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Im Büro von niemandem: Spiele auf einem entfernten Standort entwickeln



Haftungsausschluss Wir haben keine „entfernten“ Mitarbeiter - das Team ist alle gleich voneinander entfernt. Es ist nur so, dass jemand im Büro arbeitet (jetzt ist es richtiger, "gearbeitet" zu sagen), während jemand zu Hause ist oder arbeitet. Daher bevorzugen wir im Inneren den Begriff "verteiltes Team".

Der Übergang zu einem verteilten Team hat vor langer Zeit begonnen. Anfangs war es beängstigend, aber am Ende stieg die Effizienz aller Mitarbeiter sogar im Büro. Wir haben uns entschlossen, Erfahrungen auszutauschen und detailliertes Material zu internen Prozessen zu sammeln.

Wir haben viele Produktentwicklungsteams - es gibt 10 Leute und jeweils 40-50 -, aber es gibt kein Team, in dem alle Leute im Büro nebeneinander sitzen würden. Aber es gibt Teams, die komplett von zu Hause aus arbeiten. Aufgrund der jüngsten Ereignisse hat jeder generell in den „Home-Modus“ gewechselt, aber die Pandemie hat praktisch keine Auswirkungen auf die Prozesse, da alles im Voraus arrangiert wurde.

Darüber hinaus gibt es mehrere große Abschnitte über die interne Küche: Onboarding, Kommunikation und Teamarbeit, Erfahrungsaustausch. Zur Abwechslung werden wir den Text mit Fotos unserer "Home Offices" verwässern.

Onboarding




Grundsätzlich sind die Prozesse für alle gleich. Es spielt keine Rolle, wo der Mitarbeiter arbeitet, die Hauptsache ist, ihm alles Notwendige (vor allem technisch) zur Verfügung zu stellen und ihn korrekt in die Arbeit einzutauchen: welche Informationen zu Beginn zu erzählen sind, wen man kennenlernt, was man zum Lesen gibt, welche Besprechungen zu verbinden, welche Aufgabe zuerst setzen und so weiter.

Für Onboarding sind Qualität und Anpassung verantwortlich:

  1. Manager.
  2. Mentor für die Anpassungsphase.
  3. HR-Spezialist.

Die Aufgaben des Managers. Der Manager koordiniert die Arbeit eines Spezialisten mit einem Mentor und einem Team und ist dafür verantwortlich, alles Notwendige bereitzustellen, damit nach einem Monat die ersten Ergebnisse analysiert werden können.

Die Hauptaufgaben des Managers in dieser Phase:

  • Erstellen Sie einen Anpassungsplan.
  • Gemeinsam mit dem Mentor Aufgaben für den Start auswählen.
  • Formulieren Sie Erwartungen und setzen Sie sich Ziele für den Testzeitraum.
  • Tauchen Sie in das Team und die Prozesse ein.
  • Überwachen Sie die Ergebnisse und geben Sie dem Mentor ein Feedback.

Aufgaben des Mentors. Ein Mentor wird zu einer Person, die direkte Erfahrung in den Aufgaben eines neuen Spezialisten hat. Das Ziel des Mentorings zu Beginn ist eine Testphase mit guten Ergebnissen. Der Mentor beantwortet Fragen, begleitet Aufgaben, hilft bei Schwierigkeiten. Es ist wichtig, dass er die Arbeit nicht für einen Spezialisten erledigt.

Das Mentoring endet nach dem Bestehen der IP oder früher (wenn der Anfänger die Aufgaben erfolgreich gemeistert und fehlerfrei bewältigt hat) - hier ist alles individuell. Ein Mentor kann 1-2 neue Spezialisten gleichzeitig haben, so dass genügend Zeit für sie und ihre Aufgaben bleibt.

Aufgaben eines HR-Spezialisten.Er ist für den gesamten Onboarding-Prozess verantwortlich: von der Interaktion mit der Personalabteilung und der Buchhaltung während der Registrierung bis zur Koordination der ersten Treffen mit dem Manager und dem Mentor.

Unten unter dem Spoiler finden Sie eine detailliertere Beschreibung des Onboarding-Prozesses. Detaillierte Pläne werden von jeder Abteilung und jedem Projekt individuell unter Berücksichtigung der Besonderheiten und Merkmale der Positionen / Rollen entwickelt.

Wie ist der Onboarding-Prozess?
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Technischer Support




Der Prozess ist voreingestellt - am ersten Tag muss der Mitarbeiter über alle erforderlichen Tools verfügen.

Zu diesem Zweck erstellt die Personalabteilung eine spezielle Aufgabe für einen neuen Mitarbeiter und ernennt eine dafür verantwortliche Person aus der IT-Abteilung. In der Hauptaufgabe "IT New Employee Request - F.I." Der Manager / Mentor genehmigt die Liste der Geräte und Software gemäß dem internen Standard.

In der IT-Abteilung die Verteilung der Submanager an die Verantwortlichen, der Kauf und die Übertragung von Software am Tag des Ausscheidens des Mitarbeiters.

Standardsoftware: Slack, Chrome, Unity, Sourcetree, OVPN für Laptops und Arbeiten außerhalb des Büros. Der Rest hängt stark von der Rolle des Mitarbeiters und der Abteilung ab. Der Zugriff auf die Hauptdienste wird unmittelbar nach der Aktualisierung der Informationen zum Ausstieg des Mitarbeiters in den jeweiligen Verzeichnissen gewährt.

Fernkommunikation und Erfahrungsaustausch




Wenn die Leute nicht neben Ihnen im Büro sitzen und beim Abendessen nicht in der Küche kollidieren, wird das Thema der Organisation der Kommunikation noch wichtiger. Die hier aufgeführten Tools sind für das gesamte Unternehmen gleich: Asana und Slack für die Textkommunikation. Für Videoanrufe verwenden wir Google Meet and Zoom (wenn viele Teilnehmer anwesend sind oder Sie einen Bericht / Runden Tisch aufzeichnen müssen).

Die Kommunikation wurde in verschiedene Haupttypen unterteilt: regelmäßige Besprechungen, Aktivitäten außerhalb des Arbeitsprozesses und Live-Besprechungen. Jetzt in Ordnung.

Reguläre Treffen.Videokonferenzen, Anrufe, Anrufe - ihre Wirksamkeit an einem entfernten Standort muss ständig überwacht werden. Wir haben viele Meetings geplant, einige finden alle drei Wochen statt (Leitung des Unternehmens), andere alle paar Monate (Q & A-Sitzungen für das gesamte Unternehmen). Der Einfachheit halber haben sie alle regulären Besprechungsformate zu Google Sheets gebracht. Was ist im Beispiel eines 1-zu-1-Managers mit einem Mitarbeiter enthalten:

  • Gegenstand. 1 zu 1 mit einem Mitarbeiter.
  • Frequenz Einmal in zwei Wochen.
  • Format. Beliebig (zum Beispiel Videoanrufe).
  • Die Teilnehmer. Manager und Mitarbeiter.
  • Moderator Manager.
  • Agenda. Feedback-Austausch, Diskussion des aktuellen Status von Aufgaben, Fortschritte beim neuesten Feedback, Diskussion von Fragen und Problemen.
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Rückblicke in Teams. Ein weiteres Beispiel für regelmäßige Treffen werde ich separat beschreiben. Viele unterschätzen seine Wirksamkeit, aber in Wirklichkeit gibt es wenig Vergleichbares.

Retrospektive ist ein Meeting, bei dem ein Team Probleme in Prozessen findet und behebt. Es scheint, dass der Manager dies ohne separate Anrufe tun kann. Ein solches Format ermöglicht es jedoch, alle Teilnehmer einzubeziehen und das Phänomen „Hier nicht erfunden“ zu vermeiden (wenn die Menschen keine Beteiligung an der Entscheidungsfindung verspüren und sich unbewusst den „von oben herabgesetzten“ Dingen widersetzen).

Es basiert auf dem Konzept des Deming-Zyklus (PDCA - Plan-Do-Check-Act oder Plan-Do-Check-Decide). Zweck: einen Aktionsplan (Aufgaben) erstellen, der Probleme behebt und etwas verbessert. Die Retrospektive selbst ist die Planphase in der Schleife.

Die Unterschiede zwischen einem regulären Arbeitstreffen und einer Retrospektive sind Informalität. Je vertrauensvoller die Atmosphäre ist, desto mehr Gewinn wird jeder erhalten. Es gibt spezielle Übungen, um die Teilnehmer zu sprechen, Probleme und Lösungen zu finden. Sie können zum Beispiel in das Buch "Quick Start in Retrospective" von Alexei Krivitsky schauen.

Es gibt keinen strengen Rückblickplan, wir sind an einige Meilensteine ​​gebunden - die Veröffentlichung eines neuen Projekts oder das Ende eines anderen Sprints. Alles ist online, aber als Board mit Aufklebern verwenden wir Miro .

Einige Empfehlungen für die Retrospektive:

  1. Machen Sie in diesem Moment die Aufgaben nicht, lassen Sie sich vom Tracker oder Messenger ablenken. Dies ist schwierig, wenn alle zu Hause an ihren Computern sitzen, aber möglich.
  2. Keine Fremden. Nur Kollegen, die zusammenarbeiten.
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Und das Wichtigste, damit dies funktioniert: Der Plan und die im Nachhinein gemachten Versprechen müssen erfüllt werden. Wenn Sie immer wieder Aufgaben sammeln, kommunizieren, aufschreiben, sich aber nichts ändert, wird die Glaubwürdigkeit von Retro verschwinden und die Leute werden überhaupt nicht mehr über Probleme sprechen. Stellen Sie daher sicher, dass der Plan für alle verständlich ist, die Verantwortlichen hat und umgesetzt wird.

Aktivitäten außerhalb des Workflows. Zum Beispiel "Technischer Freitag" oder "Trainingstag" alle zwei Wochen. Heutzutage arbeiten wir nicht an Projekten, sondern führen runde Tische, Berichte, Workshops und eine Retrospektive der veröffentlichten Produkte durch (Produkthersteller geben Auskunft darüber, welche Ergebnisse die Produkte auf dem Markt zeigten und nicht nur).

Wir lassen auch Freizeit für selbständiges Arbeiten - wir haben ein internes Schulungssystem und Mentoren veröffentlichen angewandte Lektionen / Aufgaben, die helfen, Fähigkeiten zu verbessern. Während der Arbeitszeit ist es nicht immer möglich, Zeit zuzuweisen, sondern in diesen. Freitag bitte. All dies geschieht online, wir verwenden Zoom, weil es weiß, wie man einen Datensatz speichert.

Zum Beispiel haben sie kürzlich eine Schritt-für-Schritt-Lektion durchgeführt, um den Effekt eines Schusses aus einer Kanone zu erzielen.


Zwischen-Screenshot der

Team Meet Live- Lektion . Hier ist alles einfach. Wir versuchen, jedes Team alle 6-7 Monate in einem der Büros zu versammeln - um live zu arbeiten und zu chatten.

Bildung und Entwicklung




Wir kamen zu einem ziemlich einfachen internen System der Mitarbeiterentwicklung. Seine Hauptkomponenten:

  1. Analyse der Ergebnisse von Arbeit + Kompetenzkarte.
  2. Entwicklung durch Feedback.
  3. Mentoring und regelmäßige Treffen mit einem Mentor.

Teambesprechungen finden jeden Monat statt. Der Manager erstellt eine Analyse der Ergebnisse jedes Spezialisten, sammelt die Meinungen der Kollegen und zieht Schlussfolgerungen. Während des Meetings sprechen wir über die Erfolge jedes Mitarbeiters, betrachten Fortschritte, Ergebnisse und geben Feedback.

Eine Kompetenzkarte ist ein Porträt eines idealen Spezialisten, das den Kontext und die Anforderungen des Projekts berücksichtigt. Zum Beispiel versuchen wir, Künstler-Generalisten herunterzuladen (universelle Spezialisten, die neben 2D noch etwas anderes können - FX oder Animation). Die Karte wird in Form von Google Sheets erstellt, in denen das Qualifikationsniveau eines Spezialisten in jedem Bereich angegeben wird - Grundfertigkeiten (Grundlagen von 3D, UI / UX, FX usw.) und Soft Skills (Verantwortung, Geselligkeit, Initiative, Mentoring).

Im Feedback für den Mitarbeiter markieren wir die Wachstumsbereiche und geben hierfür relevante Aufgaben an.

Job-Analyse. Wie es geht und woraus es besteht:

  1. Monatliche Analyse. Dies ist eine Zwischenprüfung, um den Fortschritt zu sehen, Anpassungen an der Arbeit vorzunehmen, Feedback zu geben und so weiter.
  2. Vierteljährliche Analyse. Sammlung von erweitertem Feedback.

Der Manager gibt Feedback zum Status mit dem Mitarbeiter 1 zu 1. Der Leiter und / oder Entwicklungsmentor tun dies ebenfalls, jedoch normalerweise direkt im Arbeitsprozess und in dem Bereich, in dem der Mitarbeiter arbeitet.

Wichtig: Das Feedback des Mitarbeiters wird in der Form ausgegeben, in der das Bewertungsteam es korrigiert hat (ohne Abstriche zu machen und Punkte zu mindern). Darüber hinaus ist alles in Textform festgelegt, sodass Sie darauf zurückgreifen können.

Der Prozess des Feedbacks im Büro oder per Fernzugriff ist nicht anders. Schaffen Sie eine günstige Atmosphäre, hören Sie zu und analysieren Sie, was und wie eine Person sagt. Hinter der Antwort „Alles ist gut“ kann Unzufriedenheit verborgen sein oder der Mitarbeiter ist einfach schüchtern. Fragen Sie den Mitarbeiter am Ende des Meetings nach dem Feedback, ob diese Meetings für ihn nützlich sind.

Wenn mehrere Spezialisten eine Problemzone haben, führen wir „Schulungen“ oder Kurse zum erforderlichen Thema durch (Berichte und Workshops). Für jeden solchen Minikurs gibt es einen Chat, in dem die Mentoren eine Lektion erteilen und der Rest besteht, teilt und erhält Feedback.

Im Allgemeinen arbeiten alle Abteilungen nach dem Prinzip der Miniteams. Wir versuchen, Mitarbeiter aus verwandten Abteilungen in einigen Teams zusammenzubringen. Dies hilft, Fachwissen auszutauschen, bereits getestete Lösungen anzuwenden und das Rad nicht neu zu erfinden.

Runde Tische und Präsentationen innerhalb der Abteilungen funktionieren ebenfalls gut. Anschließend kann jeder die Erfahrung sehen und daraus lernen.

Entwicklung an einem entfernten Standort - gibt es Unterschiede?




Es gibt keine wesentlichen Unterschiede. Alles was wir tun - wir könnten es im Büro tun. Nur in einiger Entfernung müssen einige Punkte stärker beachtet werden. Zunächst zur Kommunikation, zur Transparenz der Entscheidungsfindung (einschließlich des Produkts) und zur Qualität der Projektdokumentation.

Gleichzeitig sind die Vorteile der Fernarbeit viel größer. Wir sind bei der Suche nach Spezialisten nicht auf einzelne Regionen beschränkt, und die Prozesse sind nicht an bestimmte Büros gebunden und so angeordnet, dass ein neuer Mitarbeiter jederzeit eine Verbindung zu ihnen herstellen kann. Beispielsweise zeichnen wir die Ergebnisse von Anrufen oder persönlichen Besprechungen in Asana oder Google Text & Tabellen auf. Wenn Sie auch nach sechs Monaten noch mit der Aufgabe verbunden sind, wird weiterhin der gesamte Verlauf der Nachrichten mit Folgetreffen angezeigt.

In der Arbeit eines verteilten Teams gibt es viel schriftliche Kommunikation. Sie müssen also lernen, wie Sie Ihre Gedanken klar und ohne Spam artikulieren und überwachen, was Sie schreiben und wie.

Wie die Praxis zeigt, interpretieren Menschen die emotionale Natur von Botschaften unterschiedlich. Einige sind möglicherweise sogar beleidigt, weil sie eine Beschwerde oder Unzufriedenheit gesehen haben, die es nicht gab. Im Büro ist das nicht so wahr.

Die Arbeit von Managern an einem entfernten Standort hängt zunächst davon ab, wie die Arbeit vor dem Erscheinen eines verteilten Teams strukturiert war. Wenn wir anfangs keine regelmäßigen Aktivitäten hatten, wurde die Planung und Überwachung der Produktion nach dem Zufallsprinzip durchgeführt, und anstelle der Dokumentation gab es eine Sammlung von Legenden und Epen, dann hätte sich natürlich alles sehr verändert. Nur weil alle Prozesse zusammenbrechen würden, um remote zu arbeiten.

Wenn die Prozesse vorkonfiguriert sind, müssen Sie nur online gehen und dem Team helfen, sich an die Arbeit von zu Hause aus anzupassen.

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