Get best of the week

المصمم ليس هو الشخص الذي يرسم بشكل جميل ، هذا هو الذي يساعد الشركة على فهم المستخدم

صورة

في آخر مشاركة أخبرتها بالأرقام أن التصميم الجيد يؤتي ثماره ، وأن المقاييس يمكن ويجب تنفيذها في عملية التصميم والتطوير ، ويجب جمع التعليقات في كثير من الأحيان ولا ينبغي اعتبار المصمم الشخص الذي يرسم الصور.

تبين الممارسة أنه إذا كنت بحاجة إلى مناقشة شيء جوهري في مجال تكنولوجيا المعلومات (وفي مجالات أخرى أيضًا) ، فإننا نتحدث عن أساليب التصميم الكلاسيكية مع User Flow و CJM. أي أن العديد من عمليات التطوير يتم تسريعها من خلال بناء العملية من المستخدم النهائي إلى المنتج ، وليس العكس.

على مدار سنوات بناء مثل هذه العمليات ، بدأنا في McKinsey في استخدام إطار عمل قائم على التفكير التصميمي ، والتصميم القائم على الصفر ، ونماذج تصميم الخدمة. الآن نوصي باستخدامه عند إعادة بناء الشركة نحو الإنسان.

الافتراض الأول هو نسيان التطورات الحالية وتقييم مرة أخرى ما يحتاجه المستخدم بالضبط وكيف يحل مهامه في الوقت الحالي. غالبًا ما يتم تناوله بشكل مؤلم للغاية ، لأنه غالبًا ما يكون من الأسهل تطوير منتج حالي ، وعدم التفكير في الاحتمال لمدة عام أو عامين.


الفرق في الإيرادات والعائد على الاستثمار للربع الأعلى من الشركات التي لديها عمليات تصميم راسخة في المتوسط ​​في السلع الاستهلاكية والأدوية والخدمات المصرفية للأفراد. كما ترون ، في الطب ، التصميم مهم بشكل غير متوقع.

خطوات التنفيذ الرئيسية لخطوات الإطار


نحن نحلل الوضع "كما هو" ، ونحن نفهم احتياجات العملاء ، والأعمال التجارية ، وهلم جرا.

يحتاج فريق العميل إلى أن يكون لديه فكرة عن مسار العميل المستهدف ، أي كيف سيبدو المنتج على المدى الطويل ، بالإضافة إلى النموذج الأولي MVP (الحد الأدنى للمنتج القابل للتطبيق) ، وبعبارة أخرى ، الجزء من مسار العميل الذي سيطلقه الفريق في المقام الأول. ما نقوم به للوصول إلى هذا:

  • نقوم بإعداد وإجراء البحوث ؛ كقاعدة عامة ، هذه مقابلات متعمقة يلتقي فيها مالك المنتج وأعضاء الفريق الرئيسيين مع مستخدميهم وجهًا لوجه ، ويتعرفون على مشكلاتهم واحتياجاتهم.
  • نحن نتفهم كيف تعمل العمليات والخدمات الحالية ، على سبيل المثال ، نجتمع مع موظفي فرع البنك ونكتشف كيف يبدو القرض للعملاء في الواقع ، وما الذي يعمل وما لا يصلح.
  • , , , .
  • , , .
  • ; , , , , , . — .
  • , , . , , : , , .

في كل مرحلة ، ننقل إلى العميل مهارات النهج الصحيح لإنشاء المنتج. مهمتنا هي تعيين ناقل الحركة ، وعرض الأدوات ، ثم التأكد من أن الفريق يقوم بكل شيء بمفرده: بحيث يتم إجراء المقابلات مع المستخدمين من قبل المشاركين ، ويتم جمع خرائط مسار العميل من قبل مالك المنتج ، ويتم إجراء النماذج الأولية والاختبارات من قبل المصمم.

على سبيل المثال ، مررنا بمثل هذه العملية في أحد البنوك ، والتي قررت إدخال حسابات السمسرة للأفراد. الآن هذه الميزة موجودة في كل تطبيق جوال رئيسي تقريبًا ، عندما يمكنك القيام بنقرات قليلة بما تم فعله سابقًا في رحلتين أو ثلاث رحلات إلى القسم وملء مجموعة من النماذج.

إن أبسط عملية يقوم بها البنك وفقًا لإطار عمل تقليدي هي نقل عملية مادية منتظمة عبر الإنترنت. ومع ذلك ، تقول افتراضات دراستنا أنه ليس من المهم للغاية كيف يتم تنفيذ العملية في مكان آخر ، إذا كان بإمكانك تبسيطها للمستخدم في هذه القناة أو على هذه الوسيلة. هذه نتيجة مباشرة للنهج الصفري: لا شيء موروث. كما قال Torsten Dirks (الرئيس التنفيذي لشركة Telefonica): "عندما تقوم برقمنة عملية غزيرة ، تكون لديك عملية رقمية غزيرة . " يجب تفكيك العملية إلى الصفر وإعادة التفكير فيها وإعادة تجميعها في شكل مبسط. يسميها المصممون من موقع العميل.

أول شيء نجمعه هو قائمة بالمتطلبات والقيود والاحتياجات للعملاء وفقًا لكيفية رؤيتهم للعملية في عالم مثالي.

بعد ذلك ، توصلنا إلى رؤية مستهدفة لكيفية رؤيتنا لمنتج أو خدمة في المستقبل. أي أننا نتجاوز القيود والمعايير والقدرات التقنية وما إلى ذلك مع ما تبدو عليه العملية المثالية. في حالة حساب السمسرة ، على سبيل المثال ، عمليات مثل "تحتاج إلى جواز سفر - ونحن لدينا منذ لحظة فتح الحساب" ، "نحتاج إلى ثلاث موافقات - دعنا نجمعها جميعًا في علامة واحدة" ، "تحتاج إلى الحصول على مثل هذه البيانات - يمكنك تقديم أدخلها يدويًا أو خذها من الشبكات الاجتماعية "وما إلى ذلك.

ثم نأخذ الهدف ونبني سلسلة من الإجراءات التي تؤدي إليه. الأمر يشبه مشكلة في إبريق الشاي ، عندما "نطفئ الموقد والحل يكمن في حل المشكلة السابقة": يجب ألا نحاول استخدام الإنجازات الحالية ، ولكن نقرر كيف سنذهب إلى الهدف وما إذا كان يمكن استخدام شيء ما. إعادة الاستخدام ثانوي مقارنة بأهمية حل مشكلة.

في هذه المرحلة ، يتم بالفعل كتابة مهام محددة. فقط نحن لا نعد المعارف التقليدية لمدة ستة أشهر ، ولكن نقوم بفروض "فرضية - تجربة" ، أي أننا نفترض أن هناك خطأ ما. وفكر في رد الفعل عليه.

الخطوة الأولى هي MVP دائمًا.

تقول الفرضية الأساسية أنه كلما ظهرت نماذج أولية أسرع ، كلما زادت فرص صنع منتج بسرعة للعميل ، وليس لنفسه. لذلك ، نحن نعمل باستمرار مع نموذج أولي بدرجات متفاوتة من التطوير - من Wireframe في الخطوة الأولى للإفراج في خطوة إصدار المنتج (نواصل دعم الإصدار).

مثال


نحن نساعد في إنشاء العمليات في البنك ، أقوم بتصميم الأعمال (هذا عندما يساعد المصممون في اتخاذ قرارات العمل). بتعبير أدق ، أساعد الشركة على اتخاذ قرارات أكثر استنارة (بسبب مزيد من المعلومات حول احتياجات المستخدمين ، وأدوات لتحليل الوضع الحالي وتصميم الوضع المستهدف ، وأدوات الاتصال ، وما إلى ذلك).

يحتوي الهيكل الجديد للشركة على فرق منتجات مستقلة. في الواقع ، لم تكن موجودة على الإطلاق من قبل: كتب العمل متطلبات المنتج ، وأرسلها إلى المصممين ، وقام المصممون برسم التصميم وتسليمه إلى المطورين ، وقاموا بتطوير المنتج وإطلاقه.

الآن هناك فرق مستقلة حيث يوجد تصميم وتطوير وفهم لبنية تكنولوجيا المعلومات والأعمال. بعد عدة تكرارات من الأسئلة: "لماذا نفعل ذلك بالضبط؟" - اتضح أن البرنامج والمطورين وأعضاء الفريق الآخرين لديهم أفكار مختلفة تمامًا حول ما يحتاجه العملاء. أعني "وجهات نظر مختلفة" البيانات الواقعية ، وليست بديهية. بشكل حدسي ، لكل شخص رأيه الخاص حول الأفضل: بالنسبة للبرامج ، غالبًا ما تكون سرعة إصدار المنتج ، للمطور - رمز نظيف ، للمصمم - يحب في المحفظة.

صورة نموذجية: عمر المنتج 10 سنوات ، "نحن نعلم بالفعل كل شيء". نجري مقابلات مع العملاء ، وهناك ، بشكل عام ، كل شيء مختلف.

مهمتنا هي إظهار أن المال يكمن في تلبية احتياجات العملاء. وكلما كان فهمنا للعميل أفضل ، زادت احتمالية ربح الشركة أكثر. لذلك ، من الضروري إعادة التوجيه تدريجياً إلى الاستلام المستمر للتغذية المرتدة ونهج علمي للتنمية. في حالتنا المصرفية ، قم بإجراء مقابلات متعمقة ، وتجميع الرؤى واختبار الحلول المختلفة. بعد فهم احتياجات العميل ، نساعد الفريق على النظر إلى المستقبل - تقدير الرؤية طويلة المدى للمنتج ، أو كما نسميه ، بناء مسار العميل المستهدف.

ثم نساعد على النهوض برؤية من ثلاثة إلى أربعة أشهر إلى سنة أو سنتين. هذا أمر مهم للغاية ، لأن الصورة على الأقل في منظور السنة تجعل من الممكن اتخاذ قرارات استراتيجية. إذا كنت تعيش باستمرار في سياق ثلاثة إلى أربعة أشهر ، فيمكنك حينها الاستجابة بسرعة للتغييرات ، ولكن لن تكون الأول. وإذا كنت تتوقع الوضع وبدأت في البيع والترويج الآن لما سيصبح مهمًا في الوقت الذي تصل فيه المعلومات إلى العميل ، يمكنك أن تصبح رائدًا.

قبل إعادة بناء العمليات ، عملت على هذا النحو: فهم صاحب المنتج أن شيئًا ما في العالم المحيط قد تغير ، وسيكون من الضروري تغيير المنتج في هذا الاتجاه. استغرق الأمر ثلاثة أشهر للانتقال من الطالب إلى تخطيط التصميم ، لأن المصمم كان يجلس في مكان ما في قسم التصميم البعيد ، وكان لديه بالفعل تحول في المهام من المهام الفنية من الغرباء من جميع أنحاء البنك.

خفضت فرق المنتجات الخاصة وقت النماذج الأولية للحلول الجديدة إلى يومي عمل. أي أننا ساعدنا في إنشاء نموذج لأعمال صغيرة مستقلة تعمل حول المنتج.

بدأ استخدام النماذج الأولية التي تم الحصول عليها بسرعة كأساس للاجتماعات. في السابق ، اتخذت الأعمال التجارية قرارات على مستوى المضاربة ، ولكن الآن ، بالنظر إلى CJM والشاشات الجاهزة ، أصبح من الممكن فهم ما يفترض القيام به بالضبط.

أصبحت المناقشة أسهل. بدأت القرارات تصبح جوهرية: "هنا ، دعونا نعطي ثلاث تعريفات ، وليس اثنين" ، "هناك نص كثير هنا ، لكن ما نريده غير مفهوم" ، "هنا ، يتم جمع الكثير من الموافقة ، ليس من الضروري". مباشرة من الاجتماع ، يمكنك الآن الاتصال بالمحامين لمعرفة ما إذا كان يمكن إزالة هذه الموافقة غير الضرورية. تم تقليل الفجوة بين التكرارات في بعض الأحيان ، لأن التصميم كان أقرب ما يمكن من الأعمال جسديًا وبمعنى الهيكل التنظيمي.

وفقًا لمعايير المنظمات الكبيرة ، القائمة منذ أكثر من اثني عشر عامًا ، يبدو هذا مثل الخيال العلمي.

لماذا أصبحت عمليات التصميم الأساس لاتخاذ قرار المنتج؟ لأنه كانت هناك اجتماعات بدون مصمم ، حيث تتم مناقشة حلول المنتجات المعقدة بالكلمات. يستغرق هذا ساعات عديدة ، ويتكرر كل بضعة أيام ، ولا يمكن للفريق أن يوافق في النهاية.

يأتي المصمم ، ويرسم نموذجًا أوليًا في الاجتماع ، ويصبح النقاش أكثر جوهرية ، ويتفاوض الفريق بسرعة وينتقل. أي أنه في هذه الحالة ساعدت النماذج الأولية السريعة بالوسائل المرئية (على الأقل باليد على الورق) على الاتفاق بسرعة أكبر.

يستخدم مالك المنتج في البنك للعمل في هيكل الشلال عندما يجلس المصمم في فريق منفصل يتم إرسال طلب إنشاء التخطيطات إليه. يستغرق استكماله عدة أشهر ، ولا يمكن تغيير النتيجة إلا على مستوى "دعنا نغير الصورة على اللافتة" ، وليس على مستوى "دعنا نفكر في منطق الشاشات وعدد الحقول المراد ملؤها". ظهر المصمم في الفريق ، وبدأ العمل التكراري ، وترجمة احتياجات العملاء إلى صاحب المنتج والفريق ككل. يبرز المصمم ويشرح بشكل معقول مجالات المشكلة في الإصدار الحالي من التصميم ، ويبحث البرنامج والفريق بسرعة أكبر عن حلول لتحسينه.

النتيجة: صيغ مبسطة ، يتحدث البنك لغة العميل ، ومسار أقصر وأكثر قابلية للفهم للعميل ، وحقول أقل لملءها ، وتعريفات واضحة.

المبادئ الأساسية


المصمم ليس هو الشخص الذي يرسم بشكل جميل ، بل هو الذي يساعد الشركة على فهم العميل (المستخدم) ، والنظر إلى المنتج النهائي الذي يتم إنشاؤه ، وإنشاء رؤية جماعية موحدة (مشتركة) للمنتج باستخدام أدوات التصميم (البطاقات ، والنماذج الأولية) . أي أن المصمم هو مصمم يمكنه تصور عملية إنشاء منتج. عضو فريق كامل ، مدافع عن المستخدم وميسر لجميع المناقشات الجارية.

يقول المصمم:
— , « ». . , , 2. . , . , . User Story Map. , CJM. ? . ? . ? ? , , , , . — . 20 — , .

لذا فإن الإسعافات الأولية للتصميم هي تسريع مناقشات المنتج. ثم هناك بالفعل تغيير في التفكير إلى "احتياجات المستخدم" ، وليس "هنا لدينا".

نقوم بحل المشكلة ، بدءًا من فهم احتياجات المستخدم.

يتم الحكم على التصميم من خلال رضا العملاء والتحويلات. في معظم الحالات ، يتعلق الأمر بفاعلية حل المشكلة. كلما أسرع المستخدم وبجهد أقل في حل مهامه بمساعدة المنتج ، كلما كان أكثر ملاءمة بالنسبة له. غالبًا ما يعني هذا أن المنتجات "القديمة الجيدة" المألوفة بالفعل أفضل من ذي قبل ، ويعتبر المستخدم المنتجات الأبسط مع الحد الأدنى من الوظائف أكثر مرونة مقارنة بالوظائف الغنية (ولكن غير معروفة له).

لذلك ، لا يتم إنشاء أي منتج فقط مع مراعاة الرؤى المحددة مسبقًا ، ولكن يتم مراقبته باستمرار.

في مثالنا ، يظهر المصمم في البنك في الفريق ومن ثم يكون مسؤولاً عنه للاختبار المنتظم مع المستخدمين مرة واحدة على الأقل في السباق. يرى الفريق والإدارة رد فعل العملاء ويدركون أن المشروع يسير في الاتجاه الصحيح. لا توجد حتى الآن دراسات كمية ، ولكن نوعية بالفعل. من الواضح ما يذهب المال لتصميم.

نهج جديد للعمل يغير ثقافة الشركة ، وتطوير مركزية الإنسان وجعل تجربة العملاء مسؤولية الجميع.بدون مصمم ، يتواصل البنك مع العملاء فقط من خلال وكالات التسويق ، ويتلقى معلومات حول البحث من خلال التقارير. هذه المعلومات لا تثير التعاطف. يقوم المصمم بترتيب مقابلات متعمقة منتظمة مع العملاء ، ويعلم البرامج لإجراء هذه المقابلات ، ويبرز النقاط البارزة (قطع من الاكتشافات المثيرة للاهتمام) في العرض التوضيحي. يتطور التعاطف مع العميل تدريجيًا في البنك ، في المناقشات يبدأ الناس في مناشدة ما سمعوه / شاهدوه في المقابلة ، باستخدام هذه الملاحظات كمادة إضافية لاتخاذ القرارات.

نحن نبحث عن المشاكل الصحيحة لحلها أو المشاكل التي يجب حلها في المقام الأول (مرة أخرى ، من خلال فهم احتياجات المستخدم).

من الضروري تحديد أكثر ما يؤثر على الرضا. في مكان ما ، هذا هو بكسل واحد منحرف مقابل ميزة مع تنفيذ لمدة شهرين ، في مكان ما - على العكس. وفي مكان ما ، كما هو الحال في النكتة ، لا فائدة من نقل الأسرة ، وتحتاج إلى تغيير المنتج.

نأتي بحلول في فريق متعدد التخصصات (التصميم + الأعمال + التكنولوجيا).

إن الانقسام إلى مثل هذه الفرق (من أجل التنمية ، من الناحية المثالية على الأقل للمناقشة) هو أيضًا أساس الإطار. يجب على كل من يؤثر على المشروع أن يرى ما يحدث في الداخل من أجل التحدث على الفور عن ذلك. عادة ما يقول المصمم: "أود ذلك" ، والباقي يشرح لماذا هذا غير ممكن أو لماذا هذا ممكن. يشبه الحوار بين المصمم والمطور أحيانًا قصة XKCD المصورة :



علاوة على ذلك ، يعمل هذا في كلا الاتجاهين: يمكن أن يتحول شيء معقد جدًا بالنسبة للمصمم إلى شيء بسيط جدًا ، لأن التقنيات تغيرت قليلاً على مدار العام.

كلما اقترب المصمم من الأعمال التجارية ، زادت كفاءة عملية إنشاء المنتج والنتيجة النهائية: هذا هو تقرير التصميم الجديد لدينا. المبادئ هي نفسها على جميع المستويات .

نقوم بتصميم النموذج الأولي وتصور الحلول المخترعة من أجل مواءمة الفريق والبدء في تلقي التعليقات.

هذا مهم في كل من تطوير البرمجيات وتطوير الأجهزة. إذا قمت بعمل مكنسة كهربائية ، فإن النموذج الأولي الذي تم إنشاؤه في الوقت المناسب يمكن أن يخلصك من سخط المستخدمين بسبب مركز الجاذبية أو مشكلات الصيانة غير الصحيحة التي تنشأ بعد فوات الأوان.

كلما كان المصمم أقرب إلى العمل ، كان من الأسهل عليه نقل المعرفة حول احتياجات العميل وتسريع عملية صنع القرار فيما يتعلق بهذه الاحتياجات. الممارسة الجيدة في شفافية العملية . يشارك المصمم في البنك الفريق بأكمله والقادة في العملية منذ البداية. جميع بطاقات CJM وخيارات العمل في مرمى البصر (يتم تعليقها على الجدران ، وهي متاحة عبر الإنترنت ، ويتم عرضها في أيام العرض التوضيحي). يمكن للجميع ، بمن فيهم القادة ، فهم الطريقة التي يتم بها تطوير المنتج ، ويمكنهم إبداء التعليقات وطرح الأسئلة في أي وقت. عندما تكون العملية شفافة ، يكون الجميع أكثر هدوءًا.

كلما كان المصمم مندمجًا بشكل أفضل في الفريق ، كلما زادت المشاركة والشعور بالملكية لتصميم المنتج لجميع أعضاء الفريق (كل شخص يشارك في التصميم ، يشعر الجميع بالملكية). هنا يبرز السؤال ، "لماذا لا يمكن أن يكون أكثر احمرارًا؟" ، ومهمة المصمم لن تجيب عليه "لأنني قلت ذلك" ، ولكن تبرر ذلك. إذا لم ينجح الأمر ، فمن الضروري بالفعل التوصل إلى حل وسط. من نقطة ما ، تختفي المناقشات حول "الأحمر" تمامًا ، مع تحول التركيز إلى حل مشكلات المستخدم. هل يعمل للمستخدم أم لا؟ المستخدم لا يبالي ، احمر او اخضر. السؤال هو ما إذا كانت ملحوظة أو غير محسوسة أو واضحة أو غير مفهومة ، سواء كانت هناك قيمة أم لا.

النماذج (الصور) تجعل التواصل مع المحامين والامتثال والأمن أسهل وأكثر كفاءة. أفضل بكثير من التواصل مع الحروف. كقاعدة ، تأتي مطالب لا تصدق من شأنها كسر تجربة العملاء إلى حد كبير. عندما يتم ذكر ذلك ببساطة في الحروف - ليس من الواضح للجميع عندما يتم رسمه على النموذج الأولي - يصبح من الواضح أنه لا يمكن للمرء أن يعيش على هذا النحو. يرى القائد هذا ويبدأ البحث عن حل وسط.

المراجع


More articles:


All Articles