🏂🏾 🤴 🍝 عن مصفوفة قوية وجو في فريق التطوير 🧑🏽‍🤝‍🧑🏼 🚵🏾 👩🏽‍🤝‍👩🏻

مرحبا يا هابر. نريد اليوم أن نشارككم مقابلة مع رئيس فريق تطوير أحد منتجات ABBYY الجديدة. تحدثنا معه عن التوظيف ، ومبادئ بناء الفريق ، وتطوير المطورين ، ونظام الدرجات وغيرها من الأشياء القريبة من العملية التي تؤثر بطريقة ما على جميع المطورين وقادة الفرق في العالم. حسنا ، أو الجميع تقريبا.

جدول المحتويات

تحدثنا اليوم مع:

أليكسي شتوكاتوروف - مدير التطوير في أحد منتجات ABBYY الجديدة.
إليزافيتا شفيتس هي الشركة الرائدة في العلامة التجارية لتكنولوجيا المعلومات في دودو.
بوريس غولاي مطور أول في دودو.

ليزا : ليشا ، مرحبًا! من فضلك قل لي كيف وصلت إلى ABBYY ، منذ متى وأنت تعمل هناك؟

أليكسي : مرحبًا بالجميع! انضممت إلى الشركة في عام 2008 كطالب في السنة الرابعة. وفي الواقع ، أصبح الشخص الذي أنا عليه الآن بفضل هذه الشركة. عمل لمدة 7 سنوات ، ثم ذهب إلى شركته الناشئة ، لكنه عاد الآن ، لأن ABBYY رائع.

ليزا : أخبرني قليلاً عن مسارك: مع من بدأت ومع من ذهبت لبدء التشغيل؟

أليكسي : جئت إلى ABBYY كمتدرب ، وانضممت إلى مجموعة تطوير Linux. كنا ننقل محرك التعرف. بداية ممتعة جدًا لحياتك المهنية ، ستواجه على الفور عددًا كبيرًا جدًا من المكابس ، وتتجول فيها وتتصلب.

ثم دعوني إلى Timlidsلينغفو . لقد قمت بإصدار نسخة سطح مكتب واحدة كاملة ، ثم إصدار آخر من LingvoLive (خدمة ويب وشبكة اجتماعية متخصصة). وبعد ذلك ، من منصب قائد الفريق ، غادر كمؤسس مشارك في شركة ناشئة. والآن عاد إلى ABBYY ويقود تطوير أحد المنتجات الجديدة.

عن مصفوفة قوية وجو

ليزا : ما مدى سهولة التواصل مع الشركة؟ للذهاب إلى CTO أو زعيم ، هل تحتاج للتسجيل؟

أليكسي : يمكنني الذهاب بأمان إلى CTO ، إذا كان حرًا ، فناقش معه المشكلات الحالية. ولكن عادة ما أذهب إلى قائدي.

ليزا : لقد عملت في شركة كبيرة ، وكنت في شركة ناشئة ، حيث من الواضح أنه لا يوجد تسلسل هرمي ، كلهم إخوة لبعضهم البعض. أخبرني من ذروة تجربتك: هل ABBYY أقرب إلى الأحمر أو الفيروزي؟

اليكسي: في رأيي ، يحتفظ ABBYY بجو فريد. هذه شركة كبيرة حقًا ، لدينا العديد من المطورين وهناك تسلسل هرمي جيد. ومع ذلك ، لا توجد حواجز الاتصال. نعم ، ربما لا يذهب المتدربون إلى CTO ، لكنهم لا يحتاجون إلى ذلك. علاقة هادئة تمامًا بين جميع مستويات المديرين والمطورين في خط التطوير. من وجهة النظر هذه ، لا يختلف الغلاف الجوي كثيرًا عن الشركات الناشئة. المسافة من واحدة إلى أخرى ليست كبيرة جداً. بالنظر إلى أن ABBYY يمكن أن تجمع بين سهولة الاتصال وفعالية الإدارة - وهذا أمر رائع عمومًا ، في رأيي.

ليزا : اتضح أن لديك تسلسل هرمي جامد: هل هناك قادة ، هل هناك موظفين؟ لا ، نوع من "نحن لسنا قادة ، نحن قادة رأي" ، مدراء الناس؟

بوريس: الحقيقة هي أن لدينا هيكل مسطح إلى حد ما في دودو ، رسميًا هو قائدي CTO. في الوقت نفسه ، هناك فريق قيادة يضم مالك المنتج ، المسؤول عن المنتج ، بالإضافة إلى قائد تقني.

إن القائد التقني في دودو هو شخص ليس لديه وظائف إدارية مباشرة ، ولكنه يراقب جودة المنتج ، ويساعد ، ويدرب ، ويقدم المشورة ؛ الشخص المسؤول عن الناس ، من أجل التنمية ، والجو ، والعمليات. إنه أعين ويدين CTO ، لأنه مع هيكل مسطح ، لا يستطيع كل من مئات المطورين القدوم إلى CTO شخصيًا.

هل لديك نفس الأشخاص المسؤولين عن الناس والتنمية والتكنولوجيا ، أم أن هذين الاتجاهين؟

اليكسي: لدينا هيكل غريب ، يمكن أن يطلق عليه مصفوفة قوية. هذا هو اسم أنظمة إدارة المشروع عندما يكون لديك تسلسل هرمي صارم إلى حد ما للإدارة الخطية ، ويتم تجميع فرق المشروع والمنتج بالفعل من الفروع الوظيفية. قوة هذا النظام هي أن جميع الفرق تتجمع لفترة طويلة إلى حد ما. في الواقع ، منتج واحد هو فريق منتج واحد.

القصة الشائعة إلى حد ما هي ، بالإضافة إلى قيادة الفريق ، أن يكون لدى الفريق قيادة فنية تتولى الجزء المتعلق بالأجزاء الفنية من التطوير ، ويتم تفريغ قائد الفريق ويمكنه بالفعل التعامل بسهولة مع الفريق مباشرة. على سبيل المثال ، ليس لدي مثل هذا الحمل الخطي العالي ، لذلك لا يوجد تيكلايد إضافي ، وأنا أقوم بدمج وظائف إدارة التطوير وقيادة فريق التطوير.

ليزا: وكيف يمكنك القيام بذلك ، هل هناك أي واحد لواحد وما التقنيات التي تستخدمها؟

أليكسي : المعيار القياسي للتوجيه الخطي هو نظام واحد لواحد. كل أسبوعين ألتقي بمرؤوسي ، وحوالي مرة واحدة في الشهر أحاول الاجتماع بعد واحد ، وكل أسبوعين أقابل قائدتي. هذه طريقة سهلة لتخفيف الوضع الحالي في الفريق. إنه يعطي فهمًا لما يحدث وما يمكننا القيام به من أجل الاستجابة بطريقة أو بأخرى للمشكلات أو ، على العكس من ذلك ، لتشجيع الإنجازات. هناك أيضا بأثر رجعي الفريق. نحاول مرة أو مرتين شهريًا أن ننظم في مجموعات صغيرة ، وأن نناقش بشكل جوهري ما يحدث ، وما هي المشاكل التي نواجهها واختيار طرق لحلها.

حول تطوير المطورين وبناء الفريق

ليزا : هل هناك أي خطة تطوير ، IPR ، شيء ما لتطوير شخص في البرمجيات ، بشكل صعب؟

أليكسي : لكل شخص ، يتم تحديد ذلك من قبل مديره المباشر. وبالتالي لدينا مكونان. الأول هو نظام تطوير المطورين العالمي في ABBYY. المخطط هو هذا: للمطورين تصنيفات ومتطلبات مفهومة ، وطرق تقييم مفهومة للانتقال ورفع هذه الرتبة ، لتقييم امتثال الشخص لمستوى معين وفرص للنمو المالي في الشركة. مثل الدرجات الكلاسيكية.

علاوة على ذلك ، فإن مهمة المدير المباشر هي مراقبة نمو أطفالهم حتى ينمووا ويتطوروا. على سبيل المثال ، في اليوم الآخر اشتريت تراخيص الفريق للدورات عبر الإنترنت. كل هذه القصص على مدراء الخط. حسنًا ، أنا حريص أيضًا على أن يحل محلائي المحتملين مكاني عاجلاً أم آجلاً.

ليزا : وكم من الأشخاص لديك في تطوير كل شيء وفي فريقك على وجه الخصوص؟

أليكسي : هناك 14 شخصًا في فريقي ، أنا في الخامسة عشر. ولدي فريقان للتطوير. عادة في مجموعات التنمية من 3 إلى 7-10 أشخاص. وهناك عدة مئات من المطورين في الشركة.

ليزا: تقريبا مثلنا. لدينا حوالي 120 مطورًا ، وأكثر من 300 شخص في الفريق. هل يمكنك إخباري بأي معايير تنظر إلى امتثال الشخص للدرجات ، هل هناك أي معايير فنية أو امتثال للقيم الثقافية أو البرامج البشرية؟

اليكسي: أنا لا أعرف أشخاصًا ، وفقًا للمهارات الشخصية ، لا يتناسبون مع المعايير الراسخة للشركة الموجودة. نجري الاختيار بطريقة تناسب الأشخاص جيدًا في الفريق وهم مهتمون بنا. يتم ترك المزيد من تقييم مهارات البرمجيات للمديرين التنفيذيين. تعتبر موافقته في معظم الحالات حاسمة عند تقييم الدرجة. ومن ثم فإن التقييم نفسه على الصف يذهب بشكل صعب فقط ، ويتم تقييم نتائج العمل التي أظهرها الموظف أثناء عمله في الشركة لفترة محددة. يتم تقييم التعليمات البرمجية التي كتبها ، والمهام التي قام بحلها. يتم إجراء تقييم مستقل مجهول من قبل الخبراء ويتم اتخاذ القرار. قصة قياسية إلى حد ما في مجال تكنولوجيا المعلومات ، كما أفهمها. من الصعب الخروج بشيء مختلف عن هذا.

ليزا: لاحظنا أن جميع الشركات تسير في نفس المسار. عندما تكون الشركة أصغر ، يأتي الجميع ويقولون: لدينا رشيقة كاملة ، نفعل ما نريد. كلما كبرت الشركة ، أصبحت أكثر صعوبة. بدون هيكل ، لم يعد من الممكن تطوير وإدارة العمليات بشكل فعال.

Alexei : بدون هيكل ، من المستحيل حقًا إدارته ، لأنه إذا لم تكن هناك درجات ، فكيف سنقيم ما إذا كان الشخص يستحق منا رفع راتبه؟

ليزا : هل تغيرت بطريقة ما منذ عام 2008؟

أليكسي : منذ عام 2008 ، يعمل هذا المخطط.

بوريس : ما الذي تغير لوجودك؟

اليكسي: خلال فترة عملي ، تغير تنظيم الأقسام. عندما جئت وذهبت ، كان هناك نظام يحتوي على قسم تكنولوجيا يتم فيه تجميع كل الأبحاث والتطوير. يُفهم البحث والتطوير على أنه بحث في مجال OCR ، Capture ، NLP. وكانت هناك أقسام للأغذية ، حيث يتم تصنيع المنتجات مباشرة. كان كل قسم منتج وحدة مستقلة مع مدير منتجاتها ، وكان مسؤولاً عن كل شيء.

مدير المنتج لديه مدير تطوير ورئيس قسم مراقبة الجودة (قسم الرقابة الفنية). تتكرر هذه المواقف تمامًا في جميع أقسام المنتجات.
عندما عدت إلى ABBYY ، تغير هذا الهيكل. التطوير بالكامل هو آلية واحدة ويتم التقسيم إلى منتجات وفقًا لمخطط المصفوفة. هذا هو التغيير الوحيد الذي حدث من وجهة نظر تنظيمية.

. « »

ليزا : الآن سأغير الموضوع فجأة ، لا يسعني إلا أن أسأل كيف يبدو عملك؟ ما المراحل التي يمر بها المتقدمون؟ نشر بوريس مؤخرًا مقالًا عن مقابلة في دودو مع وصف للمراحل ، ماذا لو كان شخص ما في متناول اليد ، يريد أن يأتي إلينا. وكيف يعمل هذا بالنسبة لك؟

أليكسي : إذا تركنا فحص الموارد البشرية الأولية والاتصال الهاتفي ، فإن مقدم الطلب يمر بثلاث مقابلات فنية. هذه مقابلة مع المشرف الذي يقوم بتوظيف الفريق ، ثم مع مشرف التطوير و CTO. في معظم الحالات ، يتم الجمع بين المرحلتين الأوليين في واحدة ، لأن الفريق الذي يقود الشخص الذي يذهب إليه الفريق ومدير التطوير في المنطقة (نسميها مدير التطوير) عادةً ما يجرون المقابلة معًا. وبالتالي ، يتم تقليل عدد المراحل إلى مرحلتين.

عندما انضممت مرة أخرى إلى ABBYY ، واجهت مشكلة في تعيين مطوري الواجهة الأمامية. لأنه منذ اللحظة التي اتصلت فيها HR بالمرشح حتى المقابلة مع CTO ، مر شهر. وبالنسبة للتوظيف الأمامي ، بسبب النقص الكبير في الموظفين ، كان هذا ببساطة غير مقبول. الواجهات الأمامية المعقولة ، بعد دخولها السوق ، تجد وظيفة حرفيًا في غضون أسبوع.

قمنا بتحسين: اتفقنا مع CTO على أن نقدم له تقريرًا كاملًا عن كيفية إجراء المقابلة. ونتيجة لذلك ، أزالوا مرحلة أخرى ، والآن هناك فرع حصري من عطاءات الواجهة الأمامية ، عندما نقرر حقًا من مقابلة واحدة ما إذا كان سيتم توظيفهم أم لا. في المقابلة نفسها ، نقوم بإجراء تقييم عميق إلى حد ما للمهارات التقنية والبرامجية. في غضون ساعة ونصف ، تمكنا من سحب كل المعلومات التي نحتاجها من شخص.

بوريس: ما هي مهارات البرمجيات التي أحتاجها للانضمام إلى ABBYY؟ أو لا ينبغي أن يكون؟

ليزا : لدينا نموذج تقييم "Shanti Boris". أقترح اللعب وسأله سؤالًا ، كيف في مقابلة حقيقية للتحقق مما إذا كان Boris مناسبًا لـ ABBYY في البرمجيات.

أليكس : لنحاول. تخطي التحية القياسية والبدء في العمل على الفور. بوريس ، ما هو الأهم بالنسبة لك في عملك؟

بوريس : لكي تنهض للعمل في الصباح ، فعلت ذلك بفرح وليس بالاشمئزاز.

اليكسي : ماذا تحتاج لهذا؟ سوف أشرح. يمكنك النهوض للعمل بفرح ، والعمل كحارس أمن. وما الذي يجلب لك السعادة في العمل؟

بوريس: بشكل عام ، يجذبني العمل البدني. إذا دفعوا مقابل ذلك مقارنة بالتطور ، فربما كنت سأذهب إلى مكان ما مثل سباك ، وأعرف كيف أفعل ذلك جيدًا ، وأساعد والداي في ذلك. ولكن فيما يتعلق بتكنولوجيا المعلومات ، فهو فريق قوي ينمو فيه ، ومهام مثيرة للاهتمام وسياسة أقل.

أليكسي : أين تريد أن تنمو؟

بوريس : أود أن أنمو في التكنولوجيا ، لأنه في مجال تكنولوجيا المعلومات ، للبقاء على هذا المستوى ، يجب أن تكون في فريق قوي. التكنولوجيا تتغير ، خاصة في المقدمة. وأنا مكدس كامل. كل يوم ، يجلب شخص ما إطارًا جديدًا إلى الواجهة الأمامية. وأود أن أنمو في إدارة الناس: أريد أن أتعلم كيف أجد لغة مشتركة مع أكثر الناس سوءًا وسوءًا.

اليكسي: أنت تقول أنه سيكون من المثير للاهتمام أن تنمو في الجزء التقني وأن التقنيات تتغير بسرعة ، خاصة في المقدمة. وكيف تشعر حيال هذه الابتكارات في الخط الأمامي؟

بوريس : اهدأ. هذه ليست مسألة شخص أو فريق ، ولكن مسألة التكيف مع التكنولوجيا الجديدة في الشركة. لا ينبغي للشركة الجيدة أن تبقى على التقنيات القديمة لمجرد أن الجميع يعرف كيف يفعل ذلك. غالبًا ما تجلب التقنيات الجديدة شيئًا جيدًا ، مما يحسن من جودة الشفرة وتطويرها وتشغيلها.

يجب أن تكون قادرًا على مستوى الشركة على فصل التكنولوجيا الجيدة عن نفسها تمامًا ، ولكن من ناحية أخرى. وهذا يجب أن يتم من قبل الأشخاص الذين سيستخدمونه. الممارسة الجيدة هي بعض الاجتماعات الفنية التي يجب على الشخص الذي حضرها الدفاع عن فكرة هذه التكنولوجيا الجديدة أمام نفس المطورين. انها حقا تبهرني الآن ليس لدينا هذا ، لكني أود أن أفعل مثل هذا الشيء. قدم إطارًا جديدًا - هيا ، أخبر وأقنع أنه أفضل من القديم.

اليكسي: الإقناع بأن الإطار الجديد أفضل من الإطار القديم سهل. إن إدخال إطار عمل جديد يمثل مخاطرة تكنولوجية ، وهو على الأرجح يحل بعض المشاكل ويسبب مشاكل أخرى على الأرجح. السؤال هو ، ما الذي ستنظر إليه عند اختيار إطار عمل جديد؟ كيف يمكنك اتخاذ قرار بأنها مناسبة للإطلاق في الإنتاج ، وحتى السماح لها بالانتظار لمدة نصف عام؟

بوريس : استنادًا إلى حقيقة أننا بحاجة إلى الإطار نفسه ، فهو يجلب شيئًا مفيدًا ، أود أن أنظر إلى النجوم على Github: عدد الأشخاص الذين تم تنزيلهم ، وما هي الأخطاء ، وما يكتبون عنه في StackOverflow ، والجميع يحاول حل بعض المشاكل أو اسأل عن الوظيفة؟ بشكل عام ، يمكن أن تترك المراجعات انطباعًا وتفهم ما يجب فعله بها. أخبرتنا فرونترونكونف

أن لدينا قصة مشابهة عن إلكترون. اخترناها بسرعة كافية ، بدون بحث كافٍ ، ثم اتضح أنه على الرغم من مجموعة من النجوم والتنزيلات ، إلا أنه يعاني من مليون مشكلة وألف أخطاء. حالة حقيقية عندما لا يرتبط عدد النجوم والتنزيلات بجودة الشفرة.

Alexei : مراجعة الكود: ما الذي تنظر إليه عادةً؟

بوريس : هناك قواعد عامة اعتمدناها. يتعلق الأمر ، بدلاً من ذلك ، بأسلوب المتغيرات وأسماءها ، بينما نكتب دالات. ثم تحتاج إلى إلقاء نظرة على الرمز: عندما أدرك شخص المهمة ، ما زلت بحاجة إلى الغوص فيها. لا تتعلق المراجعة بجودة الشفرة فقط ، بل تتعلق بمشاركة المعرفة. نظرت إلى الكود الخاص به ، وكيف قام بحل المشكلة ، أفهم ما فعله بشكل عام تقريبًا. إذا استقال غدا ، يجب أن أتمكن من الإمساك به.

اليكسي: حدثني عن تعريفك للعمل.

بوريس : بالحديث عني شخصيًا ، من الضروري: أن يتم تجميع الكود ، واجتياز الاختبارات. إنها قصة شائعة يجمعها الكود وتُنسى الاختبارات لإصلاحها. ثم أجري الاختبارات بيدي. من حيث المبدأ ، فإن تعريف الفريق الذي تم إنجازه هو من حيث الالتزام في سلسلة محادثات مشتركة أو نشر بعضها علنًا. بالإضافة إلى ذلك ، لدينا هذا في دودو: عند اكتمال المهمة ، يتم طرحها في مطاعم البيتزا وتعمل.
Alexei: هل تتحقق من الامتثال للنماذج؟

بوريس : قبل الالتزام ، يأتي المصمم إلى الفرع العام ويقوم بمراجعة التصميم.

أليكسي : ما الذي تكرهه في وظيفتك الحالية؟ لماذا تغادر؟

بوريس: جئت إلى هنا لأحاول ، وهذا ليس سرا. كان لدي عرضان. واجهت نفس خيار معظم الناس الذين يأتون إلي لإجراء مقابلات في دودو. بالنسبة لي ، كان العامل الحاسم هو الشخص الذي كان يجري المقابلة. أدركت أنه يمكنني العمل معه مهما كانت الشركة والمهام. أعتقد أن الكيمياء التي تظهر في المقابلة هي أفضل شيء. الشخص ليس مقتنعا بشكل أفضل من مقابلة ممتعة.

الآن هيكل شركتنا يتغير ، نحن ننمو ، نصبح أكثر هرمية. نشأت هذه القصة عن فريق القيادة لأننا نشأنا ونديرها بالطريقة القديمة تصبح صعبة. قد يكون هذا سببًا لمغادرة ليس لي فقط ، لذلك نحاول العمل عليه.

اليكسي: كل شيء ، سألت أسئلة نموذجية بإيجاز ، والتي عادة ما أطرحها في المقابلات مع الناس.

ليزا : جاء بوريس إليك؟

Alexei : بالتأكيد في مهارات البرمجيات. بالعودة إلى سؤال بوريس حول مهارات البرامج المهمة للناس - هذا هو موقف العمل والتعليمات البرمجية ، وفهم ما هي مراجعة الكود ، وكيف ولماذا يتم ، هذا هو الموقف من العمل الحالي. كانت الحالة الوحيدة عندما رفضنا مرشحًا بناءً على المهارات الناعمة هي عندما أتى شخص وسكب الطين على صاحب العمل الحالي. كان من غير اللائق الاستماع حتى ، على الرغم من أن كل شيء تم تقديمه بطريقة مبهجة.

حول التوزيع والمساحة البعيدة والمفتوحة

Disclaimer: . , , ABBYY , .

ليزا : ليشا ، اتصلنا بك لأن الطائر جلب الذيل الذي وزعته ABBYY فرقًا ، وأنت تعرف كيف تعمل عن بعد. أخبرني ، هل لديك الكثير من الموظفين الذين يعملون على جهاز التحكم عن بعد ، هل لديك فريق على جهاز التحكم عن بعد؟

أليكسي : ربما يجب أن نبدأ بحقيقة أن الشركة لديها مكاتب في 13 دولة حول العالم. يتم إجراء قدر كبير جدًا من التواصل عبر الإنترنت. على سبيل المثال ، المنتج الذي نصنعه ، عالمه الإيديولوجي ، ملهمه وسائقه ، يعيش بشكل دائم في الولايات المتحدة. لدينا حوالي 4 اجتماعات في الأسبوع معه ، لذلك أراه فقط في Zoom. هذه شركة عالمية.

بالنسبة إلى فريقنا ، لدينا حوالي 30 ٪ من الفريق في الوضع العادي الذين يعملون على موقع بعيد (وهذا حتى قبل العزل الذاتي والحجر الصحي). 80٪ من الأشخاص الذين استخدمناهم مؤخرًا هم عمال عن بعد ، لسوء الحظ. سأشرح لماذا. من ناحية ، لا توجد مشاكل في التطوير عن بعد ، في رأيي ، قمنا ببناء عمليات اتصال بشكل مثالي. لا يعتمد التطوير على ما إذا كان الشخص يجلس في المكتب أم لا. "لسوء الحظ" - لأنه من المريح أكثر أن تأتي إلى موظف وتدردش معه ، بطريقة إنسانية بحتة. الدردشة الحية أجمل من الدردشة على سكايب. الآن هذا ليس كذلك ، لذلك أقول "للأسف".

ثلث الفرق في ABBYY بعيدة ، ولا توجد مشاكل في ذلك. لضمان تناسب الأشخاص في الفريق ، نقوم برحلات عمل من مناطق أخرى من روسيا إلى مكتبهم الرئيسي في موسكو عندما يكونون موظفين ، يأتون ويقضون أسبوعًا هنا. ثم نكرر هذا بشكل دوري: أي لمدة تصل إلى أسبوع ، يتصل الشخص بالفريق. هذا هو الوقت المناسب للتكيف. والعمليات هي نفسها تمامًا التي بنيناها داخل الفريق ، ويتم بثها في الخارج للموظفين البعيدين ويعمل كل شيء.

ليزا : هل هناك فرق بين العمليات في فريق بعيد والموقع الفعلي في مكان واحد؟

اليكسي: نظرًا لوجود موظفين في الفريق يعملون في المكتب ، وأولئك الذين يعملون عن بُعد ، لم نقم بإجراء أي اختلافات في العمليات. أي أن التخطيط هو اجتماع عام يتجمع فيه الفريق بأكمله ، والوقوف هو اجتماع عام يتجمع فيه الفريق بأكمله ، وبعضهم في المكتب - أمام التلفزيون ، وبعضهم متصل عن بُعد. حتى أولئك الذين يعملون في المكتب يتواصلون بشكل دوري عن بعد ، لأن لدينا بشكل عام مثل هذا الموقف الذي يمكنك العمل بشكل دوري من المنزل.

الآن تحولنا جميعًا إلى العمل عن بُعد ولم نغير عملياتنا. كل شيء كما هو ، بالضبط ما نقوم به. الشيء الوحيد الذي لا نلتقي به في المكاتب وغرف الاجتماعات ، تم نقل كل شيء إلى Zoom.

ليزا : ليس لديك مساحة مفتوحة؟

اليكسي: لدينا طرق مختلفة لوضع الرجال. هناك أناس يجلسون في مكعبات - مثل هبوط ABBYY-shny الكلاسيكي ، حوالي 2.6 متر مربع من المساحة الشخصية. هناك ثلاثة جدران حولك ، ولا ترى إلا شخصًا يمكنه الجلوس في مكعب مقابلك.

هناك خيارات عندما يعملون في المكتب ، وهي مصممة لـ 6-9 أشخاص. داخل المكتب مساحة مفتوحة. نحن نجلس في فرق بهذه الطريقة. هذه هي القصة الأكثر راحة عندما تكون نسبة الحرية والتواصل مع الضوضاء في الغرفة هي الأمثل.

الكثير من المعاناة بسبب المساحة المفتوحة. جلست في الشركات الناشئة في مساحات مفتوحة لـ 50 شخصًا. لا ، لست على استعداد لوضع رفاقي في مثل هذه البيئة.

ليزا : هل هناك فرق بين الدافع للأشخاص الذين يعملون عن بعد والذين يأتون إلى المكتب؟ هل لاحظت هذا؟

أليكسي : أود أن أشارك الموقف عندما يختار الشخص بوعي وظيفة بعيدة ، والوظيفة الحالية ، عندما نجد أنفسنا جميعًا في مكان بعيد. في الحالة الأولى ، هو اختيار الشخص ، قراره الواعي ، ويجب عليه حساب قوته والتصرف بشكل مستقل حتى لا يحترق. الآن بعد أن قمنا بنقل الفرق إلى مكان بعيد ، أقضي شخصًا لواحد أتواصل بانتظام مع الرجال وأتساءل عن مدى ارتياحهم.

بشكل عام ، يقول معظمهم أن العمل من المنزل لا يختلف كثيرًا. يرجع ذلك إلى حقيقة أننا حافظنا على إيقاع العمل ، وقمنا ببناء عمليات العملعندما عملنا جميعًا في المكتب ، يتم نقل إيقاع العمل هذا إلى الآن. علاوة على ذلك ، عندما يكون لديك إيقاع عمل ، فإنك تحافظ على التوازن بين العمل والحياة. إن وجود مثل هذه الخبرة العملية في المكتب يساعد على الحفاظ على هذا الإيقاع بشكل جيد في المنزل.

لا شيء من شيء. هذه المقالة هي نسخة من أحد إصدارات البودكاست. أصبحنا مهتمين بما تبدو عليه الثقافة ، حيث يتم بناء الفرق والعمليات في شركات التكنولوجيا المختلفة مثل Miro و Yandex و Amazon و Microsoft و Food. لذلك ، التقينا بالرجال من هناك وتحدثنا حول هذه المواضيع.

يمكنك الاستماع إلى النسخة الكاملة من الإصدار مع ABBYY:
Soundcloud
بودكاست التفاح
ملفات بودكاست من Google
Yandex.Music
سبوتيفي
VK
أو حمل في قناتنا في Telegram .

عن مصفوفة قوية وجو في فريق التطوير

جدول المحتويات

عن مصفوفة قوية وجو

حول تطوير المطورين وبناء الفريق

. « »

حول التوزيع والمساحة البعيدة والمفتوحة

More articles: