🙍🏽 🌧️ 🎉 Kultur als Grundlage für die jährliche Skalierung des x2-Teams. Über Einstellungsfehler und Kultur passen 🐣 ⬛️ 🙈

Ich arbeite als Entwicklungsleiter bei Miro und bin aktiv an der Einstellung beteiligt. In den letzten Jahren hat sich unser Team jährlich verdoppelt und ist multikulturell geworden. Wir haben Büros in Amerika und Europa eröffnet.

Vor 5 Jahren, zu Beginn der Phase des schnellen Wachstums, waren unsere Einstellungs- und Einarbeitungsprozesse nicht darauf vorbereitet, was zu Fehlern bei der Einstellung und dem Ausscheiden eines Drittels der Mitarbeiter führte. Dies drohte neben einer starken Demotivation mit dem Verlust unserer inneren Kultur und erlaubte uns nicht, weiter zu wachsen. Es war notwendig, die Situation radikal zu ändern.

Ich werde Ihnen sagen, wie die Recherche der Erfahrungen erfolgreicher Technologieunternehmen uns geholfen hat, uns auf das Management der Unternehmenskultur zu konzentrieren, mit Einstellungsfehlern umzugehen und den Prozess so aufzubauen, dass das Team heute jährlich um das x2 wächst und die Fluktuationsrate nicht über 5% steigt.

Dieser Artikel ist eine überarbeitete Version.meine Leistung bei Saint TeamLead Conf . Am Ende des Artikels finden Sie eine Liste nützlicher Quellen zum Thema Unternehmenskultur in Technologieunternehmen.

Einstellungsprobleme während des schnellen Wachstums

Engpass bei der Miete. Ab den ersten Jahren des Bestehens des Unternehmens wurden die abschließenden Interviews mit allen Kandidaten von unserem CEO geführt, der auch Mitbegründer des Unternehmens ist. Hinter ihm stand das letzte Wort: Er verstand am besten, was das Unternehmen in Zukunft sein sollte und welches Team dafür benötigt wurde. Als die Anzahl der Abschlussinterviews auf 3-5 pro Woche anstieg, hatte der CEO keine Zeit mehr, diese durchzuführen, und dies verlangsamte den Prozess. Er war bereit, diese Aufgabe auf die Timlids zu übertragen, aber dafür brauchten wir allgemeine Grundsätze für die Entscheidungsfindung, die zu diesem Zeitpunkt nicht formuliert waren.

Ineffektive Teaminterviews.Seit der Gründung des Unternehmens wurde beschlossen, ein Teaminterview durchzuführen. Für uns war es wichtig, dass das gesamte Team, in dem die Person arbeiten wird, die Möglichkeit hatte, ihn im Voraus zu kennen und zu entscheiden, ob sie mit ihm zusammenarbeiten möchte. Für den Kandidaten war auch die Gelegenheit nützlich, das gesamte Team im Voraus kennenzulernen. In den ersten Jahren des Bestehens des Unternehmens versammelten sich 3 bis 5 Personen zu solchen Interviews, und es gab keine Probleme. Im Laufe der Zeit versammelten sich in Teaminterviews bis zu 15 Personen. Und der Prozess regnete.

Viele Teilnehmer verstanden ihren Zweck und ihre Rolle in Teaminterviews nicht, kamen aber, weil „es üblich ist“. Timlids und HR haben den Menschen nicht beigebracht, wie man Interviews führt, und sie haben nicht erklärt, wie und welche Fragen zu stellen sind, was wichtig zu lernen ist, wie zu bewerten ist. Dies reduzierte die Beteiligung: Die Leute glaubten, dass sie ihre Zeit verschwendeten, schwiegen bei Interviews und verstanden daher nicht, wie sie eine Entscheidung über den Kandidaten treffen sollten.

Das Fehlen einer formalisierten Beschreibung des Prozesses und des allgemeinen Kontextes führte dazu, dass die Menschen aufgrund des Interviews nicht zustimmen konnten und die endgültige Entscheidung dem CEO überließen, der sich zu diesem Zeitpunkt auf einer Geschäftsreise befinden konnte, ohne schnell reagieren zu können. All dies verursachte Verwirrung und Stress für das Team und den Kandidaten.

Unterschiedliche Noten in interkulturellen Interviews.Die Probleme der Teaminterviews verschärften sich, als wir Auslandsbüros eröffneten und Kollegen aus Russland, Europa und Amerika an den Interviews teilnahmen. Unterschiede in den nationalen Kulturen erschwerten die Entscheidungsfindung und die Beschäftigungsmöglichkeiten. In Amerika ist es beispielsweise ganz natürlich, alle zwei Jahre den Arbeitsplatz zu wechseln. In Russland arbeiten wir oft lange an einem Ort, und wir können die häufigen Arbeitsplatzwechsel negativ bewerten. Und dies ist nur ein kleines Beispiel, von dem es in der Realität eine große Anzahl gab.

Um diese Schwierigkeiten zu lösen, haben wir den Rekrutierungsprozess formalisiert, jede Phase detailliert beschrieben und Interview-Workshops durchgeführt. All dies hat jedoch nicht dazu beigetragen, die Hauptschwierigkeit zu lösen - das Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses darüber, wie wir eine Entscheidung über die Einstellung treffen und warum dies so ist.

Kultur in Technologieunternehmen

Wenn es ein Problem gibt, finden Sie heraus, wie andere es gelöst haben. Basierend auf diesem Prinzip haben wir eine Studie durchgeführt, wie kleine Technologie-Startups, schnell wachsende Unternehmen und „Marktmonster“ solche Probleme lösen.

Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass alle der internen Kultur große Aufmerksamkeit schenkten und viele der grundlegenden Prozesse - Einstellung und Entwicklung von Mitarbeitern, Produktentwicklung - auf dieser Grundlage aufgebaut wurden. Es war nicht genug, nur ein cooles Produkt zu machen, es war notwendig, eine Kultur aufzubauen und sie zu verwalten.

"Jedes Unternehmen baut zwei Dinge: die Produkte, die es verkauft, und die Kultur innerhalb des Unternehmens."

"Wie bei jedem zufälligen Experiment können die Ergebnisse, wenn die Kultur nicht kontrolliert wird, zwischen fair und katastrophal variieren." Locker

Der erste Schritt bestand darin, die aktuelle Kultur zu beschreiben, damit das Team einen Ausgangspunkt und Raum für Arbeit hatte:

„Die Kodierung dieser Überzeugungen in einem Handbuch macht sie greifbar und vor allem bearbeitbar. Das Unternehmen zu unserem besten Produkt zu machen, ist ein Leitprinzip, aber wir können nicht einfach verbessern, was wir nicht artikuliert haben. “ Basislager

Die beschriebene Kultur, ihre DNA wird dann in ein Mitarbeiterhandbuch oder einen Kulturcode umgewandelt: nur ein Textdokument wie Basecamp oder ein vollwertiges Buch mit Illustrationen wie Valve . Sie basieren auf den Werten des Unternehmens, der Art und Weise, wie das Unternehmen Kultur, Mission, Richtlinien, Teamrituale und akzeptierte Verhaltensnormen versteht.

Wenn Sie sich weitere Beispiele ansehen möchten , empfehle ich eine große Auswahl an Materialien von meiner Kollegin Anna Dvornikova.

Was ist Unternehmenskultur und warum?

Was bedeutet Kultur für uns?
Jedes Unternehmen definiert Kultur auf seine Weise. Die richtige Antwort existiert nicht.

Kultur ist für uns

Die Prinzipien, nach denen wir Entscheidungen treffen;
Die Art und Weise, wie wir mit Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens umgehen: Kollegen, Kandidaten, Benutzer;
Die Art, wie wir arbeiten;
Verhalten, das uns erfolgreich macht.

Wir beziehen Kultur in alle wichtigen Prozesse ein, wir bekommen eine solche Funktion vom „Kleber“ des Unternehmens. Kultur hat auch eine Kontrollfunktion, die Andy Grove im High Output Management gut beschrieben hat . Wenn sich angesichts der Unsicherheit alles schnell ändert und das Unternehmen wächst, ist Kultur das einzige, mit dem Sie sicher sein können, dass die richtigen Entscheidungen getroffen werden, auch bei der Einstellung. Es ist unmöglich, alles in den Anweisungen zu beschreiben, und die Kultur funktioniert dort, wo Anweisungen und Vorschriften nicht funktionieren.

Mission und Vision

Kultur existiert nicht in einem Vakuum, sie beruht auf etwas. Dies ist in der Regel die Mission und Vision, die Geschichte des Unternehmens, seine Ziele, Markttrends.

Interessiert sich das Unternehmen für Kultur? Hilft Kultur, Unternehmensziele zu erreichen? Kultur allein ist kein Geschäftsziel, aber es ermöglicht Ihnen, ein starkes Team aufzubauen, das Ihre Geschäftsziele erreichen kann.

Tyler Palmer, VR Operations bei Patreon, schreibt, dass ihre Kultur auf Team, Kultur und Geschäft basiert. Es ist in dieser Reihenfolge, weil Kultur ein Indikator für den Geschäftserfolg ist:

„Wir glauben, dass die Schaffung der richtigen Grundlage mit dem richtigen Team und der richtigen Kultur darüber entscheidet, ob wir als Unternehmen bestehen oder nicht. Das Produkt eines Unternehmens wird und sollte sich im Laufe der Zeit ändern. Wenn Sie das Team auf kulturelle Werte ausrichten, werden Sie durch diese Übergänge geführt. Eine schlecht definierte oder schwache Kultur wird Sie im Stich lassen. "

PandaDoc, beginnen ihren Kulturkodex mit der Geschichte der Gründer und den Gründen, warum sie das Unternehmen gegründet haben.

In unserer Arbeit über Kultur begannen wir mit einer Beschreibung der Mission und Vision. Bei einer der strategischen Sitzungen stellte sich das Top-Management folgende Fragen: „Was passiert in der Welt der Zusammenarbeit? Was haben wir damit zu tun? “ Wir möchten dazu beitragen, die Art und Weise zu verändern, wie Menschen auf der ganzen Welt miteinander umgehen.

2018

Basierend auf den Antworten formulierten sie eine Mission und eine Vision , zeigten sie dem gesamten Team, sammelten Feedback, führten mehrere Iterationen durch - und erzielten das Endergebnis, mit dem das Unternehmen seit mehreren Jahren besteht:

We are on a mission to empower teams to create the next big things by providing best solutions for collaboration.

To live in the world where teams can create products and services together as if they are in the same room regardless of where team members are located.

70+

Kultur als Produkt. Bei der Analyse der Kultur von Technologieunternehmen erfuhren wir von Asanas Ansatz - Kultur als Produkt („Wir haben beschlossen, Kultur als Produkt zu behandeln“). Tatsächlich stellt es den grundlegenden Zyklus der Produktentwicklung dar:

Wir als Produktunternehmen stehen diesem Ansatz sehr nahe und haben ihn als Grundlage für die Arbeit mit Kultur genommen. Dies bedeutet, dass wir zunächst die Benutzererfahrung der Mitarbeiter untersuchen, eine minimal funktionierende Version des Produkts erstellen, es testen, auf der Grundlage von Feedback verfeinern, „kulturelle Fehler“ erkennen und korrigieren, das Produkt selbst und seine „Lieferung“ an Benutzer verbessern. Und wir wiederholen diesen Zyklus so oft wie nötig.

Dieser Ansatz konzentriert sich auf den Endbenutzer, gibt das Recht, Fehler zu machen und die Möglichkeit von Verbesserungen. Für uns war es wichtig, dass das gesamte Unternehmen an der Arbeit an der Kultur beteiligt ist. Zu Beginn der Arbeiten zur Formulierung von Werten im Jahr 2018 beschäftigte das Unternehmen mehr als 70 Mitarbeiter in Russland, Europa und Amerika. Wir haben alle involviert.

Sammle Geschichten. Im ersten Schritt haben wir die Meinung jedes Mitarbeiters zur Unternehmenskultur gesammelt. Dazu haben sie alle gebeten, 5 Fragen zu beantworten (gesammelt über das Google-Formular). Fragen wurden offen und nicht in die Stirn geschrieben. Wir haben nicht gefragt, was die Werte des Unternehmens sind, sondern die Menschen ermutigt, Geschichten zu erzählen. Der Fragebogen war anonym, aber am Ende gaben wir die Möglichkeit, diejenigen zu abonnieren, die ihn wollten (fast alle abonniert).

Fragen

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Die Antworten wurden innerhalb einer Woche gesammelt, sie wurden von allen gefüllt. Als Ergebnis erhielten wir keine trockenen Zahlen, sondern viele Geschichten, die die Unternehmenskultur und das Gefühl für jeden Mitarbeiter enthüllten. Aber all dies repräsentierte mehrere zehn Seiten unstrukturierten Textes.

Clustering Ferner analysierte die Arbeitsgruppe jede Antwort und setzte semantische Tags gegenüber. Es stellte sich heraus, 30+ Tags. Dann haben wir sie zu Clustern zusammengefasst, sie angeordnet und die erste Version der Werte auf der Grundlage der häufigsten Werte gebildet.

Drei Detailebenen. Nachdem wir uns für die endgültige Werteliste entschieden hatten, fügten wir jeweils zwei Ebenen hinzu: eine kurze Beschreibung in mehreren Sätzen und beobachtbare Verhaltensbeispiele.

Ich werde anhand eines Beispiels drei Ebenen zeigen:

Wert: Umfassen Sie Vertrauen, um Fehler in Siege umzuwandeln
Beschreibung: Wir vertrauen und helfen uns gegenseitig. Es ist in Ordnung, Fehler zu machen und nicht unheimlich zu experimentieren, weil wir eine sichere und unterstützende Umgebung schaffen.
Verhaltensbeispiele (True Miro-Teammitglied verhält sich so): Problemlösungsorientiert, anstatt nach jemandem zu suchen, der die Schuld trägt. Bittet um Hilfe, gibt offen Fehler zu. Hilft anderen, zugänglich. Vertraut anderen. Fördert eine lockere, informelle, demokratische Atmosphäre im Team.

Testen. Wir haben die resultierende Liste validiert: Wir haben Werte in Büros aufgehängt und gebeten, unsere Eindrücke davon zu schreiben, persönliche und Teaminterviews mit Mitarbeitern geführt und die folgenden Fragen gestellt:

Ist dieser Aspekt des Unternehmenslebens wichtig für unseren langfristigen Erfolg?
Bezieht sich dieser Aspekt auf alle Abteilungen des Unternehmens und alle Mitarbeiter?
?
- ̆ ?
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Alle "kulturellen Fehler" haben wir behoben und behoben. Beispiele für „kulturelle Fehler“: Wir sagen eine Sache und tun eine andere; Der beschriebene Wert fördert keine für uns wichtigen Handlungen. Es geht überhaupt nicht um uns.

Also formulierten wir unsere Werte ↓↓↓

Anschließend wurden diesen Ebenen interne Memes und Geschichten hinzugefügt. Sie machen die Kultur lebendig. Zum Beispiel haben wir beim inneren Hackathon ein Sticker-Pack mit dem ANCHLAD-Sticker gemacht? ("Aber mache ich keinen Bullshit")? Einerseits geht es um Ja zur Leidenschaft, Nein zum Bullshit. Auf der anderen Seite hängt es mit der Geschichte eines unserer Teams zusammen, das seine Treffen wöchentlich unter diesem Namen abhielt.

Was weiter? Darüber hinaus binden wir die beschriebenen Werte / Prinzipien in die Schlüsselprozesse des Unternehmens ein: Einstellung, Anpassung von Neuankömmlingen, Schulung und Entwicklung, Feedback-System, Karriereplanung, interne Kommunikation usw.

Änderungen einstellen

Ich werde Ihnen sagen, wie wir den Einstellungsprozess durch Kultur verändert haben.

Handbuch zur Kulturanpassung

In Interviews ist es wichtig, zwei wichtige Dinge zu identifizieren: Wie sehr entspricht der Kandidat der Rolle (Jobanpassung) und unserer Kultur (Kulturanpassung)? Jeder ist ungefähr in der Lage, berufliche Fähigkeiten zu testen, und es ist schwieriger, mit kultureller Passform umzugehen. Aus diesem Grund haben wir einen Leitfaden für die Einstellung von Managern und allen Interviewteilnehmern erstellt. Es enthält Werte, Verhaltensbeispiele für jeden, Fragen, mit denen die Übereinstimmung des Kandidaten mit jedem Wert überprüft werden kann, und Empfehlungen für die Interpretation von Antworten.

Fragen sind offen und projektiv. Woher wissen Sie zum Beispiel, ob ein Kandidat Ja zur Leidenschaft, Nein zur Scheiße ist? Wir glauben, dass eine Person mit diesem Wert nicht jede Menge Anweisungen für alle erstellt und keine formalen Barrieren in der Kommunikation und in den Prozessen bildet. Für diesen Kandidaten können Sie fragen, wie ein bestimmter Workflow in seinem vorherigen Team angeordnet wurde, wie er es geschafft hat, an dem Prozess zu arbeiten, wer ihn erstellt hat und wie er sich auf Anweisungen und formalisierte Verfahren bezieht.

Und dann können Sie seine Antworten interpretieren:

Natürlich kann nicht alles durch Fragen bestimmt werden, und Antworten sind sozial wünschenswert. Trotzdem funktioniert diese Anleitung und hilft Teams bei Interviews. Darüber hinaus können alle Interviewteilnehmer verstehen, was passiert: Wenn eine Person eine Frage stellt, verstehen alle anderen, dass wir diese Frage prüfen und warum.

Scorecard (Fragebogen-Fragebogen)

Nach dem Interview füllen alle Teilnehmer den Fragebogen im HR-System aus. Die aggregierten Fragebogenergebnisse ermöglichen es Ihnen dann, eine Einstellungsentscheidung zu treffen. Neben der Bewertung der Erfahrungen und Fähigkeiten im Fragebogen gibt es einen Abschnitt über Kulturanpassung. Die Bewertungen in diesem Abschnitt sind ebenso wichtig für die Entscheidungsfindung wie die Bewertungen für Fähigkeiten.

Einstellungsmanager und Einstellungsentscheidung

Dies ist eine neue Funktion im Team, keine separate Position. Der Einstellungsmanager ist wie alle anderen an der Produktentwicklung beteiligt, versteht jedoch gleichzeitig den gesamten Einstellungsprozess und kennt die Einstellungsprioritäten im Unternehmen und in jedem Team einzeln. Zusammen mit dem Personalvermittler führt er den Kandidaten zum Angebot. Normalerweise wird diese Aufgabe von Teamleitern ausgeführt.

Bevor der Einstellungsmanager dem Kandidaten ein Angebot unterbreitet, schützt er diese Entscheidung vor dem Top-Management. Zu diesem Zweck schreibt er eine Einstellungsentscheidung - beschreibt kurz und kurz, warum wir diese Person einstellen und welche Risiken diese Entscheidung birgt. Ein separater Gegenstand gibt es immer eine Kulturanpassung. Um dieses Dokument zu erstellen, analysiert der Manager mit dem Personalvermittler alle Scorecards und ermittelt gegebenenfalls die Details (z. B. wenn das gesamte Team bis auf einen Teilnehmer gute Noten abgegeben hat).

Anpassung von Neulingen

Während der Anpassung ist es uns wichtig, die Person nicht nur so schnell wie möglich in die Prozesse einzutauchen und sie zu einer „Kampfeinheit“ zu machen, sondern auch alle Risiken aus der Einstellungsentscheidung zu überprüfen.

Jeder Neuankömmling hat einen täglichen Aufgabenplan, eine wöchentliche Liste von Zielen, die in Form von „Was ich bis Ende dieser Woche weiß“ und „Was ich bis Ende der Woche tun kann“ formuliert sind. Es gibt Leistungskennzahlen, anhand derer ein Neuankömmling, sein Teamleiter und alle Das Team wird den Erfolg der Anpassungsphase zu schätzen wissen. Wir haben ein gut entwickeltes Feedback-System. Wenn also etwas schief geht, insbesondere wenn ein Anfänger etwas tut, das unserer Kultur widerspricht, erklären ihm Kollegen und ein Mentor, was das Problem ist, und helfen, das Verhalten zu korrigieren.

Miro-Plan zur Anpassung neuer Mitarbeiter

Darüber hinaus findet alle paar Monate ein Kulturkodex-Treffen für Anfänger statt, bei dem sie über die Unternehmenskultur, die Entstehungsgeschichte von Werten und Verhaltensbeispiele sprechen, die sie bestätigen. Einmal im Quartal trifft sich der CEO mit Neulingen zu Gründergesprächen, in denen er über die Geschichte, Mission, Vision, Strategie und Tricks des Unternehmens spricht.

Ergebnisse

All dies ermöglichte es uns, die Schwierigkeiten zu lösen, auf die wir zu Beginn der Phase des schnellen Wachstums gestoßen waren:

Der „Engpass“ ist aus dem Einstellungsprozess verschwunden. Der CEO übergab die endgültigen Einstellungsentscheidungen an die Einstellungsmanager, da wir die Werte und Grundsätze der Entscheidungsfindung im Kulturkodex formuliert haben und das gesamte Team ihnen zustimmt und weiß, wie man mit ihnen arbeitet.
Die Interviews wurden transparenter: Es gab gemeinsame Bewertungskriterien, Entscheidungen wurden ausgewogen und konsistent, der Grund für die Ablehnung wurde verständlich, und die Risiken einer Einstellung wurden in der Angebotsphase festgelegt und während der Anpassung ausgearbeitet.
All dies hat dazu geführt, dass die Zahl der Beschäftigten seit Beginn der Kulturarbeit um das Sechsfache gestiegen ist und der Umsatz von 20 bis 30% auf 5% gesunken ist und derzeit nur noch 2% beträgt. Für ein internationales Unternehmen mit 300 Mitarbeitern ist dies ein hervorragender Indikator.

Jetzt arbeiten wir an den folgenden Phasen einer tieferen Einführung der Kultur in die Prozesse: Wir verbessern die Karriereplanung, ein Belohnungssystem und die Qualität der internen Kommunikation.

Was gibt es sonst noch zu sehen und zu lesen?

Asanas Kultur als Produktansatz , dessen Prinzipien wir in unserem Prozess der Arbeit mit Kultur festgelegt haben
: . Culture Code. — , People Team Lead, .
, — HR API.
() — , Head of Product.
, : , Friday Wins Fails Night.

Kultur als Grundlage für die jährliche Skalierung des x2-Teams. Über Einstellungsfehler und Kultur passen