Betriebs sowie die Schulung der Benutzer.

Damit die Arbeit effektiv ist, sind eine angemessene Motivation und ein angemessenes Interesse der Teams des Kunden und des Auftragnehmers erforderlich. Und es ist gut für uns als Darsteller, zu wissen, welche Motivation das Kundenteam hat. Und manchmal ist es sogar sinnvoll, sich in der Anfangsphase des Projekts darauf zu konzentrieren, um das Gleichgewicht zwischen Macht und Interessen besser zu verstehen. Sie können dem Entscheidungsträger des Kunden anbieten, eine besondere Motivation für sein Team einzuführen.

Weltweit gibt es zwei Ansätze:

  1. Geld

    Wenn das Projekt unter Beibehaltung der Marge pünktlich abgeschlossen wird, erhält das Team 5-7% der Arbeitskosten.

    In der Praxis funktioniert die Schaltung selten. Die meisten Projekte werden nicht rechtzeitig abgeschlossen, da sich im Implementierungsprozess viele Änderungen ergeben. Aus diesem Grund werden die Teilnehmer demotiviert - sie haben fast 6 Monate nachts gearbeitet, um die Fristen einzuhalten, und jetzt hat sich die Einstellung geändert, der Grundplan des Projekts wurde neu geschrieben, der Kalender wurde aktualisiert und der Gesamtzeitraum hat sich um drei Monate erhöht.

    Die Lücke im Interesse der Künstler und der Wirtschaft. Die Auftragnehmer warten auf Anreize im festgelegten Zeitraum und auf Änderungen, die sich auf das Budget, die Arbeitskosten und die Zeitverschiebung auswirken. Und das Geschäft braucht nicht mehr die ursprüngliche Erklärung des Problems. Das Unternehmen erkannte, dass der Trend jetzt anders ist.

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    Das dritte Element ist zunächst ein anständiges Einkommen. Ohne dies können Sie kein qualifiziertes Team für ein Projekt rekrutieren. Ohne dies wird der Spezialist nicht an die Qualität des Codes oder die Richtigkeit des zu entwickelnden Geschäftsprozesses denken, sondern an die Tatsache, dass er wenig bezahlt wird.

Im dritten Fall mit einer hybriden Methodik hatten wir enge Fristen für den Start von MVNO. Das Kundenteam war hoch motiviert, genau wie wir - ein erfolgreicher Start. Es gab keine Undercover-Spiele, Konkurrenz zwischen Einheiten und Latenz. Es gab eine aktive Interaktion, den Wunsch zuzustimmen, um ein Ergebnis zu erzielen. Erfolg ist daher die rechtzeitige Einführung von MVNO.

Fazit


Geschäftsautomatisierung ist für den Kunden ein größeres Risiko als für uns - Performer. Vor allem aber hängt es von uns ab, wie sich die Situation bei Problemen mit dem Projekt entwickeln wird. Wir müssen in der Lage sein, das Projekt ohne tödlichen Schaden für den Kunden und uns selbst zum Start zu bringen und den Kunden nicht dem Schicksal zu überlassen.

Nach jedem Projekt führen wir eine Retrospektive durch. Wir erinnern uns an das, was wir in Bezug auf Arbeit, Bewertung, Kosten und Vergleich mit dem, was am Ende passiert ist, am Eingang des Projekts hatten. Wir analysieren die Abweichungen und die damit verbundenen Risiken: Wo wir bei der Bewertung einen Fehler gemacht haben, wo der Kunde selbst die Aufgabe geändert hat, wo das Problem überhaupt nicht von uns abhing. Das retrospektive Ziel besteht darin, die Genauigkeit der Schätzungen des Arbeitseinsatzes in ähnlichen zukünftigen Projekten zu erhöhen.

Rückblickende Ergebnisse - Schulungsmaterial. Unsere Mitarbeiter sehen, an welchen Stellen der Mangel an Arbeit des Analysten und die Mängel von TK zu unnötigen Arbeitskosten führen. Wir erstellen auch ein Repository mit den besten Lösungen. Und wenn wir im neuen Projekt feststellen, dass die Aufgaben ähnlich sind, wenden wir uns dem Repository zu - verwenden Sie es wieder und erfinden es nicht von Grund auf neu - und senken so die Kundenkosten.

Für uns haben wir folgende Axiome abgeleitet:

  1. Dokumentieren Sie alle Entscheidungen und Vereinbarungen.
  2. Verhandlungen und die Bildung von Erwartungen als Prozess anzugehen. Stimmen Sie absichtlich zu, lassen Sie nicht alles fallen und schweigen Sie nicht. Erhalten Sie kontinuierlich Feedback vom Kunden.
  3. Verstehen Sie selbst, wie wichtig es ist, unser Team für das Projekt zu motivieren, und erklären Sie dem Entscheidungsträger des Kunden, wie wichtig es ist, ein Motivationssystem für das Ergebnis des Kundenteams aufzubauen.

Teilen Sie Ihre Erfahrungen in den Kommentaren. Was verursacht bei Projekten die meisten Probleme? Welche Risiken wurden bei Ihren Projekten ausgelöst und wie sind Sie mit den Folgen umgegangen?

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