Get best of the week

مضادات الاستعادة في فريق Agile. الجزء الأول

لقد حسبت مؤخرًا أنه على مدار عدة سنوات بصفتي أستاذ سكروم ، قضيت أكثر من 100 استعادي في فرق Agile. أريد أن أتحدث عن أهمية الأثر الرجعي وكيف يعكس الوضع في الفريق ويؤثر على تطوره ، في هذه المقالة.



بضع كلمات عني. منذ عام 2015 ، كنت أركز على بناء فرق رشيقة سعيدة وفعالة في الشركات العالمية. بالإضافة إلى ذلك ، أستمتع بالقيام بالتدريب الداخلي. بالإضافة إلى العمل الرئيسي مع الفريق ، أقوم بتدريس Scrum Masters في المدرسة وأجري تدريبات في مجالات اختبار Agile / Scrum / Agile. 

منذ بداية مسيرتي المهنية في برنامج Scrum Master ، كنت محظوظًا للعمل مباشرة مع 10 فرق مختلفة ومثيرة للاهتمام. تطورت كل واحدة منها بوتيرة فريدة خاصة بها ، ومع ذلك كان لديها شيء مشترك - أثرت جودة العروض الاسترجاعية بشكل كبير على الفعالية الكلية للفريق. في الوقت نفسه ، لاحظت أنه في أي فريق ، يتوقف العمل الرجعي عاجلاً أم آجلاً. حدث شيء ما وتعطلت أداة الفحص والتكيف الأكثر شيوعًا هذه ، أي تتوقف عن مساعدة الفريق على التكيف والتحسين.

لقد نظمت ملاحظاتي وأرغب في مشاركة 5 مضادات رئيسية التقيتها في فريقي. 

داخل كل مضاد ، أريد أن أناقش:

  • علامات وأسباب سلوك معين ؛
  • ماذا تفعل سكروم للسيد والفريق لتصحيح الموقف.

في الجزء الأول من المقال سأتحدث عن ثلاثة مضادات. في الجزء الثاني ، سأتبادل الملاحظات حول اثنين من المضادات الأخرى ، بالإضافة إلى توصياتي: ما يمكن أن يفعله فريق Scrum Masters وفرقه بشكل استباقي ، أي مقدما ، حتى قبل ظهور السلوك الموصوف في المقالة ، بحيث يستمر العمل بأثر رجعي ويكون أداة فعالة للتحسينات في الفريق.
 

Antipattern No. 1 "كل شيء على ما يرام معنا"




يحمل الفريق نظرة استعادية ، لكنه يعتبرها شكليًا. يتجلى المضاد في حقيقة أن الفريق ، من حيث المبدأ ، يقرر عدم إجراء استعادي (لا توجد مشاكل ، كل شيء على ما يرام - لماذا يجتمعون؟). ولكن في ممارستي ، كانت هذه الحالة نادرة للغاية وتم إملاء رفض الاستعادة بأسباب أخرى. سأكتب مقالة منفصلة عنها في وقت لاحق. في غضون ذلك ، عد إلى كيفية التعرف على هذا المضاد.

العلامات والأسباب:

يجمع الفريق ويفتح نموذج النشاط القياسي بأثر رجعي (جنون / حزين / سعيد أو يبدأ / يتوقف / يستمر) ، ويكتب اللحظات الإيجابية الرئيسية للتكرار وبعد 20-30 دقيقة يتباعد دون مناقشة المشاكل وخطة التحسين في الفريق. يتجنب الفريق إما التحدث عن المشاكل ، أو يقنع سكروم السيد وبعضهما البعض أنه لا يوجد مكان للتحسين.
ماذا يمكن أن يكون سبب هذا السلوك؟

  • يمكن للناس أن يؤمنوا بصدق أن كل شيء على ما يرام معهم: فهم يسلمون المنتج ، ومالك المنتج راضٍ ، وماذا يلزم أيضًا؟
  • هذا فريق متماسك للغاية يعمل معًا لفترة طويلة ولا يمكنه تخيل كيف يمكنك أن تصبح أفضل ، لأن الجميع في الشركة متساوون معهم.
  • التقيت بفرق يعتقد أعضاؤها أن جميع المشاكل الموجودة في منطقة التحكم أو التأثير في الفريق قد تم إصلاحها بالفعل ، ولا يزال الفريق لا علاقة له بمشاكل أخرى ، ما هو الهدف من إضاعة الوقت ومناقشتها مرة أخرى. لمثل هذه المشاكل ، حصلت حتى على مصطلح - "الشركات المقدمة".

ما يجب القيام به:

في هذه القصة ، يعتمد الكثير بالنسبة لي على كم أنا ، بصفتي Scrum Master ، أعتقد أن كل شيء جيد في الفريق ، أو لدي شكوك حول ذلك.

إذا كان لديك شعور بأن كل شيء يسير على ما يرام في الفريق ، يمكنك المتابعة على النحو التالي:

- أن تقدم للفريق في وقت لاحق سؤالًا معقدًا يؤدي إلى الخروج من منطقة الراحة. على سبيل المثال ، "ما يمكننا ، كفريق ، أن نتوصل إليه لتقديم وظائف أكثر بعشر مرات من الآن ، في نفس الوقت." أو "كيف يمكنك الابتعاد تمامًا عن التشغيل اليدوي للانحدار." بالنسبة لبعض فريقي ، بدا السؤال الثاني غير ملائم أكثر من السؤال الأول.

من المرجح أن يكون رد الفعل الأول على هذا السؤال هو الذهول والمفاجأة ، ولكن الخطوة التالية يمكن أن تكون العصف الذهني المثير للاهتمام ، وإلقاء نظرة على النظام ككل والأفكار المثيرة للاهتمام لتحسين عملية تقديم القيمة بأكملها.

- استفد من الفرصة لأعضاء الفريق للتعرف على بعضهم البعض بشكل أفضل وضخ العمل الجماعي من خلال الألعاب. لن أتطرق إلى موضوع الألعاب ، يمكنني فقط أن أقول أن هناك أنشطة رائعة للعمل مع قيم سكروم ، لبناء التركيز على هدف مشترك ، لبناء الثقة في الفريق. هناك العديد من تنسيقات الألعاب الموصوفة في المصادر المفتوحة. حول تلك التي أجريتها ، أشاركها في مدونتي المهنية Scrum Masters.

بالطبع ، لا يجب استبدال الألعاب بالكامل بأثر رجعي ، ولكن يمكن أن تصبح "فترة راحة" للفريق ، فرصة لتغيير سياق العمل والنظر في فعالية العمل الجماعي من ناحية أخرى.

ومع ذلك ، ماذا تفعل سكروم للسيد ، إذا لم تكن هناك ثقة داخلية بأن كل شيء على ما يرام؟ لهذه الحالة ، لدي فكرتان.

الأول هو توسيع السياق الاستعادي للفريق ، أي توسيع زاوية الرؤية للموقف في الفريق. على سبيل المثال ، يمكن تحقيق ذلك عن طريق إضافة مشاركين جدد إلى الماضي. لقد رأيت الكثير من الفرق التي قامت بأثر رجعي دون مشاركة مالك المنتج بسبب ظروف مختلفة (لم يكن يريد ، من الناحية التاريخية ، حاجزًا لغويًا). بالنسبة لمثل هذه الفرق ، سيتم إجراء عرض استعادي بمشاركة مالك المنتج بطريقة جديدة تمامًا. يمكن تحقيق نفس الفكرة من خلال دعوة أعضاء الفرق الأخرى ذات الصلة التي تتقدم أو بعد الفريق في سلسلة توريد القيمة. أحد التفاصيل المهمة - كل هذا يجب أن يتم بموافقة الفريق ، فالضيف المدعو كمفاجأة من المحتمل أن يجلب الألم وعدم الثقة إلى Scrum Master ، من المساعدة في إنشاء عرض استعادي.

والفكرة الثانية هي تقديم سكروم للماجستير أو لأحد أعضاء الفريق لجمع البيانات التي لم يجمعوها من قبل. لدي مثال رائع في تجربتي عند تحليل الإحصائيات المجمعة حول عدد العيوب الموجودة داخل العدو السريع (أي اتجاه هذا المقياس خلال السباقات الأربعة الأخيرة) قاد الفريق إلى مناقشات مثمرة للغاية حول كيفية تحسين جودة الاختبار بين المطورين وكيفية تنظيم التفاعل الوثيق للاختبار و التطور داخل العدو. غالبًا ما يحدث أنه بشكل عام يتعامل الفريق بشكل جيد في مشاعره وفي ردود الفعل من الخارج ، ولكن لا تزال هناك العديد من النقاط للتحسين ، ما عليك سوى لفت انتباه الفريق إليهم.

Antipattern رقم 2 "نوح ، نشكو ، لا توجد خطة"




القصة هي أن الفريق يأتي بسهولة إلى الوراء بأثر رجعي للشكوى ، والاستياء ، والحزن ، والنحيب ، ولكن لا توجد خطة للعمل مع المشاكل ، مثل خطة التحسين ، نتيجة للرجعية. بتعبير أدق ، لدى الفريق خطة ، وقد تم وضع مجموعة من الإجراءات ، وهناك إجراءات مسؤولة ، لكن هذه الخطة لا تساعد الفريق على التحسن حقًا ، ولا تساعد في إعداد التجارب واختبار الفرضيات من أجل زيادة كفاءة العمل أو تحسين جودة المنتج. هذه الخطة هي بالأحرى شكلية ، خطة من أجل الخطة.

علامات:

  • يناقش الفريق بقوة ما يحدث في الفريق ، ولكن ليس هناك ما يكفي من الوقت للتخطيط له ، ويختلف حتى المرة التالية ، في أفضل الأحوال ، مع قائمة بما يخططون للعمل معه في وقت لاحق. يبقى السؤال حول من ومتى وكيف سيعمل مفتوحًا.
  • , , , , : , - , .
  • , , 80-90% – , , , . , , . , ( , , ) , .

دعونا نلقي نظرة على كيفية العمل مع هذه المواقف.

ما يجب القيام به:

لنبدأ بالترتيب. لكي تظهر خطة التحسين في الفريق ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري أن يكون جدول الأعمال بأثر رجعي (أي جميع مراحله - التسجيل ، وجمع الأفكار ، وتحليل الأفكار ، ووضع خطة التحسين ، والإكمال والتغذية الراجعة) شفافًا للفريق وهناك وقت ل وضع خطة لمزيد من العمل. كانت لدي حالات لم يكن لدينا فيها وقت لوضع خطة عمل بعمق ، ثم قمت بتعيين جلسة منفصلة لإكمال الاستعادة وصياغة خطة. أعتقد أنه من الأفضل توسيع الوقت المخصص للرجعية بدلاً من الانتهاء منه في الوقت المحدد ، ولكن الخروج بدون نتائج.

إذا كانت هناك مشاكل في الفريق من أجل التوافق مع الوقت المحدد للاجتماع ، فهناك نهج لتعيين العديد من المؤقتات ، على سبيل المثال ، لمدة 15 و 8 و 5 دقائق. منذ البداية ، يعلم الفريق أن المناقشة يجب أن تنتهي بنهاية الموقت الثالث وأكثر تركيزًا على التفاوض. بشكل عام ، تقنيات التيسير ، وتنظيم العمل في مجموعات صغيرة ووقت محدد للمناقشات والمراحل الفردية من العمل بأثر رجعي وتساعد على تطوير الحلول حتى للمجموعات ذات الديناميكيات المعقدة.

إذن ما الذي يجب أن يفعله سكروم للماجستير إذا أعاد الفريق القضايا التنظيمية في وقت لاحق وتجنب المشاكل الحقيقية؟ هناك العديد من الأدوات التي ساعدت في تجربتي:

  • – – , , , , « , ».
  • , (, ). , . , , .
  • , , , , , . . , , - .
  • , , , , . , !

№3 « , »




الاسم يتحدث عن نفسه - تم وضع خطة للفريق ، ولكن لا يتم تنفيذ الإجراءات أو التجارب المخترعة.

العلامات:

علامات المضاد للعيان واضحة تمامًا - في الاستعادي التالي ، ليس لدى الفريق ما يشاركه كنتيجة لتنفيذ الإجراءات أو الاتفاقات التي تم التفكير فيها سابقًا. الجميع ، بالطبع ، لديه أسباب وجيهة - لم يكن لديه الوقت ، ولم تصل يديه ، كان منغمساً في أمور أكثر أهمية ، نسي. ولكن نتيجة للتقدم من حيث التحسينات والتجارب ، لا.

بالحديث عن هذا المضاد ، أريد أن أسهب في مزيد من التفاصيل حول "المكالمات المزعجة" في مرحلة تجميع الخطة ، والتي كانت في عملي في الغالب إشارات إلى أن الإجراءات من الخطة لن يتم تنفيذها:

  • action items (.. ) «, , ». , , .
  • , , . , , « unit ». , , , « », « », , . «, , » .
  • , : «, , , wiki , », « / , , », «, 3 , , , », « , , , »

ماذا أفعل في حالة ظهور خطط في فريقي مكتوبة ولكن لم يتم تنفيذها؟ أتذكر أنه إذا لم يفعل الناس شيئًا ، فقد يكون هناك الأسباب التالية:

1. لا أفهم
2. لا
أستطيع 3. لا
أستطيع 4. لا أريد

هذا الفكر يساعدني كثيرًا على التوقف والتفكير فيما إذا كان من الممكن استبعاد الخيارات "لا أفهم ، لا أستطيع ، لا أعرف كيف" ، قبل أن أبدأ العمل في الميدان "لا أريد" والتعامل مع دوافع الشخص ، لماذا هو في الفريق وما هي أهدافه.

ماذا أفعل؟

دعونا نرى ما الذي يمكن عمله بالضبط ، اعتمادًا على سبب التقاعس.

السبب 1: أحد أعضاء الفريق الذي وافق على اتخاذ إجراء ما لم يفهم حقًا ما هو متوقع منه.

  • , .
  • , , , , .
  • , , , - . 

السبب 2: عضو في الفريق ويسعده تحقيق عنصر العمل الذي اتخذه على عاتقه ، ولكن لا يمكنه فعل ذلك جسديًا ، لأنه مشغول بمهام أخرى وليس لديه الوقت لذلك في العدو.
 
يمكن لـ Scrum Master أن يضيف أهم نشاط من الخطة من الاستعادة إلى الأعمال المتراكمة للعدو السريع (بعد الموافقة على هذا مع مالك المنتج على الطراز القديم أو بعده) ، وتقييمه ، وملاحظة من سيفعل ذلك ، وجعله شفافًا للجميع أن يقضي الفريق وقتًا في ذلك. 

السبب 3: يسعد عضو الفريق مرة أخرى تحقيق ما سجله ، لأنه مهتم ومهم حقًا (على سبيل المثال ، اختيار الإطار الأنسب لاختبار الإجهاد) ، ولكن لم يكن لديه أي عمل تجاري مع هذا من قبل ولم يسبق له أبدًا يمكن معرفة من أين تبدأ. هذا هو المكان الذي ينتهي فيه ، حيث قد يكون من غير اللائق أن يشرح للفريق لماذا قام بهذا النشاط إذا لم يكن يعرف كيف.

يمكن لـ Scrum Master التحقق مع شخص مستعد لتولي النشاط بموجب الخطة القديمة ، إذا كان عليه القيام بشيء مثل هذا من قبل. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فمن المؤكد أن هناك شخصًا في الفريق أكثر خبرة في هذه المسألة يمكنه المساعدة. وإذا لم يكن لدى الفريق بأكمله خبرة في هذا المجال ، يمكن أن يتولى Scrum Master مهمة البحث عن خبراء في فرق أخرى أو المجتمع.

لدي ممارسة مكافأة إضافية ، والتي تساعد الفريق حقًا على تنفيذ الخطة - تعليق الأنشطة من الخطة في مكان بارز للفريق. من الناحية المثالية ، أخذ كل عضو من أعضاء الفريق الذي مارس نوعًا من النشاط ملصقًا للقيام به لتعليقه في مكان بارز على سطح المكتب وعدم نسيانه. يقولون أنه إذا كان الهدف أمام العين ، فإن الشخص يذهب بوعي ودون وعي. يعجبني هذا النهج أكثر من تذكير الفريق بانتظام بأن الرجعية تقترب وتستحق التحديث في الذاكرة لما كانت عليه الخطة في المرة الأخيرة.

لذا ، شاركت أفكاري حول أول ثلاثة مضادات استرجاعية في فرق Agile التقيت بها في ممارستي ، وهناك نوعان آخران ، لا أقل إثارة للاهتمام ولا أقل شيوعًا.

سأكون سعيدًا لسماع قصصك وملاحظاتك حول الآثار التي تنجح والتي لا تعمل. أخبرنا عن التقنيات والتقنيات التي تمتلكها لبناء استرجاع فعّال. هل تخمن ما هما مضادان للخطأ أخطط للتحدث عنه في التكملة؟
 

More articles:


All Articles