😋 🏺 🤱🏻 Siegel und Scrum 💱 🕋 🕍

Einführung

So kam es, dass ich mit dem Thema Agilität und Gedränge lange und zarte Gefühle habe. Alles begann als Student: Start-ups mit einem völligen Mangel an Erfahrung, aber mit brennenden Augen, einem Vorbeschleunigungsprogramm des IIDF, coolen Konferenzen mit Himmelsrednern. Wie so oft bei Startups: Aus unseren Ideen ist nichts geworden, aber für mich habe ich die Hauptsache gelernt - ein Unternehmen kann (und sollte in einigen Fällen) flexibel sein.

Seitdem gab es viele interessante Dinge in meinem Leben: 3 Jahre Erfahrung in der Ferneinführung flexibler Methoden mit fünf gleichgesinnten Kollegen, Scrum Master in einem IT-Unternehmen für mehr als 2000 Personen, unzählige Bücher und Konferenzen, ein paar sehr kleine Projekte und ... ein Kotokafe öffnen. Hier werde ich ausführlicher auf den letzten Punkt eingehen.

Wie alles begann

An der Quelle waren 3 Enthusiasten ohne praktische Geschäftserfahrung, aber mit der Idee, mit Katzen ein Anticafe zu machen. Das Projekt ist in erster Linie sozial: Für die Seele und das Vergnügen war das Hauptziel die Selbstversorgung. Auf den Wellen der Begeisterung wurde ein Geschäftsplan erstellt, Investitionen berechnet, Break-Even-Punkt und so weiter, aber sobald es zur Verwirklichung von Ideen kam, verlangsamte sich die Arbeit traditionell ...

"Warum brauchen wir Ihre Agilität?"

Mein Mann (einer von drei Enthusiasten) stellte mir eine solche Frage zu meinen schüchternen Versuchen, ein neues Projekt zu beschleunigen. "Wir wissen bereits, was zu tun ist, warum brauchen wir zusätzliche Besprechungen, und ist das alles?" - Dies ist übrigens eines der beliebtesten Themen bei der Einführung neuer Arbeitsansätze, die sowohl für IT- als auch für Nicht-IT-Unternehmen relevant sind. Denken Sie also daran.

Eine Möglichkeit, diesen Einwand zu klären, besteht darin, die Entwicklungsperspektiven (genauer Stagnation) mit dem aktuellen Ansatz aufzuzeigen. Nun, wenn es 3 Organisatoren in einem Team gibt, wird fast zwangsläufig jeder die Verantwortung auf einen anderen verlagern wollen. In ein paar Wochen sind wir also nicht zu weit vom Boden entfernt. Selbstorganisation hat nicht funktioniert. Ich musste ihr helfen.

Die beste Option ist, wenn es dem Team selbst gelungen ist, den „Schmerz“ durch das Fehlen eines einheitlichen Arbeitsansatzes zu spüren, und Sie selbst um Hilfe gebeten haben. Aber in diesem Fall habe ich nicht auf den Moment gewartet, in dem die Intervention bereits von entscheidender Bedeutung sein würde, da ich selbst Teil des Teams war. Mein zweiter Versuch, vorzuschlagen, „einige der Praktiken und Ideen von Agile und Scrum zu verwenden“, funktionierte besser.

Welche Schritte haben wir zu diesem Zeitpunkt unternommen:

Startete und priorisierte den Auftragsbestand.

Zuerst identifizierten wir die Hauptaufgabenblöcke (Suche und Vermietung von Räumlichkeiten, Reparaturen, Marketing, Design usw.), dann bemalten wir bereits jeden der Blöcke für einzelne Aufgaben und bestimmten die Reihenfolge ihrer Ausführung. Bereits dieser einfache Schritt hat dazu beigetragen, die Ordnung im Kopf wiederherzustellen und grobe Schätzungen der Bedingungen vorzunehmen.
Den Rhythmus der Interaktion

festlegen Eine offensichtliche Tatsache - die Vorbereitung eines Rückstands an sich gewährleistet nicht das Erreichen von Zielen. Ich muss jedoch zugeben, dass zwischen der Erstellung eines Rückstands und dem Beginn des Arbeitsrhythmus mindestens mehrere Wochen vergangen sind. Zunächst hofften wir naiv, dass jeder einfach einige Aufgaben von der Liste selbst übernehmen und erledigen würde. Aber so funktioniert es nicht. Zumindest in den meisten Fällen.

Wir hatten also ein Treffen, bei dem eine Entscheidung getroffen wurde:

Bestimmen Sie den Tag und die Uhrzeit für regelmäßige Besprechungen (im Wesentlichen - legen Sie die Dauer der Iterationen fest). In unserem Fall haben wir uns auf Iterationen mit einer Länge von 1 Woche geeinigt. Diese Treffen bewegten sich nicht und wurden nicht abgesagt.
Erstellen Sie Besprechungen im Format: Demonstration der Arbeitsergebnisse + Feedback-Austausch + Planungsaufgaben für eine neue Iteration mit der Ernennung der Verantwortlichen.

Wir haben keine spezielle Terminologie verwendet, obwohl die Meetings selbst sehr an Scrum erinnern: Sprint Review + Retro + Sprint Planning. Tatsächlich war es ein ganzes Treffen mit einer vorgegebenen Agenda, das die vorherige Iteration schloss und eine neue startete.

Nachdem wir dies alles getan hatten, konnten wir das Timing besser vorhersagen, nichts vergessen und uns in der Startphase nicht gegenseitig töten (was übrigens sehr wichtig ist).

Von "Wir und Sie" zu "Wir"

Die nächste faszinierende Phase kam in dem Moment, als wir begannen, den Ansatz für die Arbeit mit Mitarbeitern zu diskutieren und dieselben Mitarbeiter einzustellen.

Für den Anfang war es wichtig, untereinander zu verstehen, wie genau wir Arbeit in einem Team aufbauen wollen. Zunächst äußerte einer der zukünftigen Führungskräfte den Wunsch, Abstand zu den Mitarbeitern zu halten: „Wie Sie wissen, möchte ich, dass sie mich mit Namen und Patronym kontaktieren.“ Ich erinnere mich, wie ich in diesem Moment nervös erstickte. Vielleicht, weil wir alle 25 waren, oder weil ich den zweiten Vornamen eines meiner früheren Führer nicht kannte. "Und für die Arbeit werden wir ihnen Anweisungen für alle Gelegenheiten vorbereiten." All dies passte nicht zu meiner Vorstellung, wie man arbeitet.

Ich wollte ein kleines, aber starkes Team bilden, in dem die Beziehungen auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen aufbauen. Damit sich die Mitarbeiter wohl und sicher fühlen. Zu diesem Zeitpunkt mussten wir auch diesen Moment ausarbeiten: Gehen Sie vom Ansatz "Ich bin der Chef, Sie sind ein Dummkopf" zum Ansatz "Wir werden in einem Team arbeiten" über. Es war nicht so einfach, wir kamen durch lange Gespräche und die Suche nach der Wurzel der Probleme dazu. Es scheint mir jetzt, dass die Ansichten eines jeden von uns zum Aufbau von Beziehungen zu Mitarbeitern von der Unternehmenskultur bestimmt wurden, in der wir noch gekocht haben. Jemand wurde von Startups erzogen und jemand arbeitete in Fabriken. Aber die Kultur der Pflanze in Kotokafe zu übertragen, ist nicht ganz richtig.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass unsere potenziellen Mitarbeiter hinter ihrem Rücken Berufserfahrung gesammelt haben. Und wenn sie sich bereits daran gewöhnt hätten, "Sie sind der Boss, ich bin ein Dummkopf", wäre Teamwork für sie stressig. Daher haben wir uns bei der Auswahl der Mitarbeiter auf die Ähnlichkeit von Ansichten und Ideen, die Kommunikationsfähigkeit und einen Ansatz zur Lösung nicht standardisierter Aufgaben konzentriert. Zusätzlich zu den üblichen Fragen haben wir den Antragstellern Problemsituationen vorgeschlagen und die von ihnen vorgeschlagenen Lösungen bewertet. Was wir nicht beachtet haben: Diplome, Medaillen und andere Insignien. Infolgedessen haben wir die richtige Strategie gewählt und das Team von wirklich coolen Leuten mitgenommen, mit denen es einfach war, weitere Arbeit aufzubauen.

"Warum ist Ihr Agil gegenüber Mitarbeitern?"

„Ok, Katya, die Liste der Aufgaben und Hauptversammlungen hat uns bei der Eröffnung geholfen. Jeden Tag führten wir nicht standardmäßige Aufgaben aus und mussten die Ergebnisse teilen. Aber was hat das Personal damit zu tun? Sie werden die gleiche Art von Arbeit haben, wenn sie einmal unterrichtet sind - und im Kampf. “ - Ich wurde danach gefragt, als wir bereits offen waren, und es stellte sich die Frage, wie man weitere Arbeiten aufbauen kann.

Und ich habe nicht gestritten. Ich dachte: „Aber was, das ist logisch. Lass alles so gehen, wie es sollte. “ Darüber hinaus haben wir die ersten Wochen gemeinsam mit den Mitarbeitern „auf den Feldern“ verbracht: Wir haben Prozesse getestet, Erfahrungen ausgetauscht, uns selbst geschult und geschult und Feedback gesammelt.

Tatsächlich hat alles sehr gut funktioniert. Die Mitarbeiter sind motiviert, jonglieren nicht, Katzen und Gäste sind zufrieden, Probleme werden umgehend gelöst - das perfekte Bild. Und alles war perfekt. Bis zu dem Moment, als wir einen Monat nach der Eröffnung in den Urlaub fuhren. Zwei Wochen lang haben wir nur im Format Antworten auf dringende Fragen in einem funktionierenden Chat gearbeitet. Und als wir ausgeruht und glücklich zurückkamen, wurden wir im Kotokafe von depressiven und verwirrten Mitarbeitern empfangen. „Verlass uns bitte nicht wieder“, fragten sie klagend.

Wir nehmen die Best Practices und bewerben uns bei der Arbeit

Also gingen wir zur ersten Retrospektive des Teams. Sie haben ein neues Treffen nicht künstlich eingeführt, sondern erst, als sie erkannten, dass es notwendig war.

Mehr als eine Stunde lang haben wir besprochen, mit welchen Problemen die Mitarbeiter konfrontiert waren, was dennoch gut geklappt hat, und als Ergebnis eine Liste von Verbesserungsschritten erstellt. Und alle mochten dieses Interaktionsformat, daher wurde beschlossen, alle zwei Wochen Retrospektiven durchzuführen.

Später wurden den Retrospektiven täglich morgendliche Mini-Berichte im Arbeitschat hinzugefügt. Normalerweise waren sie in freier Form und enthielten die folgenden Informationen: Pläne für heute; Angesichts solcher und solcher Probleme, angewandte solche und solche Lösung, funktionierte / funktionierte nicht; Ich brauche irgendeine Hilfe (dringend / nicht dringend). Lassen Sie sich vom Wort „Bericht“ nicht erschrecken. Diese Informationen waren für uns und unsere Mitarbeiter gleichermaßen wichtig. Für uns ist es eine Gelegenheit, auf dem Laufenden zu bleiben, für Mitarbeiter eine Gelegenheit, Probleme hervorzuheben. Dieses Format war dem täglichen Scrum etwas ähnlich, obwohl es an unsere Besonderheiten angepasst wurde.

Daher haben wir täglich aktuelle Probleme gelöst und alle zwei Wochen über Ideen zur Verbesserung der Arbeitsprozesse nachgedacht. Warum haben wir beispielsweise keine Planungs- und Sprint-Überprüfungen hinzugefügt? Ja, weil sie keinen Sinn ergeben würden. Wir haben nur die Praktiken angewendet, die in unserem Fall wirklich anwendbar und nützlich waren. Und ja, keiner der Mitarbeiter hat die Wörter "agil" und "scrum" im Workflow verwendet, weil:

Das Anwenden einzelner Scrum-Praktiken gibt Ihnen nicht das Recht, Ihren Workflow als Scrum zu bezeichnen.
Der Name ist nicht wichtig, das Ziel ist wichtig. Und das Wesentliche aller unserer Meetings wurde auf einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung reduziert. Und jeder wusste von diesem Ziel.

Was danach geschah?

Und dann kamen wir allmählich zu fast vollständiger Autonomie kotokafe. Die Mitarbeiter lernten alles, was zum Arbeiten benötigt wurde. Wir haben getan, was wir wollten: Wir haben den Mitarbeitern Freiheit gegeben, ihre Meinungen respektiert und sie unterstützt. Als Reaktion darauf wurden sie zur treibenden Kraft hinter diesem Ort: Sie initiierten Veränderungen, schlugen vor und förderten ihre Ideen.

Im Zusammenhang mit dem Umzug mussten wir einen Kotokafe verkaufen. Jetzt hat er andere Besitzer, das Geschäft lebt weiter, die Katzen erfreuen die Gäste weiterhin - und das ist wirklich toll.

Das sind nur die Mitarbeiter, die einen Monat nach dem Führungswechsel abgereist sind. Sie sagen, dass ich nach unserer Abreise nicht mehr „anders“ arbeiten möchte. Und jetzt bleiben wir weiterhin mit ihnen in Kontakt. Weil das Team die zweite Familie ist.

Und in welchen Fällen ist es nicht notwendig, Scrum anzuwenden, lesen Sie in meinem anderen Artikel„Scrum wird dir nicht helfen. Wir verstehen warum . "

Siegel und Scrum