Get best of the week

Wie man Feedback gibt und nicht den Dritten Weltkrieg beginnt

In einer idealen Welt halten Mitarbeiter Termine ein, kommen pĂŒnktlich zu Besprechungen und erhalten verstĂ€ndnisvolles Feedback von Kollegen. Aber die Welt ist nicht perfekt. Manchmal mĂŒssen Sie unangenehme Fragen stellen und Kommentare abgeben, die Sie verĂ€rgern können. Wie kann man einen Dialog so fĂŒhren, dass ein Kollege Kritik nicht als persönliche Beleidigung, sondern als Wachstumszone auffasst? Dmitry Malinochka , Trainer und Spezialist fĂŒr Schulung und Entwicklung im ukrainischen EPAM-BĂŒro, teilt seine Empfehlungen .

Bild


Insgesamt gibt es drei Schritte zum Entwickeln von Feedback: Vorbereitung, Feedback selbst, Lebenslauf. Betrachten Sie diese Schritte genauer.

Ausbildung


WÀhrend der Kommunikation sind Fakten, messbare Indikatoren und genaue Beobachtungen erforderlich. Daher sollte das GesprÀch im Voraus durchdacht werden. Zur Vorbereitung des Dialogs empfiehlt der Experte die Verwendung der Formulare TO ASK und TO TELL LIST.

LISTE FRAGEN - Wir erstellen eine Liste mit Fragen, die wir stellen möchten, um die Situation und die Motive eines Kollegen zu klÀren. Wenn Menschen Feedback geben, neigen sie oft dazu, vorzeitige Schlussfolgerungen zu ziehen, sich manchmal eine Situation auszudenken und auf dieser Grundlage RatschlÀge zu geben. Daher ist es zunÀchst erforderlich, mit einem Kollegen zu klÀren, was er / sie denkt oder wie er seine Handlungen in einer bestimmten Situation erklÀren kann.

Es gibt 4 GrĂŒnde, warum Menschen nichts tun:

  • () -: , , . .
  • / : .
  • .
  • . — .

Das VerstĂ€ndnis der Motive des Mitarbeiters hilft dabei, die Botschaft so zu gestalten, dass sie gehört und in die Arbeit aufgenommen wird. DarĂŒber hinaus kann ein Kollege bei der Beantwortung Ihrer Fragen selbst eine Lösung fĂŒr das Problem finden.

LISTE ERZÄHLEN - In dieser Liste fĂŒgen wir alles hinzu, was wichtig zu sagen ist. Wenn es um Feedback geht, wird empfohlen, bestimmte Fakten, messbare Indikatoren und Handlungen des Mitarbeiters aufzuzeichnen. Ein hĂ€ufiger Fehler besteht darin, im Feedback-Prozess gebrĂ€uchliche Wörter zu verwenden. Zum Beispiel: "Sie fĂŒhren Interviews gut, hören aber nicht, dass der Kandidat Ihnen antwortet." Die Frage "Was bedeutet" gut "und" kann nicht hören "?" lass dich nicht warten.

Bestimmen Sie in der Vorbereitungsphase von TO TELL LIST selbst, was es bedeutet, Interviews gut durchzufĂŒhren und die Antworten des Kandidaten nicht zu hören. Machen Sie sich dazu Notizen, zum Beispiel:

+ . , , , , , .

− , . , .


Es wird auch empfohlen, der Liste wichtige Details fĂŒr den Dialog hinzuzufĂŒgen, die leicht zu vergessen sind. Und vor allem das Ziel, das Sie durch Feedback erreichen möchten.

Machen Sie sich bereit, ein Feedback zu erstellen, damit es mit dem Fall und nicht mit subjektiven EindrĂŒcken zusammenhĂ€ngt. Verwenden Sie den Wortlaut "es wirkt sich auf diese Weise auf das Team aus ...", "es erlaubt anderen Kollegen ..." usw. Vermeiden Sie AusdrĂŒcke wie "Mach es, weil du es brauchst" oder "Ich will es so".

Denken Sie an Ihr Verhalten, wĂ€hrend Sie sich auf das GesprĂ€ch vorbereiten. Vor allem, wenn Sie aufgrund der Ergebnisse der Handlungen Ihres Kollegen emotional aufgeladen sind. Schalten Sie ein, um eine angenehme AtmosphĂ€re fĂŒr die Wahrnehmung Ihrer Worte zu schaffen. Denken Sie daran, dass das Hören von Kritik sehr schmerzhaft sein kann.

Wenn Sie zu einem Meeting einladen, ist es richtig, den Inhalt bekannt zu geben, zum Beispiel: „Treffen wir uns und diskutieren wir das Interview, das wir gefĂŒhrt haben.“ Es ist wichtig, dass der Mitarbeiter sicher ist. Erschrecken Sie nicht im Voraus mit negativen Kommentaren. Wenn ein Kollege den Inhalt des Meetings kennt, kann er sich entsprechend vorbereiten.

RĂŒckkopplung


Halten Sie sich in der Kommunikation an diese Struktur des GesprÀchs:

Erklingen Sie den Kontext. Allgemeiner Kontext: „Ich möchte mit Ihnen ĂŒber das Interview sprechen, das wir gestern gefĂŒhrt haben.“

Kommunikationskontext mit dem GesprĂ€chspartner: In welcher Beziehung steht dies zu Ihrem Kollegen? „Wenn wir ein Interview mit einem Kandidaten fĂŒhren, ist es wichtig, dass wir seine Gedanken verstehen und die VerfĂŒgbarkeit der erforderlichen QualitĂ€ten herausfinden. Sie helfen dabei wie folgt ... ".

Hören Sie die Beobachtung. „Ich bin beeindruckt davon, wie Sie Kontakt mit dem Kandidaten aufnehmen. Wenn Sie zuerst sagen, dass Sie sich getroffen haben, um sich kennenzulernen und nicht zu bewerten, wird unnötiger Stress beseitigt. Mir ist jedoch aufgefallen, dass Sie mitten im Interview hĂ€ufig Fragen stellen, fĂŒr deren Beantwortung der Kandidat keine Zeit hat. “

Beschreibe die Emotionen."Ich mache mir Sorgen, dass der Kandidat geschlossen wird und wir ihn nicht vollstĂ€ndig bewerten können." In diesem und den vorherigen Schritten wird eine I-Nachricht verwendet: "Ich habe es bemerkt / ich mache mir Sorgen." Es ist wichtig, die Selbstbotschaft wĂ€hrend des gesamten Dialogs zu verwenden, um Anklagen auszuschließen.

Finden Sie die Position des Mitarbeiters heraus. "Sag mir bitte, merkst du das fĂŒr dich selbst?" Warum stellst du so oft Fragen? “ Geben Sie dem GesprĂ€chspartner die Möglichkeit, die Situation zu beschreiben, und stellen Sie zusĂ€tzliche Fragen, um herauszufinden, warum er die erwarteten Maßnahmen nicht ergreift.

Denken Sie daran, dass es 4 GrĂŒnde gibt: Ich verstehe nicht, kann nicht, kann nicht, will nicht. WĂ€hrend des Dialogs können Sie feststellen, dass ein Kollege von seiner Unschuld ĂŒberzeugt ist - seiner Meinung nach tut er, was von ihm verlangt wird, sieht etwas, das Sie nicht bemerken. Wenn Sie die Antwort erhalten, können Sie mit dem nĂ€chsten Schritt fortfahren.

Fragen Sie nach einer Lösung. Beeilen Sie sich nicht, um Kommunikationstraining oder aktives Zuhören zu empfehlen. Fragen Sie zum Beispiel: "Könnten Sie dem Kandidaten die Möglichkeit geben, sich zu Ă€ußern und eine aufmerksamere Position einzunehmen?" FĂŒr andere Situationen ist die allgemeine Frage nĂŒtzlich: "Welche Ideen haben Sie darĂŒber, was Sie tun können, um ...".

Geben Sie einem Kollegen die Möglichkeit, seine Ideen und Annahmen auszudrĂŒcken. Basierend auf ihnen können Sie dann eine Lösung formulieren, die fĂŒr alle akzeptabel ist.

Bilden Sie gemeinsam eine Zwischen- oder endgĂŒltige Entscheidung, die auf Ihren Erwartungen, Motiven und FĂ€higkeiten Ihres Kollegen basiert, legen Sie die Daten fest und vereinbaren Sie gegebenenfalls das nĂ€chste Treffen.

Ein solcher Algorithmus zur Bereitstellung von Feedback kann in jeder Arbeitssituation angewendet werden. Aus vier GrĂŒnden, warum Menschen etwas nicht tun, können sich einige Aspekte dieses Schritts Ă€ndern:

  • „Ich verstehe nicht“ - finden Sie heraus, was unverstĂ€ndlich ist, und helfen Sie dabei, das Ziel mit der Aufgabe zu verbinden. Zeigen Sie, wie das Handeln eines Kollegen das Erreichen von Zielen beeinflusst.
  • "Kann nicht" - vielleicht können Sie unterrichten, Kurse organisieren oder diese Aufgabe an eine andere Person delegieren. Der Vorteil dieser Lösung ist das Fehlen eines versteckten potenziellen Konflikts, der fĂŒr weitere Beziehungen nĂŒtzlich ist.
  • "Kann nicht" - versuchen Sie, eine fĂŒr alle akzeptable Option zu finden.
  • "Nicht wollen" - es ist Ă€ußerst wichtig, die Motive der Unwilligkeit herauszufinden. Vielleicht möchte die Person interessantere Aufgaben erhalten, und Sie können ihre BedĂŒrfnisse mit Ihren verbinden. WĂ€hlen Sie beispielsweise Aufgaben aus, die den Interessen und BedĂŒrfnissen des Unternehmens besser entsprechen und anderen Kollegen bei der Entwicklung helfen.

BestĂ€tigung erhalten. Bitten Sie Ihren Kollegen am Ende des Dialogs, die endgĂŒltige Lösung der Situation zusammenzufassen und erneut auszusprechen. Dieser Punkt hilft zu verstehen, ob Sie und der GesprĂ€chspartner sich verstehen, was bedeutet, falsche Erwartungen zu vermeiden.

Nachverfolgen


Nach dem Meeting ist es wichtig, den Prozess abzuschließen und das GesprĂ€ch und die wĂ€hrend des Meetings getroffenen Entscheidungen zusammenzufassen. Es ist wichtig, dass der EmpfĂ€nger des Feedbacks dies tut. Somit ĂŒbernimmt er die Verantwortung fĂŒr getroffene Entscheidungen und getroffene Vereinbarungen.

Verwenden Sie diese allgemeinen Regeln, um Feedback zu geben, und denken Sie daran, dass der Dialog entwickelt und nicht in einen Rahmen gedrÀngt werden sollte.

Weitere Informationen zu diesem Thema erhalten Sie im Kurs " Giving Helpful Feedback" bei Coursera oder in Sloan R. Weitzels Buch "Effective Feedback". Wie Sie Ihre Ideen gestalten und vermitteln können. “

Produktive Arbeit und starke Teambeziehungen!

Das Original dieses Textes wird auf UHR auf dem ProHR-Portal veröffentlicht

More articles:


All Articles