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Antipatterns der Retrospektive im Agile-Team. Teil 1

Ich habe kürzlich berechnet, dass ich im Laufe mehrerer Jahre als Scrum Master mehr als 100 Retrospektiven in agilen Teams verbracht habe. Ich möchte in diesem Artikel über die Bedeutung der Retrospektive sprechen und darüber, wie sie die Situation im Team widerspiegelt und deren Entwicklung beeinflusst.



Ein paar Worte über mich. Seit 2015 konzentriere ich mich darauf, glückliche und effektive agile Teams in internationalen Unternehmen aufzubauen. Außerdem mache ich gerne internes Training. Neben der Hauptarbeit mit dem Team unterrichte ich Scrum Masters an der Schule und führe Schulungen in den Bereichen Agile / Scrum / Agile-Tests durch. 

Seit Beginn meiner Karriere als Scrum Master hatte ich das Glück, direkt mit 10 sehr unterschiedlichen und interessanten Teams zusammenzuarbeiten. Jeder von ihnen entwickelte sich in seinem eigenen Tempo und hatte dennoch etwas gemeinsam - die Qualität der Rückblicke hatte großen Einfluss auf die Gesamteffektivität des Teams. Gleichzeitig bemerkte ich, dass in jedem Team die Retrospektive früher oder später nicht mehr funktioniert. Es passiert etwas und dieses beliebteste Inspektions- und Anpassungswerkzeug bricht zusammen, d. H. hört auf, dem Team zu helfen, sich anzupassen und zu verbessern.

Ich habe meine Beobachtungen systematisiert und möchte die 5 wichtigsten Antimuster teilen, die ich in meinen Teams getroffen habe. 

In jedem Antimuster möchte ich diskutieren:

  • Anzeichen und Ursachen eines bestimmten Verhaltens;
  • Was tun? Scrum an den Meister und das Team, um die Situation zu korrigieren.

Im ersten Teil des Artikels werde ich über drei Antimuster sprechen. Im zweiten Teil werde ich Beobachtungen über zwei andere Antimuster sowie meine Empfehlungen teilen: Was Scrum Masters und Teams proaktiv tun können, d. H. im Voraus, noch bevor das im Artikel beschriebene Verhalten auftritt, so dass die Retrospektive weiterhin funktioniert und ein wirksames Instrument für Verbesserungen im Team ist.
 

Antipattern Nr. 1 „Bei uns ist alles in Ordnung“




Das Team hält eine Retrospektive ab, betrachtet sie jedoch als Formalität. Das Gegenmuster manifestiert sich in der Tatsache, dass das Team im Prinzip beschließt, keine Retrospektive durchzuführen (keine Probleme, alles in Ordnung - warum zusammenkommen?). In meiner Praxis war dieser Fall jedoch äußerst selten, und die Ablehnung der Retrospektive wurde eher aus anderen Gründen diktiert. Ich werde später einen separaten Artikel darüber schreiben. In der Zwischenzeit zurück zum Erkennen dieses Antimusters.

Anzeichen und Gründe:

Das Team sammelt, öffnet im Nachhinein die Standard-Aktivitätsvorlage (verrückt / traurig / froh oder Start / Stopp / Fortfahren), schreibt die wichtigsten positiven Momente der Iteration auf und divergiert nach 20 bis 30 Minuten, ohne Probleme und den Plan zur Verbesserung im Team zu besprechen. Das Team vermeidet es entweder, über Probleme zu sprechen, oder überzeugt das Gedränge des Meisters und der anderen davon, dass es einfach keinen Ort gibt, an dem man sich verbessern kann.
Was könnte der Grund für dieses Verhalten sein?

  • Die Jungs können aufrichtig glauben, dass mit ihnen alles in Ordnung ist: Sie liefern das Produkt, der Besitzer des Produkts ist zufrieden, was wird noch benötigt?
  • Dies ist ein super zusammenhängendes Team, das seit langer Zeit zusammenarbeitet und sich nicht vorstellen kann, wie Sie noch besser werden können, weil jeder im Unternehmen ihnen gleich ist.
  • Ich traf Teams, deren Mitglieder glaubten, dass alle bestehenden Probleme, die sich in der Kontroll- oder Einflusszone des Teams befanden, bereits behoben waren, und das Team hatte immer noch nichts mit anderen Problemen zu tun. Was war der Grund, Zeit zu verschwenden und sie erneut zu diskutieren? Für solche Probleme bekam ich sogar einen Begriff - "Corporate Given".

Was zu tun ist:

In dieser Geschichte hängt für mich viel davon ab, wie sehr ich als Scrum Master glaube, dass im Team alles gut ist, oder ich habe Zweifel daran.

Wenn Sie das Gefühl haben, dass im Team wirklich alles gut läuft, können Sie wie folgt vorgehen:

- Dem Team im Nachhinein eine komplexe Frage anbieten, die aus der Komfortzone herausführt. Zum Beispiel: "Was wir als Team uns einfallen lassen können, um gleichzeitig zehnmal mehr Funktionen als jetzt bereitzustellen." Oder "Wie können Sie dem manuellen Durchlauf der Regression vollständig entkommen?" Für einige meiner Teams klang die zweite Frage noch unangemessener als die erste.

Die erste Reaktion auf diese Frage ist wahrscheinlich eine Betäubung und Überraschung, aber der nächste Schritt kann ein interessantes Brainstorming, ein Blick auf das Gesamtsystem und interessante Ideen zur Optimierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses sein.

- Nutzen Sie die Gelegenheit für Teammitglieder, sich noch besser kennenzulernen und Teamwork durch Spiele zu pumpen. Ich werde nicht auf das Thema Spiele eingehen, ich kann nur sagen, dass es wunderbare Aktivitäten gibt, um mit Scrums Werten zu arbeiten, sich auf ein gemeinsames Ziel zu konzentrieren und Vertrauen in ein Team aufzubauen. Es gibt viele beschriebene Spielformate in Open Source. Über die, die ich dirigiert habe, teile ich in meinem professionellen Blog Scrum Masters.

Natürlich sollten Spiele nicht vollständig durch Rückblicke ersetzt werden, aber sie können eine „Atempause“ für das Team werden, eine Gelegenheit, den Arbeitskontext zu ändern und andererseits die Effektivität der Teamarbeit zu untersuchen.

Und doch, was tun Scrum mit dem Meister, wenn es nicht dieses innere Vertrauen gibt, dass alles in Ordnung ist? Für diesen Fall habe ich zwei Ideen.

Der erste besteht darin, den retrospektiven Kontext für das Team zu erweitern, d. H. Erweitern Sie den Blickwinkel auf die Situation im Team. Dies kann beispielsweise erreicht werden, indem der Retrospektive neue Teilnehmer hinzugefügt werden. Ich habe viele Teams gesehen, die aufgrund verschiedener Umstände Retrospektiven ohne Beteiligung des Produktbesitzers durchgeführt haben (er wollte historisch gesehen keine Sprachbarriere). Für solche Teams wird eine Retrospektive unter Beteiligung des Produktbesitzers auf völlig neue Weise stattfinden. Die gleiche Idee kann verwirklicht werden, indem Mitglieder anderer verwandter Teams eingeladen werden, die vor oder nach dem Team in der Wertschöpfungskette stehen. Ein wichtiges Detail - all dies muss mit Zustimmung des Teams geschehen. Der eingeladene Gast wird dem Scrum Master als Überraschung wahrscheinlich Schmerzen und Misstrauen bereiten, als dabei zu helfen, eine Retrospektive zu erstellen.

Die zweite Idee ist, Scrum dem Master oder einem der Teammitglieder anzubieten, um Daten zu sammeln, die sie noch nie zuvor gesammelt hatten. Ich habe ein wunderbares Beispiel in meiner Erfahrung bei der Analyse der gesammelten Statistiken über die Anzahl der im Sprint gefundenen Fehler (nämlich den Trend dieser Metrik in den letzten 4 Sprints), die das Team zu sehr produktiven Diskussionen darüber geführt haben, wie die Qualität der Tests unter Entwicklern verbessert werden kann und wie eine enge Interaktion von Tests und organisiert werden kann Entwicklung im Sprint. Es kommt oft vor, dass das Team im Allgemeinen sowohl mit seinen Gefühlen als auch mit dem Feedback von außen gut zurechtkommt, aber es gibt noch viele Verbesserungspunkte. Sie müssen nur die Aufmerksamkeit des Teams auf sie lenken.

Antipattern Nr. 2 „Noah, wir beschweren uns, es gibt keinen Plan“




Die Geschichte, dass das Team bereitwillig zur Retrospektive kommt, um sich zu beschweren, sich zu ärgern, zu trauern, zu jammern, aber es gibt keinen Plan, mit Problemen wie einem Verbesserungsplan als Ergebnis der Retrospektive zu arbeiten. Genauer gesagt, das Team hat einen Plan, es wurde eine Reihe von Maßnahmen ausgearbeitet, es gibt verantwortliche, aber dieser Plan hilft dem Team nicht wirklich, sich zu verbessern, hilft nicht, Experimente aufzustellen und Hypothesen zu testen, um die Arbeitseffizienz zu steigern oder die Produktqualität zu verbessern. Dieser Plan ist eher eine Formalität, ein Plan für den Plan.

Zeichen:

  • Das Team diskutiert heftig, was im Team passiert, aber es bleibt nicht genügend Zeit, um es zu planen, und es geht bestenfalls bis zum nächsten Mal auseinander, mit einer Liste dessen, mit was sie später arbeiten möchten. Die Frage, wer, wann und wie genau funktionieren wird, bleibt offen.
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Schauen wir uns an, wie Sie mit diesen Situationen arbeiten können.

Was zu tun ist:

Beginnen wir in der richtigen Reihenfolge. Damit der Verbesserungsplan im Team erscheint, ist es zunächst erforderlich, dass die retrospektive Agenda (nämlich alle Phasen - Registrierung, Sammlung von Ideen, Analyse von Ideen, Entwicklung eines Verbesserungsplans, Fertigstellung und Feedback) für das Team transparent ist und Zeit dafür bleibt Ausarbeitung eines Plans für weitere Maßnahmen. Ich hatte Fälle, in denen wir keine Zeit hatten, einen Aktionsplan gründlich auszuarbeiten, und dann ernannte ich eine separate Sitzung, um die Retrospektive abzuschließen und einen Plan zu formulieren. Ich glaube, es ist besser, die für die Retrospektive vorgesehene Zeit zu verlängern, als sie pünktlich zu beenden, aber ohne Ergebnisse zu beenden.

Wenn es Probleme im Team gibt, um in die geplante Zeit des Meetings zu passen, gibt es einen Ansatz zum Einstellen mehrerer Timer, z. B. für 15, 8 und 5 Minuten. Das Team weiß von Anfang an, dass die Diskussion am Ende des dritten Timers enden sollte, und konzentriert sich mehr auf Verhandlungen. Im Allgemeinen sind Moderationstechniken, die Organisation der Arbeit in kleinen Gruppen und ein fester Zeitpunkt für Diskussionen und einzelne Phasen der retrospektiven Arbeit Wunder und tragen dazu bei, Lösungen auch für Gruppen mit komplexer Dynamik zu entwickeln.

Was sollte Scrum mit dem Master tun, wenn das Team im Nachhinein organisatorische Probleme zurückbringt und echte Probleme vermeidet? Es gibt verschiedene Tools, die meiner Erfahrung nach geholfen haben:

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Der Name spricht für sich - ein Plan wurde für das Team erstellt, aber erfundene Aktionen oder Experimente werden nicht durchgeführt.

Anzeichen:

Anzeichen von Antipattern sind ziemlich offensichtlich - in der nächsten Retrospektive hat das Team nichts zu teilen, was sich aus der Umsetzung zuvor durchdachter Maßnahmen oder Vereinbarungen ergibt. Jeder hat natürlich gute Gründe - er hatte keine Zeit, seine Hände griffen nicht, er war in wichtigere Angelegenheiten verwickelt, vergaß er. Aber als Ergebnis des Fortschritts in Bezug auf Verbesserungen und Experimente, nein.

Wenn ich über dieses Antimuster spreche, möchte ich mich bei der Erstellung des Plans mit „störenden Anrufen“ befassen, die in meiner Praxis am häufigsten signalisierten, dass Aktionen aus dem Plan nicht ausgeführt werden:

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Was mache ich in einer Situation, in der Pläne in meinem Team erscheinen, die geschrieben, aber nicht gemacht wurden? Ich erinnere mich, dass es folgende Gründe geben kann, wenn Leute etwas nicht tun:

1. Ich verstehe nicht
2. Ich kann nicht
3. Ich kann nicht
4. Ich will nicht

Dieser Gedanke hilft mir sehr, anzuhalten und darüber nachzudenken, ob es möglich ist, Optionen auszuschließen "Ich verstehe nicht, ich kann nicht, ich weiß nicht wie", bevor ich anfange, auf dem Gebiet "Ich will nicht" zu arbeiten und mich mit der Motivation der Person zu befassen, warum sie im Team ist und was ihre Ziele sind.

Was zu tun ist?

Mal sehen, was genau getan werden kann, je nachdem, was der Grund für die Untätigkeit ist.

Grund 1: Ein Mitglied des Teams, das sich bereit erklärte, einen Aktionspunkt zu übernehmen, verstand wirklich nicht, was von ihm erwartet wurde.

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Grund 2: ein Mitglied des Teams und würde gerne den Aktionspunkt erfüllen, den er auf sich genommen hat, kann dies aber physisch nicht tun, weil beschäftigt mit anderen Aufgaben und er hat keine Zeit dafür im Sprint.
 
Scrum Master kann die wichtigste Aktivität aus dem Plan aus der Retrospektive zum Sprint-Backlog hinzufügen (nachdem dies mit dem Product Owner im Retro oder danach vereinbart wurde), bewerten, notieren, wer es tun wird, und es für alle transparent machen, dass das Team Zeit dafür aufwenden wird. 

Grund 3: Ein Teammitglied würde sich wieder freuen, das zu erfüllen, wofür es sich angemeldet hat, weil es wirklich interessiert und wichtig ist (zum Beispiel die Auswahl des am besten geeigneten Rahmens für Stresstests), aber er hat noch nie damit zu tun gehabt und noch nie kann herausfinden, wo ich anfangen soll. Hier endet er, da es unangenehm sein kann, dem Team zu erklären, warum er diese Aktivität durchgeführt hat, wenn er nicht weiß, wie.

Scrum Master kann sich bei jemandem erkundigen, der bereit ist, die Aktivität im Rahmen des Retro-Plans zu übernehmen, wenn er zuvor so etwas tun musste. Wenn nicht, gibt es sicher jemanden im Team, der in dieser Angelegenheit erfahrener ist und helfen könnte. Und wenn das gesamte Team nicht über Fachwissen verfügt, kann der Scrum Master die Aufgabe übernehmen, Experten in anderen Teams oder in der Community zu suchen.

Ich habe noch eine Bonusübung, die dem Team wirklich hilft, den Plan zu erfüllen - Aktivitäten an einer prominenten Stelle für das Team an den Plan zu hängen. Im Idealfall hat jedes Mitglied des Teams, das eine Aktivität ausgeführt hat, einen Aufkleber mit diesem TO DO entfernt, um ihn an einer prominenten Stelle auf dem Desktop aufzuhängen und nicht zu vergessen. Sie sagen, wenn das Ziel vor den Augen liegt, geht eine Person bewusst und unbewusst dorthin. Ich mag diesen Ansatz viel mehr, als das Team regelmäßig daran zu erinnern, dass sich Retro nähert, und es lohnt sich, sich daran zu erinnern, was der Plan das letzte Mal war.

Also teilte ich meine Gedanken über die ersten drei Antipattern der Retrospektive in agilen Teams, die ich in meiner Praxis getroffen habe, und es gibt zwei weitere, nicht weniger interessante und nicht weniger häufige Antipattern.

Ich würde mich freuen, Ihre Geschichten und Beobachtungen über Retrospektiven zu hören, die funktionieren und die nicht funktionieren. Sagen Sie uns, über welche Techniken und Techniken Sie verfügen, um effektive Retrospektiven zu erstellen. Sie raten, über welche zwei Antimuster ich in der Fortsetzung erzählen möchte?
 

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