Get best of the week

تقنيات التصميم لتنفيذ أنظمة الفوترة للعملاء من الشركات (الجزء 2)

نحن نتعامل مع المخاطر على المستوى العالمي


تحدثنا في المقالة الأخيرة عن حالات التصميم عن المشاكل. في أحد الأمثلة ، كان على شلال أن يوسع حدود المشروع ، ويغير BPI ، ويصلح الميزانيات. في المشروع الثاني بمنهجية مرنة ، لم يستفد العميل على الإطلاق. في الحالة الثالثة ، سمح لنا النهج المختلط بإكمال المشروع بنجاح وفي الوقت المحدد فقط لأن فريق المشروع من جانب العميل كان لديه دافع جيد للنتيجة ، ومع الاعتراف بالموارد المحدودة ، وتقديم إعدادات جديدة ، وإزالة المهام ذات الأولوية الأقل من الركض. سنشير إلى المقالة الأولى ، لذلك إذا لم تكن قد قرأتها ، فمن المنطقي أن ننظر إليها قطريًا على الأقل - ها هو الرابط .

من السهل وصف هذه الحالات بأثر رجعي وتعيينها على أنها ناجحة أو غير ناجحة. ولكن في عملية العمل عليها ، يبدو كل شيء أكثر تعقيدًا ومن المستحيل الإشارة إلى نتيجة سلبية مقدمًا. علاوة على ذلك ، يمكن أن تكون الخسائر المالية والسمعة الطارئة على مشروعات الشركة كبيرة جدًا.

صورة

بادئ ذي بدء ، نقوم بتقييم المخاطر من وجهة نظرنا ، كمنظمة منفذة لمشروع الأتمتة:

  1. نحدد المخاطر الرئيسية للمشروع الجديد وخطورتها.
  2. نقارن أهداف المشروع التي أعلن عنها العميل بحقيقة أنه يمكننا اعتبارها احتياجات حقيقية بناءً على تجربة مشروعنا.
  3. نحدد أولويات المواعيد النهائية والميزانيات والوظائف المعلنة.
  4. ثم يجب علينا اتخاذ قرارات أساسية حول سيناريوهات رد الفعل على المخاطر التي تطورت.
  5. نقوم بإصلاح مقدار مقبول من الخسائر لأنفسنا إذا سارت الأمور بشكل سيئ للغاية.
  6. نحن نقدر مدى تزايد حجم المخاطر في مجموعة المشاريع بأكملها التي تقوم بها Forward حاليًا ، إذا أخذنا مشروعًا جديدًا.
  7. وفي النهاية ، نقرر مقدار الخسارة أو ضرر السمعة الذي سيجبرنا على بدء الإجراءات القانونية ، وكم نحن مستعدون للإنفاق على الدعم القانوني.

والأهم من ذلك ، أننا نقيم هنا المخاطر بالنسبة لنا ، كمنظمة ككل - والتي يمكن أن تضر بسلامتنا ، كوحدة هيكلية وتؤدي إلى انهيار المنظمة. يتم إجراء تقييم أكثر تفصيلاً لمخاطر مشروع معين في إطار المشروع نفسه ويتم تسجيله في وثائق المشروع وفقًا لمنهجية إدارة المشروع المختارة.

الآن حول المخاطر المستقلة عنا والجوانب الرئيسية التي بدونها سيكون من المستحيل إكمال العمل في المشاريع الموصوفة دون خسائر سمعة ومالية.

هذا لا يعتمد علينا


فيما يلي قائمة بالمخاطر التي لا نؤثر عليها كثيرًا أو لا يمكننا التأثير عليها على الإطلاق ، ولكن يجب أن نأخذ في الاعتبار:

  1. فقدان الاستقرار المالي
    يتعذر على العميل دفع المزيد ويجمد / ينهي المشروع.
  2. /
    , . , . .

    : . — . , .
  3. / ()
    , , , , - .

    : MVNO-, , . , . , - , , , .

  4. , «», / .

    : — , , . , - . , , , .
  5. التغييرات التنظيمية
    على سبيل المثال ، قانون الربيع. هناك أشياء لا تعرفها مسبقًا عند بدء العمل. لكن هذه التغييرات يمكن أن تقتل ببساطة اقتصاد المشروع ، مما يجبر العميل على التخلي عن المشروع.

يتم دمج هذه المخاطر بسهولة في مشاريع حقيقية. كان لدينا مثل هذا أنه في مشروع واحد أوقف المنظم التدفقات المالية واضطر العميل إلى تجميد جزء من أنشطتنا. ثم تغيرت إدارة العميل وتم تعديل نموذج إدارة الشركة ، على التوالي ، كان مطلوبًا لتنفيذ النظام الفرعي الذي كان مختلفًا عن المخطط الأصلي.

يجب وضع القش مقدما


ونعني بالقش وضع العقود والاتفاقيات بشكل صحيح.

إذا كان علينا فقط بموجب العقد ، ليس لدينا حقوق ، والعميل ليس مسؤولاً عن أي شيء - سعر هذا العقد لا قيمة له. لا يهم مدى جودة العلاقات الشخصية مع ممثلي العملاء. حتى في مشروع قصير ، يمكن أن تحدث تغييرات من شأنها أن تغير جذريًا خريطة القوى في المشروع. قد يتغير المالك ، وسيغادر العميل الوظيفي الرئيسي المؤسسة ، وستبدأ الشركة في صعوبات مالية.

يجب أن توضح الاتفاقية بشكل صريح إمكانيات تغيير حدود المشروع بمبادرة من كل طرف وتحت أي ظروف يمكن بدء التغييرات. الادخار على المحامين عند صياغة وإبرام العقد أمر مستحيل. علاوة على ذلك ، من الضروري أن يكون المحامي على دراية جيدة بتفاصيل نشاطنا أو قضاء وقت خاص في دراسة القضية من أجل تحديد ظروف العمل بشكل صحيح.

هل هناك اي اتصال؟ وإذا وجدته؟


المفاوضات هي حجر الزاوية. أساس الالتزامات والمسؤوليات الثابتة ، والتوقعات التي شكلت وفهم مشترك لما يحدث.

بدون مفاوض جيد ، يتم تقليل مسار المبيعات بشكل حاد ، لأنه ببساطة لا يعمل على إقناع العميل بالعمل معنا. في المشروع الذي عملت فيه المخاطر ، سيتعين على المفاوض تبرير تغييرات الميزانية ، والاتفاق على شروط جديدة أو تقسيم الوظيفة إلى عدة مراحل. في أسوأ السيناريوهات ، سيكون من الضروري إكمال العمل مع العميل بملاحظة محايدة ، وتقليل الخسائر لأنفسهم.

على سبيل المثال ، في الحالة الثانية من المقالة الأخيرة ، تحدثنا عن حقيقة أن العميل لم يحصل على النتيجة النهائية ، في وقت ما سجل التهديف لمواصلة العمل وعدم تشكيل سباق جديد. إذا فهمنا أن المشروع قد تجمد ، فمن الضروري تلخيص العمل المنجز ، وتقديم هذه المعلومات إلى المالك ومحاولة إحياء المشروع. هذه أيضا مهمة للمفاوض.

تتضمن مهام المفاوض أيضًا مساعدة العملاء الوظيفيين في الاتصالات ضمن فريق مشروع العميل إذا كانوا يفتقرون إلى كفاءاتهم.
يمكن أن يكون المفاوض الخاص بنا ، اعتمادًا على حجم المشروع ، وميزاته ، ومرحلة عملية التفاوض ، المبيعات ، مدير المشروع (RP) ، مدير الحساب ، المدير.

تقوم المبيعات بإجراء محادثات وعروض أولية. في المشاريع الكبيرة ، بعد نجاح المفاوضات الأولية ، تقوم المبيعات بتحويل المعلومات إلى فريق المشروع ولم تعد تشارك في المفاوضات. في المشاريع الصغيرة ، يمكن أن تأخذ المبيعات جزءًا من التواصل مع العميل ، وتؤدي جزئيًا وظائف مندوب المبيعات ومدير الحساب.

غالبًا ما يُنظر إلى RPs كمدير ذو طبيعة فنية بحتة ، لا يمكنه مناقشة قراراتهم حول منطق الأعمال مع العملاء. لذلك ، من الضروري توصيل المدفعية الثقيلة.

مدير الحساب هو منصب رفيع ويجب تضمين الحساب في نفس الدوائر مع العميل. ثم نحصل على محادثة مفتوحة وموضوعية. في معظم المشاريع ، يكون مدير الحساب هو المفاوض الرئيسي والمسؤول بشكل عام عن إدارة المخاطر في المشروع. إذا لزم الأمر ، يجذب الحساب المديرين.

إذا كان مديرو المشروع في المرحلة الأولية من مناقشة مديري المشروع لمناقشة القضايا الحرجة ، فإن المديرين الأدنى مستوى يخشون انتهاك الاتفاقيات وتصعيد المواقف التي تنطوي على مشاكل حتى لا يتحملوا المسؤولية.

خوارزمية تحليل المخاطر المحفزة هي تقريبًا ما يلي:

  • نقوم بتحليل المشكلة وأسبابها.
  • نحن نطور خيارات لنموذج الفوز ، ونرتبها في شكل خريطة طريق.
  • نجلس على طاولة المفاوضات ونقدم خيارات علانية للعميل.

?


صورة

هل هناك عقد ومفاوض صحيح من جانب العميل والمقاول؟ اتفق البائعين والعملاء الوظيفية على المطلوب ، قدر حجم العمل؟ حتى صناع القرار اتفقوا على كل شيء؟ ما زال الوقت مبكراً على الاسترخاء.

قبل المشروع نفسه هناك أشهر ، وأحيانًا سنوات من العمل مع المواعيد النهائية ، وتفعيل العمل في مراحل المشروع ، وتكليف العملية إلى التشغيل التجريبي والصناعي ، وتدريب المستخدمين.

لكي يكون العمل فعالًا ، هناك حاجة إلى الدافع والاهتمام المناسبين لفرق العميل والمتعهد. ومن الجيد لنا ، كفنانين ، أن نعرف الدافع الذي يتمتع به فريق العميل. وأحيانًا يكون من المنطقي التركيز على ذلك في المراحل الأولى من المشروع من أجل فهم أفضل لتوازن القوى والمصالح. يمكنك عرض صانع القرار الخاص بالعميل لتقديم دافع خاص لفريقه.

على الصعيد العالمي ، هناك نهجان:

  1. النقد

    عندما يكتمل المشروع في الوقت المحدد مع الحفاظ على الهامش ، يتلقى الفريق 5-7 ٪ من تكلفة العمل.

    عمليا ، نادرا ما تعمل الدائرة. معظم المشاريع لم تكتمل في الوقت المحدد ، لأنه في عملية التنفيذ هناك العديد من التغييرات. وبسبب هذا ، يصبح المشاركون غير محبطين - عملوا لمدة 6 أشهر تقريبًا ليلاً للوفاء بالمواعيد النهائية ، والآن تغير الإعداد ، تم إعادة كتابة الخطة الأساسية للمشروع ، تم تحديث التقويم وزادت الفترة الإجمالية بنسبة ثلاثة أشهر.

    الفجوة في مصالح فناني الأداء والأعمال. ينتظر المقاولون الحوافز في الفترة الزمنية المحددة وضد التغييرات التي تؤثر على الميزانية وتكاليف العمالة وتحول الوقت. ولم تعد الأعمال بحاجة إلى البيان الأصلي للمشكلة. أدركت الشركة أن الاتجاه الآن مختلف.

    , , .


  2. . — , , . . , , .

    — . . .

    العنصر الثالث هو الأرباح اللائقة في البداية. بدون هذا ، لا يمكنك تجنيد فريق مؤهل لمشروع. بدون ذلك ، لن يفكر الأخصائي في جودة الرمز أو صحة عملية الأعمال الجاري تطويرها ، ولكن في حقيقة أنه يحصل على القليل من الأجر.

في الحالة الثالثة ذات المنهجية المختلطة ، كانت لدينا مواعيد نهائية ضيقة لإطلاق MVNO. كان فريق العملاء متحمسا للغاية على نفس الشيء مثلنا - الإطلاق الناجح. لم تكن هناك ألعاب سرية وتنافس بين الوحدات وزمن الوصول. كان هناك تفاعل نشط ، الرغبة في الموافقة على الحصول على نتيجة. ونتيجة لذلك ، فإن النجاح هو إطلاق MVNO في الوقت المناسب.

استنتاج


تعتبر أتمتة الأعمال خطراً أكبر على العميل مما هي بالنسبة لنا - فناني الأداء. ولكن قبل كل شيء ، يعتمد الأمر علينا على كيفية تطور الوضع ، في حالة وجود مشاكل في المشروع. يجب أن نكون قادرين ، دون ضرر قاتل للعميل وأنفسنا ، على إطلاق المشروع وعدم ترك العميل تحت رحمة القدر.

بعد كل مشروع ، نقوم بأثر رجعي. نتذكر ما كان لدينا في مدخلات المشروع من حيث العمل والتقييم والتكلفة والمقارنة مع ما حدث في النهاية. نقوم بتحليل الانحرافات والمخاطر التي تنطوي عليها: حيث ارتكبنا خطأ في التقييم ، وحيث قام العميل بنفسه بتغيير المهمة ، حيث لم تعتمد المشكلة علينا على الإطلاق. الهدف الاستعادي هو زيادة دقة تقديرات مدخلات العمالة في مشاريع مستقبلية مماثلة.

النتائج بأثر رجعي - مواد التدريب. يرى موظفونا في الأماكن التي يؤدي فيها نقص عمل المحلل وأوجه القصور في المعارف التقليدية إلى تكاليف العمالة غير الضرورية. نقوم أيضًا بإنشاء مستودع لأفضل الحلول. وعندما نرى في المشروع الجديد أن المهام متشابهة ، ننتقل إلى المستودع - نعيد استخدامه ، ولا نبتكره من الصفر - وبالتالي تقليل تكاليف العملاء.

لأنفسنا ، لقد استمدنا البديهيات التالية:

  1. توثيق جميع القرارات والترتيبات.
  2. الاقتراب من المفاوضات وتشكيل التوقعات كعملية. توافق عن قصد ، لا تسقط كل شيء ولا تلتزم الصمت. تلقي ملاحظات من العملاء باستمرار.
  3. افهم بنفسك أهمية تحفيز فريقنا على المشروع واشرح لصانع القرار الخاص بالعميل أهمية بناء نظام تحفيز لنتيجة فريق العميل.

تبادل الخبرات الخاصة بك في هذه التعليقات. ما الذي يسبب لك معظم المشاكل في المشاريع؟ ما هي المخاطر التي أثيرت على مشاريعك وكيف تعاملت مع العواقب؟

More articles:


All Articles