Get best of the week

كيف يتم تنظيم أمازون

مثل العديد من الشركات الأمريكية الأخرى ، تم بناء منظمة سير العمل في Amazon على المبادئ الأساسية التي تهدف بشكل أساسي إلى مساعدة الموظفين على اتخاذ القرار الصحيح بناءً على قيم الشركة. تحدثنا مع مدير المنتج في أمازون ، الذي تحدث عن المبادئ التي تتبعها الشركة ، وكيف تساعد في المهام ، وما هي العمليات التي يمر بها الفريق عند تطوير منتج جديد. أدناه تركنا رابطًا لمقطع فيديو مع مقابلة كاملة.

مهمة الأمازون والرؤية والمبادئ


حسب فهمي ، فإن مهمة أمازون هي أن تكون الشركة الأكثر توجهاً نحو العملاء في العالم. يتم تطوير جميع المنتجات التي تعمل عليها الشركة بهدف صنع المنتج لأول مرة للعميل ، ثم زيادة مبيعاتها.

هناك 14 مبدأ تعيش فيها الشركة ويتم استخدامها في جميع عمليات العمل. هذه المبادئ أساسية تمامًا ، وليست شيئًا خاصًا. يتم توجيههم من خلال إطلاق منتج جديد أو أثناء المقابلات أو عند إبداء الرأي لزميل. إنهم لا يجبرون على الحفظ ، ولكن عندما تعمل في شركة ، إذا كنت لا تريد ، لا تريد ، تبدأ في اتباع هذه المبادئ.

كثير منهم يذهبون مع بعضهم البعض. على سبيل المثال ، مثل Think Big و Bias for Action. يقول أحدهم ، "فكر عالميًا" ، والآخر يقول: "التصرف ، وليس التخطيط". في الواقع ، هناك العديد من هذه المبادئ التي تتعارض مع بعضها البعض. لكن هذه هي النقطة الأساسية. إذا تم تثبيت الموظفين على مبدأ Think Big ، فسيتمدد الجميع المواعيد النهائية. وإذا تم الالتزام فقط بالتحيز للعمل ، فإنها ستنفذ المشاريع الصغيرة بسرعة ولن تفكر في المشاريع الكبيرة.

يقول الكثير إن ثقافة الأمازون أكثر تطلبًا. يأتي الناس هنا للعمل والدراسة والتطوير. وعندما يتعبون ، انتقل إلى Microsoft.

وذلك لأن أمازون شركة أكثر ديناميكية وسرعة النمو. نحن نحاول النمو في اتجاهات مختلفة. لكن نموذج الأعمال الخاص ببوينغ ومايكروسوفت لم يتغير لسنوات عديدة. لدى Google الشيء نفسه: يظل محرك البحث مصدر دخله الرئيسي.

يتم تشجيع أمازون على إنشاء أفكار جديدة باستمرار. هناك دائمًا الكثير من المشاريع في عملية التطوير. عندما ينتهي العمل على منتج واحد ، يتحول الجميع على الفور إلى منتج آخر. وفي الوقت نفسه ، يتم دائمًا وضع أهداف عالية لكل مشروع داخل الأقسام.



عملية تطوير المنتج


أول شيء يجب عليك فعله قبل تحديد المهمة هو اختبار الفرضية. لهذا ، يتم استخدام MVP أو MLP. بناءً على هذه المفاهيم ، يتم تجميع وثيقة كبيرة ، ثم ينظر فيها الفريق بأكمله. يجب إبراز شيئين في الوثيقة:

كيف سيحل المشروع مشكلة العملاء؟ يحتوي المستند على صفحة واحدة من أجل شرح الفكرة بإيجاز ونقل قيمتها.

ما الأسئلة التي يمكن للمستهلكين طرحها حول المنتج؟ والأسئلة الفنية: كيف نستثمر؟ من أين تشتري المعدات التقنية؟ من سيكون المقاول؟ يجب وصف كل شيء في المستند بتنسيق الأسئلة والأجوبة.

إذا فهمنا أن الجميع أحب الفكرة ، فإنها تدخل في التنمية. يقوم مدير المنتج بتجميع قائمة بالمتطلبات ويقسمها في مرحلة الإصدار الرشيق. يتم تنظيم كل شيء بهذه الطريقة من أجل اختبار شيء واحد خطوة بخطوة والحصول على تعليقات.

أهم شيء في الفريق هو عدم انتظار التعليمات. إذا وصلت إلى الرأس مع نوع من المشاكل ، فيجب أن يكون لديك حل بالفعل. ويمكن للمدير فقط إعطاء ملاحظات - سواء وجدت حلاً جيدًا أم لا.

لدى الفريق دائمًا جدول زمني للأيام التي سيتم الانتهاء فيها. كل أسبوع ، يجتمع الموظفون لمناقشة المهام. نعرضها على لوحة عدادات بالحالات - الأخضر والأصفر والأحمر.

الأخضر يعني أن كل شيء على ما يرام ، ولا يلزم الانتباه إلى المهمة. الأصفر - حدث خطأ ما ، لكننا نعرف كيفية إصلاحه. على سبيل المثال ، خططوا لإنهاء المشروع بحلول 1 مايو ، ولكن كانت هناك مشكلة سنحاول حلها بحلول 1 مايو. والأحمر - حدث خطأ ما ، ولا نعرف حتى الآن كيف نلتزم بالمواعيد النهائية.

بعد ذلك ، يعرض كل مطور عروض توضيحية مع العمل المنجز. خلال هذه الاجتماعات ، لدى مدير المنتج الفرصة لإبداء الرأي وتغيير مسار المهمة. بالنسبة للبقية - فرصة لطلب المشورة من الزملاء ، إذا لم يكن من الواضح كيفية حل إحدى المشاكل. تدعم تقارير الفريق الأسبوعية الثقافة الرشيقة عندما يحاول الجميع إطلاق شيء ما للإفراج عنه ، بدلاً من الانسحاب معه لمدة عام كامل.

عندما يكون المشروع جاهزًا ، تتم الموافقة عليه من قبل مدير المنتج وإرساله إلى المرحلة التالية - الاختبار. لدى الشركة مختبرين داخليين يتحققون مما إذا كانت الميزة ستنكسر ، ومجموعة من مختبري الإصدارات التجريبية ، الذين بدورهم يقدمون ملاحظاتهم. بعد اختباراتهم ، يتم إطلاق التطوير في غضون يومين. وهنا ينتهي العمل في المهمة.



تنظيم عمليات العمل في الشركة


سكروم - طريقة لتحديد أولويات المهام في الأسابيع 2-3 القادمة - للسباق.

Sprint هو مثل هذا المدى القصير الذي تقول فيه: "حسنًا ، في العشرة أسابيع القادمة سنقوم بهذه المهام العشر. وسوف نعمل عليها فقط ولا شيء غير ذلك. " هذا له إيجابياته وسلبياته. من ناحية ، لا تشتت انتباهك مهام أخرى. ولكن عليك أن تقوم بإضافات باستمرار ، وسوف يقومون بالسباق كثيرًا.

لا يوجد شيء من هذا القبيل في البرمجة التي جلست للتو وبدأت في كتابة التعليمات البرمجية. أولاً ، يجمع مدير المنتج جميع المتطلبات ويصف وظائف المنتج الجديد. ثم يذهب كل شيء للتصميم. يجلس المبرمجون ويصفون ما سيحتاجون إلى القيام به بناءً على المتطلبات ، على سبيل المثال ، التكامل مع النظام ، وإنشاء إطار عمل محدد ، إلخ. المرحلة الثالثة هي الرمز قيد التقدم ، حيث يجلس الموظف بالفعل ويبدأ في كتابة الرمز. ثم الاختبار. والمرحلة الأخيرة هي الإفراج.

وهنا كانبان هو منهجية تضع فيها حدودًا لكل مرحلة. لا يمكن أن تحتوي مجموعة "المتطلبات" على أكثر من 3 وظائف. لا يمكنني إضافة مهام جديدة إلى أن أحول أيًا من المتطلبات إلى التصميم.

أي أن تدفق المهام منظم. إذا كان لديك المزيد من المطورين ، يمكنك توسيع المهام. مزايا المنهجية هي أنها مرنة. ناقص - يمكن أن يتغير تحديد الأولويات باستمرار على عكس سكروم. في أي وقت ، يمكنك تضمين مهمة لم تكن موجودة من قبل.

كلا النهجين يتعلقان بمنهجية رشيقة. المعنى هو أنك تقوم دائمًا بتقسيم إصدار كبير إلى قطع صغيرة وإطلاقها كلما أمكن ذلك حتى لا تفعل ما لا يحتاجه المستخدم.

في سكروم ، نقوم بتقييم كل مهمة في نقاط. لا يمكنك قياسها بأي شيء ، فهي ذات قيمة نسبية. على سبيل المثال ، تعد المهمة 4 نقاط أكثر من المهمة المقدرة في 2. تسمح لك هذه النقاط بمعرفة مدى إغلاق المطور لمهمته.
في كانبان ، هذا أكثر تعقيدًا.

قاعدتنا الأخرى هي أخذ 3 مهام فقط في العمل. إذا كان لدى الفريق 10 مطورين ، فعندئذ يعمل الجميع على هذه المهام ، فلا يمكن لأحد أن يأخذ واحدة جديدة. لأنه إذا قام كل مطور بمهمة واحدة ، والتي تستغرق شهرين من وقت التطوير ، فلن يكون هناك سوى إصدارين في الشهر ، على التوالي.

هذا هو السبب في وجود قيود على 3 مهام على الأقل ، لكل منها 3 مطورين. علاوة على ذلك ، إذا تم إطلاق سراح شخص ما ، فلن يتمكن من تنفيذ مشروع جديد. يجب أن يساعد الزملاء على إكمال بقية المهام المحددة للسباق. وفقط بعد إطلاق المشروع ، يمكنك القيام بمهام جديدة.

More articles:


All Articles