Get best of the week

الثقافة كأساس لتوسيع فريق x2 كل عام. حول أخطاء التوظيف وثقافة ملائمة

أنا أعمل كمدير تطوير في Miro وأشارك بنشاط في التوظيف. على مدار السنوات القليلة الماضية ، تضاعف فريقنا سنويًا وأصبح متعدد الثقافات ؛ لقد فتحنا مكاتب في أمريكا وأوروبا.

قبل 5 سنوات ، في بداية مرحلة النمو السريع ، لم تكن عمليات التوظيف والتوظيف الخاصة بنا جاهزة لذلك ، مما أدى إلى أخطاء في التوظيف وترك ثلث الموظفين. بالإضافة إلى التثبيط القوي ، هدد ذلك بفقدان ثقافتنا الداخلية ولم يسمح لنا بالنمو أكثر. كان من الضروري تغيير الوضع جذريا.

سأخبرك كيف ساعدنا البحث عن تجربة شركات التكنولوجيا الناجحة في التركيز على إدارة ثقافة الشركة والتعامل مع أخطاء التوظيف وبناء العملية بحيث ينمو الفريق اليوم × 2 سنويًا ولا يزيد معدل الدوران عن 5٪.

هذه المقالة هي نسخة منقحة.أدائي في Saint TeamLead Conf . في نهاية المقال قائمة بالمصادر المفيدة حول موضوع العمل مع ثقافة الشركات في شركات التكنولوجيا.


قضايا التوظيف أثناء النمو السريع


عنق الزجاجة في التوظيف. منذ السنوات الأولى من وجود الشركة ، أجرى الرئيس التنفيذي للمقابلات النهائية مع جميع المرشحين ، وهو أيضًا المؤسس المشارك للشركة. خلفه كانت الكلمة الأخيرة: لقد فهم أفضل ما يجب أن تكون عليه الشركة في المستقبل وأي الفريق مطلوب لذلك. عندما زاد عدد المقابلات النهائية إلى 3-5 في الأسبوع ، توقف المدير التنفيذي عن الحصول على الوقت لإجراءها ، وبدأ هذا في إبطاء العملية. كان على استعداد لنقل هذه المهمة إلى Timlids ، لكننا لهذا السبب كنا بحاجة إلى مبادئ عامة لصنع القرار ، والتي لم يتم صياغتها في ذلك الوقت.

مقابلات الفريق غير فعالة.منذ تأسيس الشركة ، تقرر إجراء مقابلة جماعية. كان من المهم بالنسبة لنا أن تتاح الفرصة للفريق بأكمله الذي سيعمل فيه الشخص للتعرف عليه مسبقًا وتحديد ما إذا كانت ترغب في العمل معه. بالنسبة للمرشح ، كانت فرصة التعرف على الفريق بأكمله مقدمًا مفيدة أيضًا. في السنوات الأولى من وجود الشركة ، تجمع من 3 إلى 5 أشخاص في هذه المقابلات ولم تكن هناك مشاكل. مع مرور الوقت ، بدأت مقابلات الفريق تجمع ما يصل إلى 15 شخصًا. وسقطت العملية.

لم يفهم العديد من المشاركين غرضهم ودورهم في المقابلات الجماعية ، لكنهم جاءوا لأنهم "معتادون". لم تعلم Timlids والموارد البشرية الناس كيفية إجراء المقابلات ولم تشرح كيف وما هي الأسئلة التي يجب طرحها ، وما هو المهم للتعلم ، وكيفية التقييم. هذا الانخفاض في المشاركة: يعتقد الناس أنهم يضيعون وقتهم ، ويصمتون في المقابلات ، ونتيجة لذلك ، لم يفهموا كيفية اتخاذ قرار بشأن المرشح.

أدى عدم وجود وصف رسمي للعملية والسياق العام إلى حقيقة أنه نتيجة للمقابلة ، لم يتمكن الناس من الموافقة وترك القرار النهائي للرئيس التنفيذي ، الذي كان في ذلك الوقت في رحلة عمل ، دون القدرة على الاستجابة بسرعة. كل هذا تسبب في ارتباك وتوتر للفريق والمرشح.

درجات مختلفة في المقابلات عبر الثقافات.تفاقمت مشاكل مقابلات الفريق عندما فتحنا مكاتب أجنبية وزملاء من روسيا وأوروبا وأمريكا بدأوا في المشاركة في المقابلات. جعلت الاختلافات في الثقافات الوطنية صنع القرار وفرص العمل أكثر صعوبة. على سبيل المثال ، في أمريكا ، من الطبيعي تمامًا تغيير الوظائف كل عامين ، في روسيا غالبًا ما نعمل في مكان واحد لفترة طويلة ، ويمكننا اعتبار التغييرات المتكررة في الوظائف سلبية. وهذا مجرد مثال صغير ، كان هناك عدد كبير منه في الواقع.

لحل هذه الصعوبات ، قمنا بإضفاء الطابع الرسمي على عملية التوظيف ، ووصف كل مرحلة بالتفصيل ، وعقدنا ورش عمل للمقابلات. لكن كل هذا لم يساعد في حل الصعوبة الرئيسية - عدم وجود فهم مشترك لكيفية اتخاذ قرار بشأن التوظيف وسبب ذلك.

الثقافة في شركات التكنولوجيا


إذا كانت هناك مشكلة ، اكتشف كيف حلها الآخرون. بناءً على هذا المبدأ ، أجرينا دراسة حول كيفية حل الشركات الصغيرة الناشئة في مجال التكنولوجيا والشركات سريعة النمو و "وحوش السوق" لحل هذه المشكلات.



أظهرت نتائج الدراسة أنهم جميعا اهتموا اهتماما كبيرا بالثقافة الداخلية ، وتم بناء العديد من العمليات الأساسية - توظيف وتطوير الناس ، وتطوير المنتجات - على أساسها. لم يكن يكفي القيام بمنتج رائع فحسب ، بل كان من الضروري بناء ثقافة وإدارتها.
"تبني كل شركة شيئين: المنتجات التي تبيعها ، والثقافة داخل الشركة".

"مثل أي تجربة عشوائية ، فإن نتائج ترك شكل الثقافة دون رادع يمكن أن تختلف من عادلة إلى كارثية." تثاقل

كانت الخطوة الأولى لذلك هي وصف الثقافة الحالية ، بحيث يكون لدى الفريق نقطة بداية ومساحة للعمل:
"إن تدوين هذه المعتقدات في كتيب يجعلها ملموسة ، والأهم من ذلك ، قابلة للتحرير. إن جعل الشركة أفضل منتج لدينا هو مبدأ إرشادي ، ولكن لا يمكننا بسهولة تحسين ما لم نفصح عنه ". معسكر القاعدة

الثقافة الموصوفة ، ثم يتم تحويل الحمض النووي الخاص بها إلى كتيب الموظف أو رمز الثقافة: مجرد مستند نصي مثل Basecamp أو كتاب كامل مع رسوم توضيحية مثل Valve . وهي تستند إلى قيم الشركة ، والطريقة التي تفهم بها الشركة الثقافة ، والرسالة ، والمبادئ التوجيهية ، وطقوس الفريق ، ومعايير السلوك المقبولة.

إذا كنت مهتمًا بالنظر إلى المزيد من الأمثلة ، أوصي بمجموعة كبيرة من المواد من زميلي آنا دفورنيكوفا.



ما هي ثقافة الشركات ولماذا


ماذا تعني الثقافة بالنسبة لنا؟
كل شركة تعرف الثقافة بطريقتها الخاصة. الجواب الصحيح غير موجود.



الثقافة بالنسبة لنا

  • المبادئ التي نتخذ بها القرارات ؛
  • الطريقة التي نتواصل بها مع الأشخاص داخل وخارج الشركة: الزملاء والمرشحين والمستخدمين ؛
  • طريقة عملنا ؛
  • السلوك الذي يجعلنا ناجحين.

ندرج الثقافة في جميع العمليات الهامة ، نحصل على هذه الوظيفة "الغراء" للشركة. للثقافة أيضًا وظيفة تحكم وصفها آندي جروف جيدًا في إدارة الإنتاج العالي . عندما يتغير كل شيء بسرعة في مواجهة عدم اليقين وتنمو الشركة ، فإن الثقافة هي الشيء الوحيد الذي يسمح لك بالتأكد من اتخاذ القرارات الصحيحة ، بما في ذلك في التوظيف. من المستحيل وصف كل شيء في التعليمات ، وتعمل الثقافة حيث لا تعمل التعليمات واللوائح. لا توجد ثقافة



الرؤية والرؤية

في فراغ ؛ إنها تعتمد على شيء ما. كقاعدة ، هذه هي المهمة والرؤية ، وتاريخ الشركة ، وأهدافها ، واتجاهات السوق.

هل تهتم الأعمال بالثقافة؟ هل تساعد الثقافة في تحقيق أهداف الشركة؟ الثقافة وحدها ليست هدفًا تجاريًا ، ولكنها تسمح لك ببناء فريق قوي يمكنه تحقيق أهداف عملك.

تايلر بالمر، VR العمليات في Patreon، يكتب أن ثقافتهم تقوم على فريق والثقافة والأعمال. بهذا الترتيب ، لأن الثقافة مؤشر على نجاح الأعمال:
"نحن نعتقد أن إنشاء الأساس المناسب مع الفريق والثقافة المناسبين يحدد ما إذا كنا سنستمر كعمل تجاري أم لا. سيتغير ويجب أن يتغير منتج أي شركة بمرور الوقت. إن مواءمة الفريق حول القيم الثقافية سترشدك خلال تلك التحولات ؛ ثقافة ضعيفة التعريف أو ضعيفة ستفشل ".

PandaDoc ، تبدأ مدونة الثقافة بقصة المؤسسين وأسباب إنشاء الشركة.

في عملنا حول الثقافة ، بدأنا بوصف المهمة والرؤية. في إحدى الجلسات الإستراتيجية ، طرحت الإدارة العليا على نفسها أسئلة: "ما الذي يحدث في عالم التعاون؟ ماذا علينا أن نفعل مع هذا؟ " نريد المساهمة في تغيير طريقة تفاعل الناس حول العالم.


2018

استنادًا إلى الإجابات ، صاغوا مهمة ورؤية ، وأظهروها للفريق بأكمله ، وجمعوا التعليقات ، وأجروا عدة تكرارات - وحصلوا على النتيجة النهائية التي كانت الشركة موجودة بها لعدة سنوات:
We are on a mission to empower teams to create the next big things by providing best solutions for collaboration.

To live in the world where teams can create products and services together as if they are in the same room regardless of where team members are located.

70+


الثقافة كمنتج. من خلال تحليل ثقافة شركات التكنولوجيا ، تعلمنا عن نهج Asana - الثقافة كمنتج ("قررنا التعامل مع الثقافة كمنتج"). في الواقع ، إنها تمثل الدورة الأساسية لتطوير المنتج:



نحن كشركة منتج ، قريبون من هذا النهج ، لذلك أخذناها كأساس للعمل مع الثقافة. وهذا يعني أننا نبدأ بالبحث في تجربة المستخدم للموظفين ، وإنشاء إصدار عمل يعمل على الحد الأدنى من المنتج ، واختباره ، وتحسينه بناءً على التعليقات ، والتقاط وتصحيح "الأخطاء الثقافية" ، وتحسين المنتج نفسه و "توصيله" إلى المستخدمين. ونكرر هذه الدورة عدة مرات حسب الضرورة.

يركز هذا النهج على المستخدم النهائي ، ويعطي الحق في ارتكاب الأخطاء وإمكانية التحسين. كان من المهم بالنسبة لنا أن تشارك الشركة بأكملها في العمل على الثقافة. في بداية العمل على صياغة القيم في عام 2018 ، استخدمت الشركة أكثر من 70 شخصًا في روسيا وأوروبا وأمريكا. لقد شاركنا الجميع.

اجمع القصص. الخطوة الأولى جمعنا رأي كل موظف حول ثقافة الشركة. للقيام بذلك ، طلبوا من الجميع الإجابة عن 5 أسئلة (تم جمعها عبر نموذج Google). تمت كتابة الأسئلة علانية وليس في الجبين. لم نسأل "ما هي قيم الشركة" ولكننا شجعنا الناس على رواية القصص. كان الاستبيان مجهولاً ، ولكن في النهاية منحنا الفرصة للاشتراك في أولئك الذين يريدونه (جميعهم تقريباً مشتركون).

الأسئلة

  1. , , Miro (, « »)? ?
  2. , Miro ? ?
  3. , Miro. ?
  4. , . .
  5. « », : Miro teammate?

تم جمع الإجابات في غضون أسبوع ، وتم ملؤها من قبل الجميع. ونتيجة لذلك ، لم نتلق أرقامًا جافة ، ولكن العديد من القصص التي كشفت عن ثقافة الشركة وشعورها لكل موظف. لكن كل هذا يمثل عشرات الصفحات من نص غير منظم.



تجمع علاوة على ذلك ، قامت مجموعة العمل بتحليل كل إجابة ووضع علامات دلالية مقابل كل إجابة. اتضح أكثر من 30 علامة. ثم قمنا بدمجها في مجموعات ، وقمنا بترتيبها وشكلنا النسخة الأولى من القيم على أساس الأكثر تكرارًا.

ثلاثة مستويات من التفاصيل. بعد تحديد القائمة النهائية للقيم ، أضفنا مستويين إلى كل منهما: وصف قصير في جمل عديدة وأمثلة ملحوظة للسلوك.

سأظهر ثلاثة مستويات على سبيل المثال:

  • القيمة: احتضان الثقة لتحويل الفشل إلى انتصارات
  • الوصف: نحن نثق ونساعد بعضنا البعض. لا بأس في ارتكاب أخطاء وليس مخيفًا في التجربة لأننا نخلق بيئة آمنة وداعمة.
  • أمثلة على السلوك (يتصرف عضو فريق True Miro على هذا النحو): موجه لحل المشكلات ، بدلاً من البحث عن شخص يقع عليه اللوم. يطلب المساعدة ، يعترف علنا ​​بالأخطاء. يساعد الآخرين ، ودود. يثق بالآخرين. يعزز جو ديمقراطي سهل وغير رسمي في الفريق.

اختبارات. ذهبنا للتحقق من صحة القائمة الناتجة: لقد علقنا القيم في المكاتب وطلبنا كتابة انطباعاتنا عنها ، وأجرينا مقابلات شخصية وجماعية مع الموظفين ، وطرحوا الأسئلة التالية:

  • هل هذا الجانب من حياة الشركة مهم لنجاحنا على المدى الطويل؟
  • هل يرتبط هذا الجانب بجميع إدارات الشركة وجميع الموظفين؟
  • ?
  • - ̆ ?
  • ?

كل "البق الثقافي" نحن ثابت وثابت. أمثلة على "الأخطاء الثقافية": نقول شيئًا ونفعل شيئًا آخر ؛ القيمة الموصوفة لا تشجع الإجراءات التي تهمنا ؛ لا يتعلق بنا على الإطلاق.

لذلك قمنا بصياغة قيمنا ↓↓↓



بعد ذلك ، تمت إضافة الميمات والقصص الداخلية إلى هذه المستويات. إنهم يجعلون الثقافة حية. على سبيل المثال ، في الهاكاثون الداخلي قمنا بعمل حزمة ملصقات مع ملصق ANCHLAD؟ ("لكن هل أنا لا أعمل هراء")؟ فمن ناحية ، يتعلق الأمر بـ "نعم للعاطفة" ، "لا للهدوء". من ناحية أخرى ، فهي مرتبطة بقصة أحد فرقنا ، التي عقدت اجتماعاتها بهذا الاسم أسبوعيًا.

ماذا بعد؟ علاوة على ذلك ، قمنا بتضمين القيم / المبادئ الموضحة في العمليات الرئيسية للشركة: التوظيف ، وتكييف الوافدين الجدد ، والتدريب والتطوير ، ونظام التغذية المرتدة ، والتخطيط الوظيفي ، والاتصالات الداخلية ، وما إلى ذلك.

تغييرات التوظيف


سأخبرك كيف قمنا بتغيير عملية التوظيف من خلال الثقافة.

كتيب الثقافة الملائمة

في المقابلات ، من المهم بالنسبة لنا تحديد شيئين رئيسيين: مدى توافق المرشح مع الدور (الملاءمة الوظيفية) وثقافتنا (الملاءمة الثقافية). الجميع قادرون تقريبًا على اختبار المهارات المهنية ، ويصعب التعامل مع الثقافة الملائمة. لذلك ، قمنا بإنشاء دليل لتوظيف المديرين وجميع المشاركين في المقابلة. يحتوي على قيم وأمثلة على السلوك لكل منها ، والأسئلة التي يمكن أن تتحقق من امتثال المرشح لكل قيمة ، وتوصيات لتفسير الإجابات.

الأسئلة مفتوحة وإسقاطية. على سبيل المثال ، كيف يمكنك معرفة ما إذا كان المرشح هو نعم للعاطفة ، لا لهراء؟ نعتقد أن الشخص الذي لديه هذه القيمة لا يخلق أطنانًا من التعليمات للجميع ولا يبني حواجز رسمية في الاتصالات والعمليات. بالنسبة لهذا المرشح ، يمكنك أن تطلب التحدث عن كيفية ترتيب سير عمل معين في فريقه السابق ، وكيف تمكنوا من العمل على العملية ، ومن قام ببنائها ، وكيف يرتبط بالتعليمات والإجراءات الرسمية.

ثم يمكنك تفسير إجاباته:



بطبيعة الحال ، لا يمكن تحديد كل شيء من خلال الأسئلة ، والإجابات مرغوبة اجتماعيًا. ولكن على أي حال ، تعمل هذه التعليمات وتساعد الفرق في المقابلات. بالإضافة إلى ذلك ، فإنه يسمح لجميع المشاركين في المقابلة بفهم ما يحدث: عندما يطرح شخص ما سؤالاً ، يفهم الآخرون أننا نتحقق من هذا السؤال ولماذا.

بطاقة قياس الأداء (الاستبيان - الاستبيان)

بعد المقابلة ، يقوم جميع المشاركين بملء الاستبيان في نظام الموارد البشرية. ثم تسمح لك نتائج الاستبيان المجمعة باتخاذ قرار التوظيف. بالإضافة إلى تقييم الخبرة والمهارات في الاستبيان ، هناك قسم حول الملاءمة الثقافية. تعتبر التصنيفات في هذا القسم مهمة أيضًا في صنع القرار ، وكذلك تقييمات المهارات.



مدير التوظيف وقرار التوظيف

هذه ميزة جديدة في الفريق ، وليست وظيفة منفصلة. يشارك مدير التوظيف ، مثل أي شخص آخر ، في تطوير المنتج ، ولكنه في نفس الوقت يفهم عملية التوظيف بأكملها ، ويعرف أولويات التوظيف في الشركة وفي كل فريق على حدة. جنبا إلى جنب مع المجند ، يقود المرشح للعرض. عادة يتم تنفيذ هذه المهمة من قبل قادة الفريق.

قبل تقديم عرض للمرشح ، يحمي مدير التوظيف هذا القرار أمام الإدارة العليا. للقيام بذلك ، يكتب قرار توظيف - يصف بإيجاز وإيجاز سبب توظيف هذا الشخص وما هي مخاطر هذا القرار. عنصر منفصل هناك دائما ثقافة مناسبة. لإعداد هذه الوثيقة ، يقوم المدير مع المجند بتحليل جميع بطاقات النقاط ، ويكتشف التفاصيل إذا لزم الأمر (على سبيل المثال ، عندما أعطى الفريق بأكمله درجات عالية ، باستثناء مشارك واحد).



التكيف مبتدئ

أثناء التكيف ، من المهم بالنسبة لنا ليس فقط غمر الشخص بأسرع وقت ممكن في العمليات وجعله "وحدة قتالية" ، ولكن أيضًا للتحقق من جميع المخاطر من قرار التوظيف.

لكل وافد جديد خطة عمل يومية ، وقائمة أسبوعية بالأهداف ، تمت صياغتها في شكل "ما أعرفه بنهاية هذا الأسبوع" و "ما يمكنني القيام به بنهاية الأسبوع" ، وهناك مقاييس للأداء يمكن من خلالها الوافد الجديد وقائد فريقه وجميع سيقدر الفريق نجاح فترة التكيف. لدينا نظام تغذية راجعة متطور ، لذلك إذا حدث خطأ ما ، خاصة إذا قام المبتدئ بعمل ما يتعارض مع ثقافتنا ، يشرح له الزملاء والموجه له ما هي المشكلة ويساعد على تصحيح السلوك.


خطة ميرو للتكيف مع الموظف الجديد

بالإضافة إلى ذلك ، يُعقد اجتماع مدونة الثقافة للمبتدئين كل بضعة أشهر ، حيث يتحدثون عن ثقافة الشركة ، وتاريخ ظهور القيم وأمثلة على السلوك الذي يؤكدها. مرة كل ربع سنة ، يجتمع الرئيس التنفيذي مع القادمين الجدد إلى محادثات المؤسس ، حيث يتحدث عن تاريخ الشركة ومهمتها ورؤيتها واستراتيجيتها وحيلها.

النتائج


سمح لنا كل ما سبق بحل الصعوبات التي واجهتنا في بداية مرحلة النمو السريع:

  • اختفى "عنق الزجاجة" من عملية التوظيف. قام المدير التنفيذي بتسليم قرارات التوظيف النهائية إلى مديري التوظيف بسبب حقيقة أننا قمنا بصياغة قيم ومبادئ صنع القرار في قانون الثقافة ويوافق الفريق بأكمله معهم ويعرف كيف يعمل معهم.
  • أصبحت المقابلات أكثر شفافية: كانت هناك معايير تقييم مشتركة ، وأصبحت القرارات متوازنة ومتسقة ، وأصبح سبب الرفض مفهوما ، وتم إصلاح مخاطر التوظيف في مرحلة العرض وتم التوصل إليها أثناء التكيف.
  • كل هذا أدى إلى حقيقة أنه منذ بداية العمل في الثقافة ، ارتفع عدد الموظفين 6 مرات ، وانخفض معدل دوران الموظفين من 20-30 ٪ إلى 5 ٪ ، وفي الوقت الحالي هو 2 ٪ فقط. بالنسبة لشركة دولية تضم 300 شخص ، يعد هذا مؤشرًا ممتازًا.



نعمل الآن على المراحل التالية من إدخال الثقافة بشكل أعمق في العمليات: نقوم بتحسين التخطيط الوظيفي ونظام المكافآت وجودة الاتصالات الداخلية.

ماذا ترى وقراءة


  1. ثقافة أسانا كمقاربة منتج ، المبادئ التي وضعناها في عمليتنا للعمل مع الثقافة
  2. : . Culture Code. — , People Team Lead, .
  3. , — HR API.
  4. () — , Head of Product.
  5. , : , Friday Wins Fails Night.

More articles:


All Articles