🦐 🏡 🎅🏼 هل يمكن للمدير تحفيز موظفيه؟ 🤾🏻 ❔ 🤛🏽

لقد سمع الجميع مرات عديدة أنه من مهمة المديرين والشركات تحفيز موظفيهم. وكثيرا ما نسأل أنفسنا أسئلة: "كيف يمكنني القيام بذلك؟ "أعط المزيد من المال ، أعط منصبًا جديدًا ، أرسل في رحلة عمل ، قدم التدريب؟" نفعل ذلك ، ولكن في كثير من الأحيان لا يعمل. الموظفين لا يزالون غير سعداء أو ترك. في تقريرها إلى TeamLead Conf ، تحدثت أولغا بروخودسكايا عن كيفية تحديد القائد والتأثير في دوافع فريقه.

Olga Prokhodskaya - شريك أعمال الموارد البشرية في Wargaming . لدى الشركة ما يقرب من 5000 موظف في 19 مكتبًا منتشرة حول العالم. القيمة الرئيسية للشركة هي اللاعبين ، وهناك بالفعل أكثر من 20 مليون منهم.القسم الذي تعمل فيه Olga يسمى WG Platform وهي منظمة هندسية تطور خدمات "غير محددة" لجميع الألعاب في عالم Wargaming.

على الرغم من حقيقة أن Wargaming هي منظمة كبيرة ، إلا أن الأقسام لديها الكثير من الاستقلالية في اختيار أساليب العمل مع الناس. ستتم مناقشة واحد منهم في المقالة.

إن مفهوم الدافع الأمثل ليس حلاً مبتكراً لألعاب الحرب. إنها منهجية اقترحتها سوزان فاولر في كتاب "لماذا لا يعملون؟" »كين بلانشارد و CBSD هما المزودان الرسميان للمنهجية.

التحفيز؟

لقد اعتدنا على التفكير في أن جميع الموظفين ينقسمون إلى فئتين: الدافع وغير الدافع.

على أي أساس تحدد الدافع ، والذي يسمح لك باستنتاج أن موظفك متحمس؟

إذا احترقت عيناه ، يفعل كل شيء في الوقت المحدد ، ويسأل الأسئلة الصحيحة ، ويساعد الآخرين ، على الأرجح تستنتج أن الموظف لديه الحافز.

إذا كان هناك شيء يتعارض بشكل منتظم مع التوقعات: فقد تأخر الموظف ، وأظهر السلبية ، وأراد تجنب المهمة ، وارتكب أخطاء ، ولم يظهر بشكل عام رغبة في تصحيح هذه الأخطاء - أنت تعتقد أن الموظف غير متحمس.

دعونا نحاول الابتعاد عن النظام الثنائي "متحمس أو غير متحمس" لفهمه النوعي. سنقول ذلكالدافع هو أن كل منا لديه دافع لفعل شيء ما .

هناك دائما دافع

كل شخص لديه دافع للقيام بشيء ما ، وهذه ميزة رئيسية لمفهوم الدافع الأمثل.

على سبيل المثال ، لديك سبب يجعلك قائد فريق ، وسبب تقديم ملاحظات منتظمة لموظفيك ، وعقد بعض الاجتماعات. إذا وافقت على بعض المهام ، حتى إذا لم تعجبك ، فلديك سبب لذلك. أو العكس ، أنت توافق على ذلك ، بالضبط لأنك تحب المهمة ، هذا "الإعجاب" له نفس السبب لسبب ما.

دعونا نكتشف ذلك:

ما الذي يشكل أسباب أفعالك ؛
ما هذه الأسباب؟
كيف يمكنهم التعبير عن أنفسهم في السلوك ؛
كيف تؤثر على جودة حافزنا ومشاركتنا.

يمكنك قياس مشاركة الشخص من خلال مراقبة سلوكه. إذا رأينا أن سلوك الموظف مدمر أو يتعارض مع توقعاتنا ، فإننا نحاول التأثير بشكل أساسي على سلوكه. نأتي ونقول: لا يمكنك القيام بذلك ، تعال في الوقت المحدد ، لا تتأخر ، تكون أكثر مسؤولية عن المهام ، توقف عن ارتكاب الأخطاء.

بالمناسبة ، تعتمد جميع التدريبات تقريبًا على التأثير على سلوك الناس ، وليس على معتقداتهم.

ولكن كم مرة نسأل أنفسنا عن سبب هذا السلوك. دعونا نحاول معرفة ذلك.

تحدث عن دماغنا

في كل مرة نتلقى أي معلومات ، نقوم بتقييمها على الفور من حيث المعنى والتلوين العاطفي. هذا هو رد فعل البرق الذي يحدث في الدماغ. يشكل هذان العاملان إحساسنا بالرفاهية أو الرفاه في حالة معينة.

لهذا ، يجب أن نكون ممتنين لدماغنا الحوفي (يطلق عليه أحيانًا دماغ الزواحف) ، يرسل لنا إشارة "ضرب أو تشغيل" في كل موقف. اعتمادًا على ما إذا أرسل إلينا إشارة إنذار أو قيم هذا الوضع على أنه آمن ، فإننا ننوي نيّة التصرف بطريقة ما ، وعندها فقط نظهر ذلك في السلوك.

إذا أردنا التأثير على سلوك موظفينا ، وسلوكنا الشخصي ، أولاً وقبل كل شيء ، نحتاج إلى العودة إلى مصدر السلوك ، أي التلوين العاطفي الذي تسبب في الشعور بالرفاهية أو سوء الحالة في بعض المواقف.

لنجرب مثالاً. تخيل المرؤوس الذي حددت له مهمة تكييف الوافد الجديد مع الفريق. إذا كانت لديه خبرة إيجابية في الماضي في المشاركة في مثل هذه المهام ، فهو يحب التأثير على الآخرين ، ومساعدتهم على التكيف ، وإثارة معرفته ، وعلى الأرجح أنه سيعتبر هذا الموقف ناجحًا ، وفي سلوكه ستتمكن من تحديد الرغبة في تولي هذه المهمة .

على العكس من ذلك ، إذا كانت لديه تجربة سلبية أو ، من حيث المبدأ ، لا يحب أن يقضي وقته في تكييف الوافدين الجدد مع الفريق ، فقد تلاحظ محاولة لتفادي هذه المهمة في سلوكه. يمكنه الموافقة على القيام بكل ما هو موصوف خلال عملية التكيف في فريقك ، ولكن في نفس الوقت ، سيقول دائمًا "أنا شهيد" على وجهي ، لا أريد ، لكني أفعل. وبالطبع ، سينتظر انتهاء هذه المهمة قريبًا ، وسيكون الشعور برفاهه ومستوى طاقته منخفضًا للغاية في هذه الحالة.

يؤثر السبب على مشاركتنا ، وفاعليتنا على المدى الطويل ، وفي النهاية إحساسنا بالسعادة والرفاهية في الحياة.

ست حالات تحفيزية

في مفهوم الدافع الأمثل ، هناك 6 أسباب أو 6 حالات تحفيزية نشعر بها عندما نقوم بهذه المهمة أو تلك.

في "طيف التحفيز" يتم تقديمها على شكل كرات ، والتي تقع بين محورين: الاحتياجات النفسية والتنظيم الذاتي.

الدافع الذاتي

يجري في الدافع التلقائي ، لا نرى أي معنى والفائدة في المهمة. لا نفكر في هذه المهمة على الإطلاق ، فهي ليست مثيرة للاهتمام بالنسبة لنا وحتى مملة.

إذا كان المهندس الخاص بك في حافز تلقائي ويقوم في نفس الوقت بمهمة تكييف الوافد الجديد مع الفريق ، فسيتمنى إكمال هذه المهمة قريبًا. سوف يتحدث النص المحفوظ ، يخبر من هو القائد ، من هو الزميل ، أين يأكل ، أين يحصل على التسامح ، يمر ، ليكون له حسابه الخاص في أنظمة الشركات ، لكنه لن يهتم إذا كان هذا التكيف ناجحًا أم لا ، سيكون تركيزه مختلفًا.

هذه حالة غير الموارد للغاية.

الدافع الخارجي

السبب الذي يجعلنا نتصرف في الدافع الخارجي هو توقع المكافأة والتشجيع والاعتراف. قد يكون هذا المال ، أو المكافأة الإضافية ، أو المنصب الجديد ، أو الدور ، أو التدريب ، أو رفع مكانة المرء ، أو أي نوع آخر من الاعتراف. وبنفس الطريقة ، في هذه الحالة ، لا نركز على ما نقوم به. نحن نركز على ما نحصل عليه عندما ننهي المهمة.

إذا لم يكن مهندسك متحمسًا جدًا لتكييف الوافد الجديد إلى الفريق وأنت تعده بجائزة ، فمن المرجح أنه سيتولى هذه المهمة. لكن الشيء الوحيد الذي سيبقيه طافيا هو توقع مكافأة ، ولن يكون من المهم بالنسبة له كيف يتعامل مع هذه المهمة ، فلن يكون تركيزه وأولويته.

بسبب المال ، لا يبدأ الشخص في العمل بشكل أفضل. يفعل بالضبط ما يستطيع. قد يبدأ في التواصل بشكل أفضل مع الشركة ، ولكن لا يمكن أن يكون أفضل بالمهمة نفسها ومحتوى العمل.

وسيكون كل شيء على ما يرام عندما فعلنا شيئًا تحسبًا للجائزة وتلقيناها. ولكن غالبًا ما يحدث أننا أنفسنا نتوصل إلى نوع من المكافآت. على سبيل المثال ، نقول لأنفسنا: "إذا قمت الآن بسحب هذا المشروع أو هذه المهمة التي لا تهمني أكثر ، فسوف يلاحظونني ، أو يرفعونني في المنصب أو يقدمون التجريم". نفعل كل هذا ، مرهقون ، مرهقون ، لكن قد لا نحصل على مكافأة. هذا مسار مباشر للإرهاق ، إنه حالة غير مستهلكة ، ومستهلكة للطاقة.

الدافع الخارجي لا يعمل لفترة طويلة وهو مرهق للغاية . بعد تحقيق النتيجة ، يزفر الموظف ، وقد تنخفض فعاليته.

دافع مفروض

على عكس الدافع الخارجي في الحالة القسرية ، نحن نفعل شيئًا لتجنب شيء ما . على سبيل المثال ، تشعر أنهم يسحقونك ، ويتوقعون منك شيئًا وتحاول تجنب الشعور بالذنب أو الخوف أو العار ، وتوافق على المشاركة.

مهندسك ، الذي عهدت إليه بتكييف الوافد الجديد ، قد يكون في الحافز المفروض قد يفكر: "إذا لم أوافق على ذلك ، فسوف أفقد ثقة قائدي. إذا لم أفعل ذلك ، فسيعتبرونني شخصًا عاديًا ، وبشكل عام ، لا يمكن لأي شخص آخر القيام بذلك إلا أنا الآن ". على مضض ، يتولى هذه المهمة ، لكنه لا يريد القيام بذلك.

لا يمكننا الحفاظ على الفعالية والشعور بالرفاهية عندما نكون في خوف أو تحت ضغط.

تعتبر الحالات التلقائية ، الخارجية ، المفروضة في إطار هذا المفهوم غير مثالية. ننفق فيها طاقة أكثر مما نحصل عليه في المقابل ، ولا نركز على المهمة ومحتواها ، ولكن على شيء آخر. هدفنا هو خارج نطاق هذه المهمة ، ليس مهمًا جدًا بالنسبة لنا مدى نجاحنا في تحقيقها.

الدافع المتفق عليه

يشير الدافع المتسق بالفعل إلى الطيف الأمثل. في ذلك ، نربط مهمة أو عملنا بشيء مهم بالنسبة لنا. نحن لا نجبر أنفسنا على القيام بذلك ؛ لدينا رغبة داخلية للقيام بهذا العمل المحدد. نرى علاقة واضحة بين المهمة وأهدافنا.

إذا كان مهندسنا يخطط ليصبح قائد فريق في المستقبل القريب ، واستكمال مهمة التكيف مع مبتدئ ، فيمكنه ضخ المهارات في تحديد المهام ، والتحكم فيها ، وتقديم التعليقات. أم أنه مهتم بأن يصبح مدربًا داخليًا في الشركة ، يتملص من الخبرة ، وعقد اجتماعات. ثم يمكنه أن يرى في هذه المهمة فرصة لممارسة التدريب في المبتدئين.

الفرق الرئيسي من الحالات السابقة هو أنه خيار واعي. أريد القيام بهذه المهمة ، لا أريد التخلي عن هذه المهمة.

الدافع المتكامل

هذا هو أروع وضع تحفيزي. في الحالة المتكاملة ، نرى ارتباط المهمة بقيمنا ودعوتنا في الحياة . هذا هو الوضع الأكثر تحفيزًا للموارد: فهو يعطي الكثير من المشاعر الإيجابية وينشط. بدون تردد وأحيانًا حتى بدون تحليل ، نتولى بعض المهام ، لأنها تسبب لنا على الفور البهجة.

الفرق مع الدافع المتفق عليه هو أننا في المعنى المتفق عليه نتحدث عن المعنى ، وفي المعنى المتكامل - حول القيم والمشاعر الرئيسية.

عودة إلى مهندسنا. لنفترض أن قيمته الأساسية هي العمل في فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل والمهني ، حيث يشعر الجميع بالحرية ويمكنهم التعبير عن آرائهم بشكل مفتوح. بعد ذلك ، في مهمة تكييف الوافد الجديد ، يمكنه رؤية اتصال مباشر مع قيمته: "أريد أن أفعل كل ما في وسعي حتى يصبح العضو الجديد في فريقنا سريعًا."

كقاعدة ، كوننا في دافع متكامل ، فإننا نفعل أكثر مما هو متوقع منا. على سبيل المثال ، قد يقترح المهندس كيفية تحسين عملية التكيف.

وأيضًا ، في مواجهة خطأ في حالة التحفيز المتكامل ، نعتقد: "حسنًا ... كم كان مثيرًا للاهتمام" ، والمضي قدمًا. على عكس الدافع غير الأمثل ، عندما يكون الخطأ بالنسبة لنا دائمًا عائقًا أو شعورًا بالطريق المسدود والخوف.

تدفق

هذه الكلمة مألوفة للكثيرين. نحن نعمل على 20 ساعة في مهمة ، ونشعر باهتمام لا يمكن تفسيره ، ومتعة من العملية نفسها. ننسى أن نأكل وننام ونتمشى ونحفر أعمق وأعمق في المهمة نفسها. يُنظر إلى الأخطاء على أنها ألغاز معقدة تحتاج إلى حل.

من الخارج ، يمكن النظر إلى هذه الحالة على أنها عدم تركيز على النتيجة ، لأن العملية نفسها أكثر أهمية بالنسبة لنا من النتيجة التي يجب أن نحققها. غالبًا ما لا يلتزم الأشخاص الذين يدخلون في جدول المواعيد النهائية. من حيث المبدأ ، قد لا ينتجون النتيجة المطلوبة ، لأنهم تم ترحيلهم وشعروا أنها ستكون أفضل.

غالبًا ما يتدفق الأشخاص من المهن الإبداعية في التيار: الفنانون والمصممون والكتاب. إذا كان هناك مثل هؤلاء الأشخاص في فريقك ، فإننا نوصي بدقة ، من وقت لآخر ، بحك ظهرك وتذكيرك بتناول الطعام ، والمشي ، بشأن المواعيد النهائية والمتطلبات.

التواجد في التيار لفترة طويلة ، ونسيان بعض الاحتياجات الفسيولوجية الأساسية ، يمكن أن تكون مرهقًا جسديًا ، ثم تتعافى لفترة طويلة.

من المهم أن نلاحظ أن مفهوم الدافع الأمثل يحدد حالة التحفيز فيما يتعلق بكل مهمة محددة. نعم ، من المستحيل التأكد من وجودك أنت وكل من موظفيك ، على سبيل المثال ، في التحفيز المتكامل فيما يتعلق بجميع المهام التي تعمل عليها.

علاوة على ذلك ، بشكل عام ، إذا كانت معظم المهام في مكان ما من الطيف الأمثل ، فيمكننا القول أنه بشكل عام يكون الشخص سعيدًا ومشاركًا وراضًا. الأمر كله يتعلق بالتوازن ، بنسب.

في الدافع الأمثل ، يكون الهدف دائمًا داخل المهمة ، في غير الأمثل ، خارج نطاق المهمة.

عندما نتحدث عن الدافع الأمثل ، نتحدث دائمًا عن المسؤولية. حول المسؤولية الشخصية عن العمل. إذا كان الموظف لديك دافعًا أمثل ، فسيقول إنه يريد إكمال هذه المهمة ، وهذا هو اختياره وحله ، ولن يرفض هذه المهمة أبدًا.

إذا لم يكن الموظف لديه الدافع الأمثل ، فهو في الطيف السفلي ، فمن المرجح أن يقول أنه ملزم ، ويجب عليه ، أن يخذلوا هذه المهمة. لذلك نحن نفهم أنه لا يعاني من زيادة الطاقة والاهتمام من العمل على أي مهام محددة. بالنسبة له ، هذه ليست مسؤولية ، بل التزام.

الفرق الرئيسي:

في الطيف العلوي ، نحن نشارك ونحافظ على حالة الموارد لفترة طويلة. يطعمنا مثل الوقود.
في الطيف السفلي ، نشعر بالإرهاق ، وننفق المزيد من الطاقة ونكاد لا نجدد الموارد الداخلية.
يسمح لنا الدافع الأمثل بالحفاظ على الكفاءة لمسافات طويلة.

الحكم الذاتي - الانتماء - الكفاءة

ربما تعرف عن الأنواع المختلفة لاحتياجات الناس:

الاحتياجات الفسيولوجية: النوم ، الأكسجين ، الماء ، السلامة الأساسية ، إلخ.
الحاجة للعواطف. العواطف وقود ، شيء يلهمنا ويغذينا.
الاحتياجات النفسية.

يقول مفهوم الدافع الأمثل أن هناك ثلاث احتياجات نفسية أساسية . إنها قابلة للتطبيق في حياتنا اليومية ، لكننا سنحاول وضعها في أنشطة العمل.

الاستقلالية هي حاجة بشرية فطرية للتأثير على الأحداث ، وأن يكون لديك خيار ، وأن تكون قادرًا على اتخاذ القرار بنفسك ، وإظهار إرادتك ، والتركيز على مشاعرك ، والتواصل مع نفسك.

الحاجة إلى التأثير على اختيار المصطلحات والمناهج والأدوات والمنهجيات. الرغبة في أخذ الرأي في الاعتبار. في النهاية الحق في التخلي عن المهمة إذا كانت مخالفة للمواقف والقيم.

على عكس الاستقلالية ، يخبر بعض المديرين دائمًا موظفيهم بما يجب عليهم فعله ومتى يفعلون وكيف يفعلون ومع من يفعلون. خطوة إلى اليمين ، خطوة إلى اليسار - الإعدام ، الغرامة ، التمييز. هذا يبرز ما يسمى بالعجز المكتسب - يجلس الناس دائمًا وينتظرون التعليمات. من هؤلاء الناس ، لا معنى لانتظار الاستباقية والمسؤولية وبعض الأفكار والقرارات. يصبح تأثير هذا ملحوظًا بشكل خاص في حالة التغيير والتعقيد. عندما نحتاج إلى دعم الفريق ، ويجلسون ويتحدثون - لكنك لم تخبرنا.

سؤال رائع يسمح لك بفهم ما إذا كانت الحاجة إلى الاستقلالية فيما يتعلق بالمهمة راضية أم غير راضية: "إذا كان لديك الفرصة للتخلي عن هذه المهمة والقيام بشيء آخر ، فهل ستفعل ذلك؟" إذا قال أحد الموظفين - أريد ، أنا مهتم ، ثم ننتقل إلى التحقق من الحاجة التالية ، وتسمى الحاجة إلى الملحقات.

الانتماء هو أحد أهم احتياجاتنا ، والذي لا يرتبط فقط بالرفاهية النفسية ، ولكن أيضًا بالبقاء. تم تشكيلها في عملية التطور ، عندما كان الانتماء إلى قبيلة شرطًا للبقاء. حتى الآن ، في مكان ما في أعماق أدمغتنا ، تم نقشها بأحرف كبيرة "تنتمي أو تموت!"

من المهم بالنسبة لنا أن نعرف أننا جزء من شيء أكبر من أنفسنا: فريق ، شركة ، منتج ، فكرة. أننا يمكن أن نثق في الآخرين ، يمكننا الاعتماد على دعمهم ، وأنهم سيساعدون دون دوافع خفية. إذا أخطأت ، يمكنك أن تخبر قائدك بصدق عن ذلك ، وسوف يساعدك في إيجاد حل.

إذا كنت تريد معرفة ما إذا كان أحد موظفيك راضٍ عن هذه الحاجة ، فاسأله عن هذه الأسئلة.

إذا قال موظف أن الأخطاء هي من صنع الشخص الذي ارتكبها ، فلا حاجة إلى تشتيت انتباه الزملاء ، ويجب على الجميع الاعتناء بنفسه ، فعندئذ لا يكون جيدًا في الانتماء.

إذا تحدثنا عن عكس الانتماء ، فقد أظهرت الدراسات الحديثة التي قام بها علماء الأعصاب شيئًا مثيرًا للاهتمام: في دماغنا في حالة من الوحدة ، تبدأ نفس الدائرة العصبية كما هو الحال في الجرح الجسدي. ببساطة ، ليس لدينا نهايات عصبية تجعل من الممكن الشعور بها على المستوى الجسدي ، لكن كل منا يعرف مدى صعوبة العزلة الاجتماعية. تتعلق

الكفاءة بحقيقة أنه من المهم أن يشعر الشخص بأنه على حق. من المهم لنا أن نظهر المعرفة والمهارات الحالية لنكون أكفاء. وتتعلق الكفاءة أيضًا بحقيقة أنه من المهم التطوير في عملية العمل ، لتعلم شيء جديد ، لاكتساب المعرفة والمهارات الجديدة.

تخيلوا طفلاً عمره عام واحد يتعلم المشي. يمشي بصعوبة ، يسقط ، لكنه في هذه اللحظة لا يقول لوالديه ، "هل تعرف ماذا؟ الإنسان المنتصب ليس لي! أنا أزحف بشكل مثالي وأزحف إلى حيث أحتاج. بشكل عام ، الوضع المستقيم هو إجهاد على العمود الفقري والركبتين ، لذلك ربما لن أتعلم المشي ". هذا لا يحدث ، يسقط الطفل ، يستيقظ ، يسقط مرة أخرى ويستيقظ مرة أخرى ، وهذا يحدث حتى يتعلم الوقوف على قدميه بثبات. بعد ذلك ، يستمتع بالمشي والجري المستقل.

يحدث الشيء نفسه مع البالغين - فنحن نولد للتطور ، ونشعر أن كفاءتنا تتغير مع مسارنا المهني.

كقائد ، يمكنك التأثير على الحاجة إلى تحقيق الكفاءة على النحو التالي:

حدد الأهداف ، بالنظر إلى نقاط قوة فريقك.
تحدث مع الناس ، ووضح ما هو مهم بالنسبة لهم ، وما يريدون تعلمه.
ضع أهدافًا وفقًا لخططهم وتطلعاتهم المهنية.

أسئلة لتوضيح هذه الحاجة:

في هذا الوقت يبدأ التفكير ، يفكر الشخص: "في الواقع ، قبل عام لم أكن أعرف هذا ، قبل عام لم أتمكن من القيام ببعض الأشياء ، لكنني أستطيع الآن." أولا وقبل كل شيء ، هو نفسه يفهم أنه لا يقف ساكنا.

لذا ، أجريت محادثة مع موظفك ، وسأله أسئلة حول الاستقلالية والانتماء والكفاءة وتوصلت إلى استنتاج مفاده أن:

تم تلبية جميع الاحتياجات الثلاثة. في هذه الحالة ، نعتقد أن الشخص في الدافع الأمثل. في أي حالة ، من الممكن تحديد العواطف البشرية ، بناءً على إجابات محددة.
إذا لم يكن هناك شيء من مجمع الصناعات الزراعية غير راضٍ ، فمن المرجح أن موظفك ليس لديه الدافع الأمثل. ربما يعتقد أن المهمة لا تطور له بأي شكل من الأشكال ، وهو يضيق الوقت. ربما يكون لديه صراع مع زميل ويشعر بعدم الارتياح في الفريق ، أو ربما غاب عن المهمة ، ولم يطلب رأيه.

إذا فهمنا أن الموظف ليس لديه الدافع الأمثل ، فإن الإجراءات الإضافية:

إذا كانت الأسباب موضوعية (هناك تعارض في الفريق أو أن الموظف لا يتلقى ملاحظات منتظمة ولا يفهم قيمتها) ، فمن الجدير إصلاح الواقع الموضوعي: تسوية النزاع ، وإعداد عملية التغذية الراجعة المنتظمة في الفريق.
إذا رأيت سبب عدم الرضا في المعتقدات والمواقف الداخلية ، فيجب عليك محاولة العمل على صورة ذاتية للعالم البشري ومساعدته على تغيير هذا الموقف ، ومساعدته على تمكين ما يسمى "التنظيم الذاتي" ، والذي سنناقشه أدناه.

التنظيم الذاتي

هذه هي قدرة الشخص على اتخاذ قرارات مستنيرة والاستجابة للموقف. هذه العملية تجعلنا مختلفين عن الحيوانات. إلى جانبهم ، لدينا غرائز ، وهناك عواطف. ولكن على عكسهم ، لدينا تفكير عصبي أعلى.

الوعي - الأهداف - القيم

لمساعدة أنفسنا أو زملائنا في الانتقال من الدافع غير الأمثل إلى الدافع الأمثل ، يمكننا التحدث مع موظفينا ومساعدتهم على زيادة وعيهم ، ونرى صلة محتملة بين المهام والأهداف والقيم.

تركيز كامل للذهن. إذا تخيلنا أننا ننظر إلى العالم ، ونضيئه باستخدام مصباح يدوي ، فإن الوعي هو القدرة على "نشر مصباح يدوي" داخل أنفسنا ونرى ، فهم ما يحدث لي الآن. ما الذي أشعر به في هذه الحالة؟ ما الذي أركز عليه؟ هل تعجبني حالتي؟

اسأل نفسك: لماذا أعمل في هذه الشركة ، ولماذا تعد المشاركة في هذا المشروع مهمة بالنسبة لي ، وكيف أشعر في معظم الوقت في العمل.

الأهداف. تؤدي القدرة على رؤية ارتباط المهمة بأهدافهم الشخصية إلى زيادة في حالة التحفيز.

إذا كان هدف مهندسنا هو أن يصبح قائد فريق ، فيمكنه رؤية علاقة واضحة بين هذا الهدف والمهام المحددة التي يعمل عليها حاليًا.

يمكنك طرح أسئلة كهذه للعثور على هذا الاتصال:

ما سبب أهمية هذه المهمة بالنسبة لك؟
ما الذي سيتغير عندما تكمل هذه المهمة؟
ما هو هدفك لستة أشهر أو سنة قادمة؟
كيف تساعدك مهامك الآن على التحرك نحو هذا الهدف أو العكس بالعكس تقودك إلى الضلال؟

القيم. من علامات الشخص الناضج وجود قيم واعية ترشده في حياته. إذا كانت الأهداف هي قوتنا الدافعة ، والحوافز التي تعطينا القوة والطاقة ، فإن القيم هي قوتنا التوجيهية. فهي تساعدنا على اتخاذ القرارات في المواقف الصعبة. نادرا ما يغيرون ، على عكس الأهداف.

موضوع القيم دقيق للغاية. ليس الجميع على استعداد للحديث عنها. إن الوعي بربط المهام الحالية بتنفيذ القيم هو أداة قوية لزيادة الحالة التحفيزية والمشاركة الداخلية.

مناطق القيمة

يقول John Demartini أن هناك 7 مجالات قيمة و 4 أنواع من الموارد.

إذا فهمنا كبالغين بوضوح ما هي قيمنا ، فيمكننا استثمار الموارد فيها بكفاءة دون الرش على غير المهم. علاوة على ذلك ، كقاعدة عامة ، فإن مجالات القيمة 3-4 هي الأكثر أهمية بالنسبة لنا.

مثال كلاسيكي على التوزيع غير الماهر لمواردها: ألهم الأب من الطفولة ابنه أن ابنه لا يمكن أن يصبح رجلًا ناجحًا إلا إذا حقق نجاحًا اجتماعيًا ، أو ترأس الشركة ، أو أصبح مديرًا كبيرًا للشركة. الصبي ، بعد أن تلقى هذا التثبيت ، يذهب إليها طوال حياته. يدرس ، خريجي الجامعة ، الدورات الإدارية ، يبني حياته المهنية ، يصب في الوقت المناسب ، المال ، العواطف ، الموارد ، كل ما لديه.

في سن الأربعين ، يجلس في مكتبه الكبير ، كونه المدير الأعلى لشركة كبيرة ، ولكن لا توجد سعادة. لا يوجد رضا. ثم يدرك أنه ربما كان سيكون أكثر سعادة لو أنه قام بتدريس الأدب الأجنبي في كلية جامعة موسكو الحكومية.

هذه قصة حزينة للغاية عندما نفهم أن كل حياتنا الواعية ، معظم وقت الموارد ، لم ننفق على ما هو مهم حقًا بالنسبة لنا.

ناقش بشكل صحيح وملائم مع الفريق وعيهم وأهدافهم. يمكنك ويجب عليك مناقشة هذا الأمر مع فريقك إذا كنت مهتمًا بتطويره.

موضوع القيم دقيق للغاية وغير مناسب لكل فريق. إذا كنت تعتقد أنه في علاقات فريقك يتم تشكيلها على هذا المستوى من الوعي والثقة بأن الناس على استعداد لمناقشة قيمهم بشكل مفتوح ، والعثور على اتصال بينهم وبين عملهم الحالي ، يرجى التحدث عنه. إذا لم تكن متأكدًا ، فابدأ بنفسك وفكر فيما هي قيمك ، وما تفعله وفقًا لقيمك.

للتلخيص ، حاول استخدام هذا المفهوم في شكل حوار: يمكن أن يكون محادثاتك الفردية العادية أو أي محادثات غير رسمية أخرى.

اسأل عن موقف الشخص من المهمة. اطرح أسئلة حول الاستقلالية والانتماء والكفاءة. وضح أن الاحتياجات الثلاثة قد تحققت ، ورضيت.
. , — .
, , , .
, , , , . .


?	?	?
?	?	?
?	, ?	?
, ?	, . ?	, , ?
, ?		, - . ?
? ?		?

نصيحة: لا تضع هدفًا لتحويل الشخص إلى الدافع الأمثل في اجتماع واحد - كقاعدة عامة ، هذا مستحيل ، يستغرق وقتًا أطول. لا تحدد هدفًا بأي ثمن لنقل شخص من الدافع غير الأمثل إلى الدافع الأمثل ، يحدث أن هذا مستحيل أيضًا.

بتطبيق هذا المفهوم في العمل مع الناس ، فأنت تثبت أولاً وقبل كل شيء رعاية الناس. من التجربة سأخبرك بمدى سرورهم وكشفهم خلال هذه المحادثات. يشعر الموظفون بالاهتمام بأنفسهم ، وغالبًا ما لا يكون هذا كافيًا في العمل. "رائع! إنهم يرون فينا ليس فقط مؤدي المهام ، بل يرون الناس فينا بآرائهم ومواقفهم تجاه العمل. إنهم يساعدون على تحقيق دعوتهم في المهنة ". هذه أداة رائعة لبناء الثقة لفريقك.

كن في الدافع الأمثل! :)

TeamLead Conf 2020 , , . telegram- , .

-:
— 18 19 KnowledgeConf , starter pack.
— 25 — 10 ++ — , .
— 8 9 TechLead Conf .
— Saint TeamLead Conf , , .

- , - . - - .

هل يمكن للمدير تحفيز موظفيه؟