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Modellierung von Geschäftsprozessen als Teil eines Projekts zur Implementierung eines ERP-Systems

Bevor ich ein weiteres Projekt zur Implementierung eines Informationssystems startete, das die meisten Bereiche des Unternehmens abdeckt, habe ich beschlossen, eine Reihe von Artikeln zu schreiben, in denen ich die Gründe dafür darlegte, dass große Industrieunternehmen, insbesondere solche, die seit Jahrzehnten tätig sind, mehr als die Hälfte der ERP-Projekte haben. “ sie heben nicht ab. " Ich werde diese Artikel mehr für mich selbst als „Sklerose“ schreiben, um Gespräche mit Top-Managern des Unternehmens zu führen und die Überlegungen zu strukturieren, die ich aufgrund meiner Erfahrungen gemacht habe.

Diese Artikel sollen der Welt nicht sagen, wie cool ich bin oder wie ich am besten weiß, wie man solche Projekte umsetzt. Wenn Sie sagen, dass dies „ein weiterer Artikel eines Verlierers ist, der alles falsch versteht“, ist dies auch für mich ein Wert, da ich erwarte, dass jemand seine Gedanken in den Kommentaren teilt.

Es gibt viele Probleme bei der Implementierung solcher Systeme. Wenn Sie eine Checkliste der Risiken des ERP-System-Implementierungsprojekts korrekt erstellen, dauert es mehr als einhundert Zeilen und wird höchstwahrscheinlich zu einer ziemlich guten Rechtfertigung dafür, warum die Implementierung des ERP-Systems niemals im Leben begonnen werden kann. Trotzdem gibt es erfolgreiche Projekte, die Notwendigkeit der Einführung solcher Systeme wird auch wiederholt bestätigt, was bedeutet, dass die Einführung solcher Systeme keine unmögliche Aufgabe ist.

Für mich selbst teile ich alle Probleme, die die erfolgreiche Umsetzung des Projekts behindern, in drei Kategorien ein:

  1. Politisch, verursacht durch die Nichtübereinstimmung der erklärten Projektziele mit den internen Erwartungen der Projektteilnehmer
  2. Funktional, verursacht durch mangelnde Kompetenzen der Projektteilnehmer
  3. Technologisch, verursacht durch Unterschätzung der benötigten Ressourcen, Zeit

Dies ist ziemlich umfangreich und bedingt, hilft mir jedoch persönlich bei der Einstufung der Risiken, um eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Implementierung des Systems zu erhalten.

Ich habe keine Erfahrung mit der Implementierung großer Produktionssysteme mit Agile oder anderen Methoden als dem Standard-Wasserfall, der die folgenden Hauptschritte umfasst:

  1. Inspektion des Unternehmens, Beschreibung der Geschäftsprozesse "wie sie sind", "wie sie sein werden".
  2. Erstellen eines Informationssystemmodells.
  3. Entwicklung und Implementierung von TK.
  4. Testbetrieb.
  5. Pilotbetrieb.

Daher hängt die Beschreibung der Aufgaben und Risiken, die ich in meinem Kopf strukturieren möchte, mit der Wasserfallmethode zusammen und ist möglicherweise nicht vollständig auf Technologien anwendbar, mit denen schnelle Ergebnisse erzielt werden können.

Es wäre wahrscheinlich zweckmäßiger, mit einer Beschreibung der Aufgaben zu beginnen, die vor dem Start des Projekts erledigt werden müssen, z. B. die Identifizierung eines funktionierenden Kunden, das Sammeln von Projektteams, das Bilden und Bewerten von Projekterfolgskriterien.

Bisher habe ich diese Überlegungen jedoch nicht strukturiert und in eine separate Box gestellt.
Um den folgenden Artikel zu lesen, nehmen wir es daher als "selbstverständlich" an: Der Bedarf an Implementierung wird behoben, ein funktionierender Kunde wird gefunden und steht mit dem Projekt in Flammen, das Budget wird gefunden, die Projektteams werden korrekt zusammengestellt, Ressourcen für die Implementierung werden identifiziert.

Im ersten Artikel möchte ich die Aufgaben und Risiken des Geschäftsprozessmodellierungsprojekts festlegen. Dies ist bei weitem nicht das kritischste Problem, das in der Anfangsphase des Projekts verfügbar war. Da die Phase der Unternehmensinspektion jedoch mit der Modellierung der Geschäftsprozesse „wie sie sind“ und „wie sie sein sollten“ beginnt, habe ich mich entschlossen, damit zu beginnen.

Also werde ich anfangen.

Es ist kaum vorstellbar, dass einer der Eigentümer oder Top-Manager eines großen Industrieunternehmens aus modischen Gründen ein ERP-System gekauft hat. Wenn Sie auf die eine oder andere Weise über den Erwerb eines Systems gesprochen haben, ist das Top-Management mit den vorhandenen Analysten unzufrieden, um Entscheidungen zu treffen, bestehende Geschäftsprozesse, die Geschwindigkeit und Qualität der Änderungen in diesen (wir berücksichtigen nicht den Erwerb eines ERP-Systems für Geldwäsche oder politische Maßnahmen). Bildzwecke).

Geschäftsprozesse existieren immer in einem Unternehmen und es spielt keine Rolle, ob sie dokumentiert sind oder nicht. Darüber hinaus ist es in einem großen Industrieunternehmen wahrscheinlich, dass die tatsächlichen Geschäftsprozesse zu einem wesentlichen Teil oder nicht vollständig mit den dokumentierten Geschäftsprozessen übereinstimmen. Auf die eine oder andere Weise kommt die Sendungsanforderung immer noch im Lager an, Ökonomen berechnen immer noch den Produktionsbedarf und der Master generiert in einigen Systemen immer noch eine tägliche Schichtaufgabe, indem er einen Bleistift auf einer Lochkarte oder eine verbale „Mutter-Edra“ verwendet.

Eine andere Frage ist, dass diese etablierten Geschäftsprozesse nicht optimal und redundant sind und manchmal auch keinen Wert für das Unternehmen und den Teilnehmer am Geschäftsprozess haben. Zum Beispiel ist dies die Bildung einer Art Managementberichterstattung, deren Ernennung jeder bereits vergessen hat, deren Inhalt niemand analysiert und deren Notwendigkeit, diese Berichterstattung zu erstellen, auf der Ebene von „Maria Iwanowna bittet immer darum, aber warum, Gott weiß, sie fragen ihr. "

Natürlich möchte niemand diese nicht optimalen Geschäftsprozesse in ein ERP-System ziehen. Theoretisch erklärt das Top-Management in der Phase des Systemdesigns Ziele für die Optimierung von Geschäftsprozessen und deren Regulierung. Und schließt sich sogar der These an, "das Modell der bestehenden Geschäftsprozesse des Unternehmens unter der typischen Funktionalität des implementierten Systems zu maximieren".

In der Praxis sieht alles viel bedauerlicher aus. Normale Darsteller sind nicht bereit, Geschäftsprozesse zu ändern, selbst die elementarsten. Vielleicht ist dies persönlich meine erfolglose Praxis, beim Abschlussball zu arbeiten. Unternehmen, vielleicht ist dies ein echter Trend, aber erwarten Sie nicht, dass der Satz "Jetzt müssen Sie keinen Kostenauftrag für die Genehmigung zu Fuß für 3 Kilometer bei sich tragen, sondern können automatisch in 3 Sekunden im System ausgeführt werden" eine erfreuliche Antwort erhalten. Ein gewöhnlicher Darsteller, dessen Job zu 60% aus Dokumenten bestand, entscheidet sofort, dass er gekürzt wird. Er erhält Jobs, an die er nicht denkt oder die er nicht reduziert. Die Logik in seinen Überlegungen ist nicht immer vorhanden, aber der normale Mitarbeiter kann ganz klar Widerstand gegen Veränderungen leisten. Darüber hinaus, wie in der Phase der Erfassung der Anforderungen an das System,wenn er den Wert beweisen wird, nur mit Papieren herumzulaufen („Und MikhalKuzmich von der Budgetabteilung der Hauptorganisation sagte, dass sie nur einen Scan eines Dokuments mit allen Unterschriften von uns akzeptieren“) und wenn er in der Betriebsphase des Systems einfach nur Bestellungen aus dem alten System druckt und trage sie mit deinen Füßen ("aber niemand hat mir gesagt, dass das neue System bereits funktioniert", "oh ja, ich bin schneller mit meinen Füßen", "aber ich habe es an dein System gesendet und niemand hat dort geantwortet" usw.)."Ich habe es an Ihr System gesendet, und dort hat niemand geantwortet" usw.)."Ich habe es an Ihr System gesendet, und dort hat niemand geantwortet" usw.).

Weit davon entfernt, immer bereit für Änderungen in Geschäftsprozessen und mittleren Managern und sogar Top-Managern zu sein. Eine Änderung der Geschäftsprozesse führt zu einer Änderung der Funktionen des untergeordneten Personals und kann sowohl einen Mangel an qualifiziertem Personal als auch die Freigabe von Personal aufgrund einer Verringerung der Arbeitskosten für die Ausführung bestimmter Funktionen feststellen. Dies ist ein versteckter politischer Faktor, der die Entscheidungsfindung bei sich ändernden Geschäftsprozessen stark beeinflussen kann. In der Anfangsphase des Systemdesigns kann es auf der Ebene des Prozessverantwortlichen als unbedeutend wahrgenommen und organisatorisch gelöst werden. In der Phase des Test- oder Pilotbetriebs mit mangelndem Managementpotenzial kann die Implementierung eines Geschäftsprozesses sogar zur Sabotage der Projektarbeit durch mittlere Manager führen.Mangel an Ressourcen kann bereits während der OPE festgestellt werden und wirkt sich direkt auf den Betriebsablauf aus. Unterauslastung oder Nichtverfügbarkeit von Personal wird vom Manager unter dem Vorwand der Komplexität des Betriebs "this your system" verborgen und führt zu den Anforderungen, das neue System auf zuvor vorhandene Geschäftsprozesse umzustellen.

Selbst Prozessverantwortliche und das Top-Management sind möglicherweise nicht bereit für Änderungen in Geschäftsprozessen. Wichtige Exits aus einem Geschäftsprozess sind Eingaben in einen anderen Geschäftsprozess. Und diese banale Regel der Modellierung von Geschäftsprozessen passt gut auf das Papier, stößt aber in der Praxis auf starken Widerstand. Die Gründe für die Inkonsistenz der Geschäftsprozesse sind in diesem Fall politischer Natur, und die Lösung dieser Inkonsistenzen ist ziemlich schmerzhaft.

Eine Lehrbuchsituation, in der ein Verkaufsplan im Unternehmen isoliert vom Produktionsplan genehmigt wird. Bei der Erstellung eines Beschaffungsplans werden weder ein Verkaufsplan noch ein Produktionsplan berücksichtigt. In der Phase des Papier-Workflows sind diese Lücken in den Geschäftsprozessen nicht so deutlich oder vielmehr sichtbar, aber die Prozessverantwortlichen haben gelernt, auf operativer Ebene mit ihnen umzugehen. Jeder der Führer geht zum Direktor, um seinen Plan alleine zu unterschreiben. Und er führt eine Plan-Fakten-Analyse ausschließlich nach seinem Plan durch. Gleichzeitig geht die Integrität des Lebensbildes des Unternehmens verloren, Analystenbrüche werden als praktisch unvermeidbar anerkannt, die Verwaltung von Top-Managern erfolgt manuell auf der Grundlage irrelevanter, unvollständiger Daten.

Es ist notwendig, solche Widersprüche und Lücken in Geschäftsprozessen so früh wie möglich zu erkennen und ihre Entscheidung auf höchstem Niveau zu treffen. Die strategisch erweiterte Karte der Geschäftsprozesse „wie wird“ sollte von den Prozessverantwortlichen als Verfassung wahrgenommen und unterstützt werden. Das eingeführte ERP-System wird diese Widersprüche und Inkonsistenzen von Geschäftsprozessen nicht automatisch lösen, es wird sie nicht begraben, aber es wird viel teurer sein, sie an die Oberfläche zu bringen und diese Probleme während des Betriebs zu lösen. Und die späte Behebung von Geschäftsprozesslücken führt sehr oft entweder zur Unterbrechung des Projekts mit allen Konsequenzen oder zur stückweisen Automatisierung und Abweichung von den Projektzielen.

Was kann für die produktivste Änderung von Geschäftsprozessen getan werden?


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Zusammenfassung: Ich denke, dass ein Projekt zur Implementierung eines ERP-Systems eine viel größere Erfolgschance hat, wenn alle Projektteilnehmer des Kunden die These teilen, dass das Informationssystem zur Automatisierung bestehender Geschäftsprozesse dient, bereit ist, diese zu strukturieren, Informationen in die Regale zu stellen, Analyse vorzubereiten, aber gleichzeitig ist es kein Ersatz für das Gehirn von Darstellern und wird kein Lebensretter sein, wenn die Unternehmensleitung selbst nicht bereit ist, mit dem bestehenden Chaos umzugehen.

Source: https://habr.com/ru/post/undefined/

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